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1、第七章 計劃與計劃工作 【學習目的與要求】 1． 定義計劃 2． 說明計劃的作用 3． 描述計劃的主要類型 4． 解釋計劃的過程 5． 掌握計劃的主要技術 【導入案例】 永勝公司的計劃困境 十五年前，永勝公司的總經(jīng)理張誠志靠販運水泥起家，憑苦干、借機遇，發(fā)展到今天已是一個擁有幾千萬資產(chǎn)的民營大企業(yè)。總公司現(xiàn)擁有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和房地產(chǎn)公司，員工300多人。自公司成立以來，公司的管理全靠張總個人的經(jīng)驗，從來沒有通盤的目標與計劃。 近年來，公司的日子愈發(fā)不好過了。由于成本上升，市場競爭加劇，建筑分公司的創(chuàng)利逐年減少，處于略有盈余的維持狀

2、態(tài)。貿(mào)易分公司也只是靠以前的家底維持公司的日?；顒?，大筆生意幾乎沒有了。房地產(chǎn)分公司更是一年不如一年，房地產(chǎn)市場疲軟，公司手里積壓的幾十套房產(chǎn)成為公司巨大的負擔。但公司也有一些發(fā)展的機會，如做小型柴油機的代理商；開拓市中心商業(yè)街工程，雖投入較大，但利潤可觀。 總之，擺在張總面前的困難很多，但機會也不少。新的一年到底該干什么?以后的5年、10年又該怎樣發(fā)展？該怎樣制訂公司的目標與計劃？張誠志總經(jīng)理現(xiàn)在正苦苦思考著這些問題。 資料來源：芮明杰，管理學.上海：上海人民出版社，2005. 思考： 1．永勝公司是否應制訂公司中長期的發(fā)展計劃？為什么？ 2．如果你是張總，你該如何制訂公司的發(fā)

3、展計劃？ 永勝公司的困境在于：隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化，如何通過有效的計劃在權衡客觀的需要和主觀的可能的基礎上，抓住機會為組織中各項管理工作確立目標，以及實現(xiàn)目標的途徑，從而確保公司的市場競爭優(yōu)勢實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這就需要我們重點回答如下問題：計劃的作用何在？如果你想制定出有效的計劃方案，應該遵循哪些步驟、選擇那些計劃方法？我們將在本章討論這些問題。 第一節(jié) 計劃的基本問題 計劃是管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，也是管理的首要職能。只有在計劃確定了之后，管理的其他活動才能進行，并且都隨計劃和目標的改變而改變。 一、計劃的含義與作用 （一）計劃的含義 計劃，從廣義來理解，就是對未

4、來所要從事的事業(yè)的謀劃、規(guī)劃或打算。這是一種靜態(tài)的理解。若從動態(tài)的角度來理解，則計劃可以理解為：準備在未來從事某項工作，預先確定行動的時間、方法、步驟、手段等等的過程。從企業(yè)角度看，這一過程包括：確定總任務，鑒定生產(chǎn)主要成果的領域，并規(guī)定具體目標以及制定為達到目標所需的政策、策略、規(guī)則、程序和預算。它常常以敘述的方式出現(xiàn)，簡明地列出目標（或指標）和達到目標的手段（見表 6-1）。有時它用預算、圖表或網(wǎng)絡的方式來表達單位計劃的財務內(nèi)容。 總之，計劃是對未來的預測和安排，是為了完成某項工作而預先確定的行動方案，是需要、欲望、動機等心理因素與行動之間的過渡階段，是“實踐理性”。它把現(xiàn)實的心理因素與

5、預期要實現(xiàn)的行動聯(lián)結起來，是通向未來的橋梁。小至個人，大至國家都有自己的動機、目的，都試圖通過行動使目的得以實現(xiàn)，因而都需要通過制訂計劃，實施計劃來達到各自的目的。 通俗地說，計劃必須回答如下六個方面的問題，即做什么（what to do it）？何時做（why to do it）？何地做（where to do it where to do it）？誰去做（who to do it）？怎么做（How to do it）？簡稱為“5W1H”。 （二）計劃的作用 哈羅德·孔茨說：“計劃是從我們現(xiàn)在所處的位置達到將來預期的目標之間架起來的一座橋梁。它把我們所處的這岸，和我們要去的對岸連接起來

6、，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能發(fā)生了。雖然，我們很少能夠預知確實的未來，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃，但是，除非我們搞計劃，否則就憑自然了?！边@段話高度概括了計劃在管理中的重要作用。具體說來，計劃的作用表現(xiàn)在如下三個方面： 1．計劃能為組織活動提供方向和目的 計劃首先要確定整個企業(yè)的目標，然后確定每個下屬工作單位的目標，以及確定長期的和短期的目標。在此基礎上，計劃還為目標規(guī)定預期結果，并且說明要去做哪些工作才能保證目標的實現(xiàn)，這樣就為組織中各級主管人員的工作指明了方向和目的，有利于企業(yè)通過精心分工和協(xié)作來安排經(jīng)營活動，可以把組織中全體職員的行

7、動統(tǒng)一到實現(xiàn)組織總目標上來。 2．計劃有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會，減少風險 彼得·德魯克曾指出，計劃當然不能完全消除在長期決策中的風險，但無論如何，計劃能幫助鑒定潛在的機會與威脅，并且至少能減少風險。多數(shù)組織是變化的環(huán)境中進行經(jīng)營的。它們必須準備接受變化，把變化作為動態(tài)的世界中經(jīng)營的不可避免的結果。而在這種不斷變化的環(huán)境中，組織要獲得持續(xù)的成功，就必須通過計劃職能，尋找盡可能最好的行動方案，以便抓住機會，減少風險。 表7-1 XX自行車公司計劃綱要 公司的宗旨： “成為全國低成本高產(chǎn)量的自行車制造者” “戰(zhàn)略計劃”概要 下一個5年，公司要成為全國的低成本高產(chǎn)量的自行車制造者。

8、做法是：集中資源，在各個經(jīng)營領域中提高效率，同時建立新的零售網(wǎng)去銷售低成本的自行車。 要達到的目的 生產(chǎn)部門 推銷部門 人事部門 必須降低每輛自行車的 最少要有500個新零售商 削減成本10% 生產(chǎn)成本，每輛降低12 銷售低成本的自行車；有針 元；提高生產(chǎn)能力，每 對性地開展廣告宣傳活動。 年生產(chǎn)10000輛 要采取的戰(zhàn)術 生產(chǎn)部門 推銷部門 人事部門

9、買8臺新的生產(chǎn)自行車 減少各地現(xiàn)行的銷售 降低成本，主要減少 車架的機器，安裝2條 力量，集中銷售人員 5個內(nèi)部聯(lián)系人員，進一步 新的自行車裝配線；設 于企業(yè)內(nèi)部，用他們 利用外面的經(jīng)紀人來搞好 立新的電子計算機控制 爭取到XX的以及另外 廣告宣傳和補充辦事人員。 存貨系統(tǒng)。 3個大型的出售成本較低 自行車的零售店。 3.計劃能為管理控制工作提供標準 一個有用的、科學的計劃能詳細說明將要完成什么任務。如公司的五年計劃明確規(guī)定：

10、在五年內(nèi)利潤要增長一倍。這個目標于是就成為一個標準來衡量和控制總經(jīng)理的工作執(zhí)行情況。計劃和控制是密不可分的，它們是管理的一對孿生子。沒有計劃的行動是盲目的行動，不可能進行控制。哈羅德·孔茨曾說：計劃是主管人員設計控制工作的準繩。如果沒有任何計劃而去進行控制，是毫無意義的。控制的實質(zhì)就是根據(jù)計劃糾正行動的偏差，從而保證行動方向的正確性?？梢?，計劃為控制提供了標準，為檢查和考核工作提供了尺度。 二、計劃的種類 按照不同的標準，可以將計劃分成不同的類型。 （一）按照計劃的期限劃分 按照計劃的期限，可以將計劃分為短期計劃、中期計劃和長期計劃。人們習慣將1年以內(nèi)的計劃成為短期計劃；2-5年的計劃

11、稱為中期計劃；5年以上的計劃稱為長期計劃。當然，這一劃分標準也不是絕對的。 （二）按照計劃的廣度劃分 計劃的廣度是指計劃內(nèi)容涉及到組織面的程度。照此可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃和行動計劃等。戰(zhàn)略計劃是指應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。行動計劃則指為了戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)，分階段、分職能、分部門對組織的資源進行調(diào)配以更有效率地實施戰(zhàn)略計劃、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。行動計劃還可以進一步細分為詳細的作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃與行動計劃在時間框架和涉及范圍上是不一致的，戰(zhàn)略計劃趨向于包含持久的時間間隔，覆蓋較寬的領域和不規(guī)定具體的細節(jié)。此外，戰(zhàn)略計劃區(qū)別于行動計劃與作業(yè)計劃的重要的一點是

12、，戰(zhàn)略計劃的一個重要任務是設定目標，而行動計劃與作業(yè)計劃均是假定目標己經(jīng)明確，只是提供行動方案。 （三）按照計劃的明確性程度劃分 按照計劃的明確性程度可分為指導性計劃和具體計劃(也稱為指令性計劃)。指導性計劃只規(guī)定一般性的指導原則，不把管理限定在具體的目標或是特定的行動方案上。這種計劃為組織指明了行動方向，但不提供實際的操作指南，具有內(nèi)在的靈活性。而具體計劃則具有明確規(guī)定的目標和一套可實行的操作方案。組織通常根據(jù)面臨的不確定性和可預見性程度的不同，選擇制定這兩種不同類型的計劃。 （四）按照制定計劃的組織層次劃分 按照制定計劃的組織層次可分高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。高層管

13、理計劃是由組織的高層管理人員來制定的，一般以整個組織為目標，著眼于組織整體的、長遠的安排，屬于戰(zhàn)略規(guī)劃；中層管理計劃是由中層管理人員制定的，一般著眼于組織中各部門的定位及相互關系的確定，既可能包含各部門的分目標等戰(zhàn)略性質(zhì)的內(nèi)容，也可能包含各部門的工作方案等作業(yè)性質(zhì)的內(nèi)容；基層管理計劃是由基層管理人員制定的，著眼于每一個崗位、每一個員工以及每個工作時間單位的工作安排，是屬于作業(yè)性的內(nèi)容。 （五）按照組織的職能業(yè)務劃分 按照組織的職能業(yè)務不同可分成生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務計劃和人事計劃等。企業(yè)組織要從事生產(chǎn)、營銷、財務、人事等方面的活動，就要相應地為這些活動和職能業(yè)務部門制定計劃；否則，就有可

14、能使某些問題或工作的方面受到忽視。 三、計劃形式 從管理的實踐過程來看，一項計劃常常需要包含所有將來行動的方針，這就使得計劃形式多種多樣，如：宗旨、使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算。 （一）宗旨 宗旨（Purpose）是指組織的最基本的目標或組織存在的基本理由。換句話說，宗旨即表明組織是干什么的，應該干什么。一個組織的宗旨指無非有兩類：要么是尋求貢獻于組織以外的自然、社會；要么是尋求貢獻于組織內(nèi)部的成員的生存和發(fā)展。這兩類宗旨是彼此相連，相輔相成的。 使命是指組織為了實現(xiàn)其宗旨而選定的手段。一個組織在確立了其宗旨后，為了實現(xiàn)它，就必須選擇一個服務領域或一項事業(yè)作為手段。

15、不同的組織可以有相同的宗旨，卻通過不同的使命來實現(xiàn)。例如一家旅行社和一家化工廠，同樣為了創(chuàng)造利潤，一個選擇了提供旅游服務，一個卻選擇了提供化工產(chǎn)品；一所學校和一家醫(yī)院，同樣服務于社會，前者的使命是教書育人，后者的使命是救死扶傷。值得強調(diào)的是，使命只是組織實現(xiàn)宗旨的手段，而不是組織存在的理由。組織為了實現(xiàn)自己的宗旨，可以選擇這種事業(yè)，也可以選擇那種事業(yè)。 （二）目標 是組織力圖達到的未來結果。如果說組織的使命說明了組織要從事的事業(yè)，那么組織的目標就是具體地說明組織從事這項事業(yè)的預期結果。它包括了組織在一定時期內(nèi)的目標以及組織各個部門的具體目標兩個方面的內(nèi)容。在一個組織里，目標不是單一的，而是

16、多樣化的，如工商企業(yè)除了追求利潤外，還追求市場地位、生產(chǎn)率、雇員發(fā)展、社會責任等目標。沒有一種單一的衡量尺度能夠有效地評價一個組織是否成功地履行了它的使命，當然，主次總是存在的。在通常情況下，人們可以把組織目標進一步細化，從而得出多方面的目標，如從縱向上可分為總目標、部門分目標和個人目標，從橫向上可分為各項工作目標，從時間上可分為長期目標、短期目標。所以，組織目標實際上是一個互相聯(lián)系的目標體系。 好的目標具有指明行動方向、激勵個人、促進組織協(xié)同、提供控制標準的作用，為了發(fā)揮目標的價值，組織在設立目標時要遵循“明確具體”、“具有挑戰(zhàn)性”、“可考核”、“與獎勵掛鉤”等原則。組織在設立目標時普遍采

17、用的方法是目標管理（詳見閱讀材料）。 【閱讀材料】 目標管理 目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克

18、認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據(jù)。德魯克還認為，目標管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。 目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ?/p>

19、，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。 目標管理的過程一般可分為目標設立、目標分解、實施控制、目標評定與考核四個階段。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：（1）權力責任明確；（2）強調(diào)員工參與；（3）注重結果。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰(zhàn)后各國經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，于是被廣泛應用，并很

20、快為日本、西歐和其他國家的企業(yè)所仿效，在世界范圍內(nèi)大行其道。 由于目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。 資料來源：管理學理論研究網(wǎng)，2004-04-24. （三）戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是組織為實現(xiàn)其長遠目標而選擇的發(fā)展方向、行動方針以及各類資源分配方案的總綱。是指導組織全局和長遠發(fā)展的方針，它并不具體說明如何實現(xiàn)目標，其重點是要指明方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序?！皯?zhàn)略”一詞源自于軍事用語，原意是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目標對戰(zhàn)術的運用，具有對抗的含義。將其引用到管理學中來，仍然含有對抗的含義。

21、因此，組織的戰(zhàn)略總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，以及其正在和可能采取的行動為保證自身取得優(yōu)勢地位獲得競爭勝利而制定的?？梢赃@樣說，組織戰(zhàn)略就是以最有效的方式，提高自身相對于其競爭對手的實力。 （四）政策 政策是指組織在決策或處理各種具體問題時用來指導和溝通思想與行動的明文規(guī)定。它一般表現(xiàn)為計劃中的文字說明，即對未來行動規(guī)范所作的文字說明。政策是以為實現(xiàn)組織目標服務為宗旨的，它使決策及行動處于有助于目標實現(xiàn)的理想范圍之內(nèi)。其本質(zhì)是一種思維與行為的指導方針，其作用的方式是進行指導或制約限制。它可以把下級組織所要擬定的決策和目標限制在一定的范圍之內(nèi)，以保證各子系統(tǒng)的目標與總目標一致，從而使管理人員

22、有可能在控制全局的同時，把職權委托給下級。比如，某一管理者可以通過制定政策來指導下級的計劃工作，而不必告訴下級如何制定計劃。下級可以根據(jù)政策的限定來制定計劃，而不必事事請示上級。 但有時，政策又是通過主管人員的行為來“暗示”的，即不成文的政策。值得注意的是，這些沒有成文的政策，往往比那些雖已明文規(guī)定，但主管人員不身體力行的政策起著更大的作用。 （五）程序 程序也是一種計劃，它既定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法。確切地說，程序不是指導如何考慮問題，而是指導如何丟。它詳細地說明必須完成的某種活動的準確方式，其實質(zhì)是對所要進行的行動規(guī)定時間順序。在日常的管理活動中，辦事總是要有程序的。在管理中

23、建立了明確的辦事程序，按符合客觀規(guī)律的順序行事就可以保證按正確的方式方法完成工作任務，并且可以減少下級向上級的請示，增強下級獨立完成任務的能力，提高工作效率，保證正常的工作秩序。在不注意制定程序的組織中，管理必然是混亂的，低效率的。 構成程序的基本要素包括四個方面：行為主體，即行為者；客體，即被處理或作用的對象；行為方式，即辦事的手段、方式、方法；時間順序，即活動進行的先后程序及時限。這第四個要素是核心要素。有效的管理應按照這四個要素，根據(jù)目標的要求和工作的性質(zhì)與特點制定明確的辦事程序。[5]在一個管理有序的組織中，各種例行的工作制定明確的程序，而且越到基層，程序也就規(guī)定得越細，數(shù)量也就越多

24、。這是由于越到基層，例行的工作越多，決策的成份少，而執(zhí)行的成分多。只有通過數(shù)量較多、規(guī)定較細的程序，才能保證職工按照科學的方法高效結完成工作任務。因此，在一家典型的公司里，我們可能找到一本手冊，叫“公司辦事細則”，列出全公司所需的程序；一本叫做“分公司標準辦事細則”；以及幾套部門的分支機構的科室或單位的專門程序。 只有借助科學的程序，才能保證不同部門之間的協(xié)調(diào)與合作，進而順利實現(xiàn)工作。 （六）規(guī)則 規(guī)則是根據(jù)具體情況對采取或禁止某個特殊的或特定的行動所作的規(guī)定。它的本質(zhì)就在于它反映了采取還是不采取某種行動的管理決策。它沒有酌情處理的余地。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。 人們經(jīng)常容易把規(guī)則

25、和程序混淆。規(guī)則不像程序，因為規(guī)則是指導行動，而不說明時間順序。如“禁止吸煙”就是一個規(guī)則，顯然其本身沒有時間順序問題。但有時規(guī)則可以成為程序中的一個組成環(huán)節(jié)。實際上，可以把程序看作是一系列的規(guī)則。如在制定銷售管理程序中，把必須在當天下班前將銷售款送交銀行（即不得將其留在辦公室過夜）這一規(guī)則包括在內(nèi)。程序和規(guī)則二者是既有聯(lián)系又有區(qū)別的。 與此同時，人們還容易將規(guī)則和政策混淆。就其本質(zhì)而言，規(guī)則是強調(diào)按既定方式有效地完成工作任務，旨在抑制執(zhí)行人員的主觀因素，強調(diào)照章辦事，促進標準化和結構化。這一點同前面談到的政策有著明顯的區(qū)別。政策的目的是指導在決策過程中如何去考慮問題，并留有自由處理的余地。

26、雖然規(guī)則也起指導作用，但它們在應用中不準有自由處理權，所以規(guī)則和程序只有在我們不希望組織中的人們運用自由處理權的情況下才被采用。 （七）預算 預算，是用數(shù)字表示預期結果的一種報告書，是一種數(shù)字化的計劃。它是對保證目標實現(xiàn)的資源分配與部署作精確的、定量化的反映。是按財務項目——比如收入和費用以及資本預算，或者按非財務項目——比如直接工時、材料、實物銷售量和生產(chǎn)量等來表明預期的效果。預算通過計劃數(shù)字劃為財務報表，并把這些計劃分解成許多部分使之與組織結構、預算小組和有關的計劃相一致，這樣既可把職權授予出去，又不敢于失去控制。換句話說，把各種計劃分解成一定的數(shù)字會促使形成一種條理，它可使主管人員清

27、楚地看到，哪些資本將由誰來使用，他們自己的計劃將涉及哪些部門、多少費用、多少收入，以實物表現(xiàn)的投入量和產(chǎn)出量是多少等。一個好的預算，有可能把各方面的主管策略都反映出來。有精確、可靠的預算，才能保證有效的實現(xiàn)目標；沒有預算的計劃，是一種無法控制的盲目計劃。如企業(yè)爭取發(fā)展高技術戰(zhàn)略，它就必須詳細地編制有關集中使用人、財、物力的預算，以便從資源上保證這項策略的實施。 因為預算也是控制的手段，所以對預算的討論主要放在關于控制的章節(jié)中進行。但必須指出，預算是計劃的重要內(nèi)容，制訂預算必須反映計劃的要求，否則，不能用來作為控制的切實標準。 此外，我們還可以選擇如下不同的分類標準將各行各業(yè)各不相同的計劃分

28、成不同的類型。如依據(jù)計劃的影響面的不同，組織的計劃可分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃；依據(jù)計劃時間跨度的大小，我們可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃；依據(jù)計劃的組織層次不同，可以將計劃分成高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃；依據(jù)組織的不同職能可以將計劃分為生產(chǎn)計劃、營銷計劃、人力資源計劃、財務計劃等。 第二節(jié) 計劃工作過程 計劃的過程一般遵循如下步驟，如圖7-1。 根據(jù)選定目標比較多種方案 哪種方案將提供最佳機會、按最低成本、最大利潤去實現(xiàn)目標 機會分析 根據(jù)：市場、競爭、顧客需要、組織自身的優(yōu)、劣勢 選擇一種方案 選擇組織將采取的行動方針 確立目

29、標 組織朝什么方向發(fā)展、需要實現(xiàn)什么目標、何時完成 制訂派生計劃 制訂實現(xiàn)組織的總目標所需要的各種支持性計劃 考慮制定計劃的前提條件 組織的計劃將在何種環(huán)境中執(zhí)行——內(nèi)部的？或外部的 編制預算使計劃數(shù)字化： 如完成一定的銷售量和銷售價格計劃所需要的經(jīng)營業(yè)務費用、購買首要設備費用等 制訂可供選擇的方案 為完成目標最有希望的目標是什么 圖7-1 計劃制訂的程序 一、機會分析 機會分析是在制訂實際計劃方案之前進行的，是對將來可能出現(xiàn)的機會的估計與評價。嚴格地說這不算計劃制定過程的一個組成部分。但是留意外界環(huán)境中和組織內(nèi)的機會是計劃

30、制定的真正起點。管理者應當根據(jù)組織所處的市場環(huán)境與地位、顧客的需求等因素進行準確的優(yōu)劣勢分析，實事求是地弄清楚自身面臨的不確定性因素及可能把握的機會。做到知己知彼，心中有數(shù)，在估量機會的基礎上，確定組織在一定時期內(nèi)的可行性目標，成功地將組織所面臨的問題轉化為機會，這是科學有效地制訂計劃的前提條件。例如，一家公司的經(jīng)營業(yè)績滑坡，該公司對此進行分析，發(fā)現(xiàn)主要原因是公司的主要產(chǎn)品在市場上已供大于求，市場競爭者過多，消費者的需求已發(fā)生明顯變化；而該公司規(guī)模不大，具有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢。此時，該公司的機會就是通過追蹤顧客需求，發(fā)展新興產(chǎn)品，而不是在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)苦苦掙扎。 【閱讀材料】 IBM把組織

31、中的問題轉化為機會 今天的IBM在美國的計算機公司中居于領先地位，但過去卻并非如此。事實上，在50年代，競爭者們所提出的挑戰(zhàn)威脅到公司的生存。20世紀50年代發(fā)生在IBM的故事可以說明組織中問題是怎樣轉化為機會的。 1953年IBM賣出了第一臺計算機時，還處于競爭中的劣勢。IBM的第一臺計算機，因與雷明頓.蘭德公司的UNIVAC極其相象，被稱為IBM的UNIVAC。而當時，雷明頓.蘭德公司領先于IBM四年。一位重要客戶——人口調(diào)查局選擇了UNIVAC而不是IBM的計算機。IBM的最大威脅來自于通用電氣和RCA（前者是IBM的6倍，后者是IBM的2倍）。 然而，IBM卻將危機和問題變成了機

32、遇。在一次漫長的會議上，小托馬斯.華生和他的高層管理人員們決定要使IBM成為商業(yè)市場上的贏家。這一決定之后，建設銷售人員（當時還對計算機知之甚少）、技術專家和高級管理人員做出的努力。 盡管UNIVAC當時在硬件上處于競爭優(yōu)勢，華生相信：擁有一支強大的銷售隊伍和系統(tǒng)專家對成功非常關鍵。因此，客戶滿意和優(yōu)質(zhì)服務成為日后IBM成功的支柱。如果當時競爭對手有遠見來招募重要人員的話，IBM就會陷入困境中。當最終IBM360系統(tǒng)問世后，這就成為大多數(shù)客戶的標準。盡管其他有關IBM的成功已成為歷史，但這卻表明一家在硬件的規(guī)模上處于劣勢、面對強大的競爭對手（雷明頓.蘭德、GE、RCA）的公司可以在遠見卓識、

33、服務和銷售方面積聚實力而最終獲得成功。 資料來源：哈羅德?孔茨/海因茨?韋里克管．管理學．經(jīng)濟科學出版社，1998． 二、確立目標 管理者在估量機會之后，制訂重大計劃的第二個步驟就是確定整個組織的目標，也就是確定計劃預期的結果，然后確定每個下屬工作單位的目標，以及長期的和短期的目標。目標規(guī)定組織活動的預期結果，并且說明要去做哪些工作，工作的重點在哪里，以及通過策略、政策、程序、預算和規(guī)劃等這個網(wǎng)絡所要完成的任務。 在制訂重大計劃時，企業(yè)的總目標指明主要計劃的方向，而這些主要計劃又根據(jù)反映企業(yè)目標的方式，規(guī)定各個主要部門的目標；主要部門的目標，又依次控制下屬各部門的目標，如此依次類推

34、。顯然，如果下級部門的管理人員了解企業(yè)的全面目標及其派生目標，那么較小部門的目標將會制定得更好一些。管理人員也應當有機會為自己部門目標的制訂和企業(yè)目標的制訂提出意見。 三、擬定計劃的前提條件 擬定計劃的前提條件，就是研究、分析和確定計劃工作的環(huán)境，或者說是預測執(zhí)行計劃時的環(huán)境。比如，對一個工商企業(yè)來說，擬定計劃的前提條件包括研究和分析企業(yè)將有什么樣的市場？銷售量有多大？什么價格？將有那些技術開發(fā)？成本多少？什么樣的工資率？政治和社會環(huán)境如何？將如何籌集資金擴大業(yè)務？長期趨勢將怎樣？等等。由于計劃的未來情況比較復雜，要想對每個細節(jié)都作出預測是不可能的。因此，在擬定計劃的前提條件時，應選擇那些

35、對計劃來說具有關鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對執(zhí)行計劃最有影響的因素進行研究與預測。 四、制定可供選擇的方案 一個計劃常常會有幾個可供選擇的方案。而選擇方案不是找可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便對最有希望的方案進行分析。計劃制訂者應當重視尋求和檢查可供選擇的行動方案，特別是那些不是馬上看得清的行動方案。常?？赡艿那闆r是一個最不引人注目的方案，效果卻是最佳的。在管理實踐中，管理者發(fā)掘方案與正確選擇方案具有同等的重要性。 五、評價與選擇方案 在找出了各種可供選擇的方案并明確了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提和目標，權衡它們的輕重，對方案進行評估與選擇。備選方案可能有幾種情況：有

36、的方案最有利可圖，但需要投入的資金多且回收慢；有的方案看起來可能獲利較少，但風險也?。贿€有的方案對長遠規(guī)劃有益等等。在若干種方案并存的情況下，就要根據(jù)組織的目標來選擇一個最合適的方案。 選擇方案是決策的關鍵。作出正確的選擇需要建立在前面幾步工作的基礎上。應當指出的是，為了保持計劃的靈活性，有時會發(fā)現(xiàn)兩個可取的方案。在這種情況下，必須確定出首先采用哪個方案，將另一個方案也進行細化和完善，并作為后備方案。 六、制定派生計劃 派生計劃是總計劃下的分計劃。作出決策之后，就要制定派生計劃。因為幾乎所有的總計劃都要靠派生計劃來扶持，完成派生計劃是實施總計劃的基礎。例如，一家航空公司為在激烈的市場競爭

37、中贏得優(yōu)勢，決定新購一批客機以增加航班，從而獲得經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢。這一基本計劃需要制定很多派生計劃來支持，如雇傭和培訓各類人員的計劃，采購和配置零部件的計劃，建立維修設施的計劃，制定飛行的時刻表計劃，以及廣告、籌資和辦理保險的計劃。 七、編制預算 計劃制訂的最后一步就是把計劃轉變?yōu)轭A算，使計劃數(shù)字化。預算是匯總組織各種計劃的一種手段，將各類計劃數(shù)字化后匯總，方能分配好組織的資源。預算用數(shù)字表述計劃，并把這些數(shù)字化的計劃分解成與組織的職能業(yè)務相一致的各個部分。這樣預算就與計劃相聯(lián)系，預算將資源使用權授予組織的各部門，但又對資源使用狀況進行控制。預算就是將計劃壓縮成一些數(shù)字以實現(xiàn)管理的條理化，它

38、使管理人員清楚地看到哪些資源將由誰來使用，將在哪些地方使用，并由此涉及哪些費用計劃、收入計劃或?qū)嵨镉媱澮约巴度肓亢彤a(chǎn)出量計劃。管理人員只有明確了這些，才能更加自如地授權以便在限度內(nèi)實施計劃。 第三節(jié) 計劃技術 計劃效率的高低和質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于所采用的計劃技術?？晒┻x擇的計劃技術很多，但常用的有如下幾種： 一、綜合平衡法 綜合平衡是編制計劃的基本方法。綜合平衡法是指在編制計劃過程中，從系統(tǒng)觀點出發(fā)，全面分析各方面因素，統(tǒng)籌安排諸要素，使其比例適當、協(xié)調(diào)運行的一種統(tǒng)籌技術。其中系統(tǒng)管理是實現(xiàn)綜合平衡的基礎和核心。 【閱讀材料】 阿波羅登月計劃：系統(tǒng)管理的典范

39、 1961年，在肯尼迪總統(tǒng)領導下，美國組織了為期10年的阿波羅登月計劃。這個計劃動員了42萬人、2萬家公司、120所大學，耗資300億美元，并于1969年7月成功地實現(xiàn)了計劃——人類首次登上月球并安全返回。阿波羅登月計劃的成功，很大程度上取決于它所采用的先進管理方法——系統(tǒng)管理方法。 20世紀60年代初，美國航天總署領導下的一批優(yōu)秀科學家提出了阿波羅計劃的三種方案：“直接登月計劃”、“地球軌道會合計劃”、“月球軌道會合計劃”。他們從技術性能、實現(xiàn)的難易程度、費用和進度等方面對三種方案進行評審，確定采用第三種方案。在確定方案的基礎上，科學家們建立了阿波羅系統(tǒng)工程的三維結構：邏輯維（解決問題的

40、邏輯過程）、時間維（工作階段）和知識維（所屬專業(yè)學科知識）。從縱向看，阿波羅計劃制定了登上月球的具體步驟：采用圖示協(xié)調(diào)技術（GERT）對工作進度進行協(xié)調(diào)平衡；發(fā)射“游騎兵”、“測量員”、“月球軌道飛航員”三種遙控飛船和水星計劃及雙子星計劃兩個有人駕駛飛行器，進行信息收集、繪制地圖、選擇降月地點等準備工作。從橫向看，阿波羅計劃采用“工作細分結構”，把整個計劃分為自上而下六個層次，用成本相關法確定各個工作階段的費用，用方針展開法確定登月飛船各個部分、各個零件的技術和質(zhì)量要求。 如果阿波羅計劃不采用這些先進方法使各項計劃達到高度協(xié)調(diào)，這樣一個龐大工程的成功是難以想象的。同樣，一個組織的協(xié)調(diào)運行常常

41、需要統(tǒng)籌安排組織發(fā)展所需各種要素，并保持高度協(xié)調(diào)；需要制定包括生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、人力資源等各種專項計劃，如果不采用系統(tǒng)管理的方法使各項計劃保持協(xié)調(diào)與平衡，組織的成功也是難以想象的。 資料來源：韓岫嵐，管理學．中共中央黨校出版社，1998． 綜合平衡的目的是要使需要與可能之間，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益之間，眼前利益和長遠利益之間，企業(yè)利益和國家利益之間實現(xiàn)基本平衡，使各項指標之間在數(shù)量、時間、速度等方面取得合理的比例關系，使企業(yè)的各項資源都得到充分的利用。 就企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制而言，主要應做好如下三方面的平衡： （一）銷產(chǎn)供平衡 1．生產(chǎn)與需求平衡 平衡的原則

42、是“以銷定產(chǎn)”。一般的做法是：首先根據(jù)經(jīng)營目標和利潤計劃的要求按訂貨合同和預測的需求量先編制產(chǎn)品銷售計劃；接著依據(jù)產(chǎn)品銷售量和產(chǎn)品庫存編制產(chǎn)品生產(chǎn)計劃；最后再根據(jù)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)能力等的平衡情況調(diào)整銷售計劃和銷售收入。 2．生產(chǎn)與物資平衡 平衡的原則是“以產(chǎn)定供”。這實際上是企業(yè)的物資需要量與已有資源的平衡。 3．生產(chǎn)與技術準備平衡 主要檢查新產(chǎn)品試制和改進后的老產(chǎn)品重新上場的生產(chǎn)技術準備工作是否已經(jīng)進行，以保證產(chǎn)品生產(chǎn)和試制的銜接。 （二）生產(chǎn)能力的平衡 生產(chǎn)能力的平衡包括：（1）生產(chǎn)任務與勞動力的平衡；（2）生產(chǎn)任務與設備能力的平衡；（3）生產(chǎn)任務與生產(chǎn)面積的平衡。 （三）資金

43、平衡 主要是供產(chǎn)銷活動與流動資金的平衡。 經(jīng)過以上綜合平衡，理順了關系，安排好了比例，就可以將計劃以書面形式編制完成。表7-2是一個企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃示例。 表7-2 企業(yè)年度經(jīng)營計劃表 序號 指標名稱 單位 上年預計 本年計劃 本年為上年的% 1 主要產(chǎn)品產(chǎn)量 ××× ××× 臺 臺 2 新產(chǎn)品試制 ××× ××× 種/臺 臺 臺 3 質(zhì)量 升級產(chǎn)品 成品初檢合格率 機械加工責任廢品率 鑄件廢品率 等級 % % % 4 物資節(jié)約 原煤 電力 黑色金屬 噸 噸 噸

44、 噸 有色金屬 公斤 5 全員勞動生產(chǎn)率 職工平均人數(shù) 元/人 人 6 可比產(chǎn)品成本降低率 % 7 利潤總額 納稅 分配利潤 銷售收入 萬元 萬元 萬元 萬元 8 定額流動資金周轉期 成品流動資金占有額 合同完成率 其中：××產(chǎn)品 ××產(chǎn)品 天 萬元 % 元 % 9 附加指標 1．工業(yè)總產(chǎn)值 2．設備大修理 3．設備完好率 4．職工福利基金支出 其中××× ××× 5．職工資金支出 全年每人平均資金 其中：××獎 ××獎 萬元

45、 臺 % 元 元 元 元 元 元 元 二、滾動計劃法 （一）滾動計劃法的步驟 滾動計劃法（簡稱RP），是近年來我國企業(yè)學習國外現(xiàn)代管理方法的一種。運用滾動計劃法來編制企業(yè)的長期計劃和短期計劃，能使企業(yè)適應市場變化的需要，同時也能保持企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和均衡性，是企業(yè)進行全面計劃管理、編制計劃的一種科學的方法。 滾動計劃是指制訂計劃時，需將計劃順序向前推進一段時間，連續(xù)滾動編制，而不是等全部計劃執(zhí)行完畢再重新制訂一個時期的計劃。不斷地對計劃進行調(diào)整、修改和補充，并將計劃期向前順延一個滾動期，使組織始終有一個近細遠粗，長短計劃緊密銜接、主觀符合客觀實際的計劃作

46、指導的計劃編制方法。以五年計劃為例，其具體形式如圖7-2所示。 編制滾動計劃一般可分為四個步驟： 第一步，提出計劃目標。比如編制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃時，首先應根據(jù)國家的要求、市場需求、銷售合同和社會上保障企業(yè)生產(chǎn)的各種條件，以及企業(yè)本身的生產(chǎn)能力、技術條件、資金狀況、經(jīng)濟效益等有關資料，由綜合計劃部門提出建議數(shù)，然后發(fā)交有關經(jīng)營歸口單位，進行試算平衡。 第二步，專業(yè)試算平衡。根據(jù)全廠的經(jīng)營目標，各有關專業(yè)科室，結合本部門的工作，對實施計劃的可能性進行試算平衡，各部門經(jīng)過試算平衡后，要找出與經(jīng)營目標的偏差及其產(chǎn)生的原因，并準備提出解決和處理偏差的意見和措施。 第三步，部門之間協(xié)調(diào)

47、銜接。試算平衡后由廠部召開有關部門參加的專業(yè)部門協(xié)調(diào)銜接會議，進行綜合平衡，修正偏差，以達到統(tǒng)一認識、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動。 第四步，確定實施方案。經(jīng)過協(xié)調(diào)之后，再由綜合計劃部門作最后的審核平衡。主要是全面審查各專業(yè)計劃滿足國家要求的程度，滿足市場需求和企業(yè)利益的程度，審查各有關指標之間的制約關系及其計算基礎和計算方法的一致性；審查計劃的措施和落實程度以及計劃的先進性和可靠性等。最后由廠長批準并簽發(fā)正式實施計劃，供全廠貫徹執(zhí)行。 1996-2000年的五年計劃 執(zhí)行計劃 預定計劃 具 體 較 細 較 粗 1996年 1997年 1998年 1999年

48、 2000年 本年實際完成 計劃修正因素 差異分析 結果 客觀條件 變化 經(jīng)營方針 調(diào)整 計劃與實際差異 1997-2001年 的五年計劃 執(zhí)行計劃 預定計劃 具 體 較細 較粗 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 圖7-2 滾動計劃法的具體形式 (二)滾動計劃法的特點 滾動計劃法與傳統(tǒng)的計劃編制方法相比，有以下不同的特點： 1．靈活性 滾動計劃方法具有較強的靈活性和適應性，能幫助企業(yè)較快地對市場作出反映，從而提高企業(yè)的應變能

49、力和競爭能力。在商品經(jīng)濟的條件下，市場變化對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響很大，為適應這一情況，企業(yè)的各種計劃就應具有較大的靈活性，及時根據(jù)市場情況，調(diào)整修正計劃。這是滾動計劃的優(yōu)點。 2．預見性 滾動計劃可以連續(xù)地預測出下期計劃情況及存在問題，走一步，看兩步，不平衡的可以及時調(diào)整，使企業(yè)能及早采取措施，發(fā)展有利因素，克服不利因素，便于計劃的貫徹執(zhí)行。 3．準確性 滾動計劃可以使主觀設想的計劃比較好地與客觀實際發(fā)展相結合。因為滾動計劃要求隨著情況的變化而進行不斷的修正，可以將每個階段生產(chǎn)發(fā)展的實際情況，以及各方面的條件變化考慮到計劃中去，提高計劃的準確性，使企業(yè)始終有一個較為切合實際的長期計劃指導。

50、 4．連續(xù)性 滾動計劃方法，是在分析上期計劃實際執(zhí)行情況的基礎上，制定本期計劃的，而且分階段進行修訂。因此，它既是上期計劃的延續(xù)，又是編制下期計劃的基礎，從而使前期計劃和后期計劃密切銜接，同時，也便于長期計劃與年度計劃，年度計劃與季、月度計劃緊密銜接，充分發(fā)揮長期計劃對短期計劃的指導作用。 5．均衡性 滾動計劃方法，在編制計劃時既要分析上期情況又要考慮本期任務，還要預測下期情況，對于企業(yè)內(nèi)部有可能做到用計劃來指導各項工作，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能有秩序地進行，不但可以完成當前的生產(chǎn)技術經(jīng)濟任務，而且還可以為未來的發(fā)展作好生產(chǎn)技術經(jīng)濟等各方面的準備，還可以把企業(yè)的產(chǎn)、供、銷對于人、財、物等

51、方面的需要與可能緊密地結合起來，從而做到均衡生產(chǎn)，避免大起大落、前松后緊等現(xiàn)象；從而使企業(yè)有可能取得更好的經(jīng)濟效益。 三、計劃——規(guī)劃——預測方法 這是60年代中期，美國國防部在編制國防部預算時創(chuàng)造的一種方法。傳統(tǒng)的預算是分部門編制的，編制過程中；首先由下級部門提交下年度的預算報告，然后由上級預算部門根據(jù)資源的數(shù)量經(jīng)過平衡后批準下達。下級部門在編制預算時，大多是在上年支出的基礎上增列一筆數(shù)額，而上級部門在平衡預算時，通常采取不分青紅皂白一律“砍一刀”的作法。這種傳統(tǒng)的預算方法的缺點是預算既脫離組織的目標，又不反映計劃實施的實際情況，因為計劃是按項目實施的，而不是按職能部門實施的。因

52、而，這種傳統(tǒng)的預算方法難以做到按組織目標合理地分配資源。 計劃——規(guī)劃——預算方法完全是從目標出發(fā)編制預算的。[7]計劃開始時，首先由最高主管部門提出組織的總目標和戰(zhàn)略，并確定實現(xiàn)目標的項目。例如美國國防部根據(jù)國家的戰(zhàn)略目標，確定武器系統(tǒng)的研制項目，這一步稱這計劃；其次分別按每一個項目在實施時所需要的資源數(shù)量進行預算和規(guī)則，并排出項目的優(yōu)先次序；然后，在編制預算時，是從目標出發(fā)按優(yōu)先次序和項目的實際需要分配資源，當資源有限時，應保證排在前面的項目的需要；最后，根據(jù)各部門在實施項目中的職責和承擔的工作量將預算落實到部門。據(jù)報道，這種計劃方法在美國國防部及美國聯(lián)邦政府和一些州政府的部門中推行，取

53、得了較顯著的效果。 四、網(wǎng)絡計劃法 （一）網(wǎng)絡計劃法的基本原理 當計劃中的項目個數(shù)很多，需要協(xié)調(diào)成百上千個活動，而且活動之間存在著緊密的時間序列關系時，網(wǎng)絡計劃法就成了一種十分有效的計劃方法。 網(wǎng)絡計劃法包括關鍵線路法和計劃評審法。關鍵線路法是利用網(wǎng)絡理論制訂計劃的一種方法。其特點是利用網(wǎng)絡圖標出計劃任務中各項作業(yè)的先后次序和完成時間，依據(jù)各項作業(yè)所需時間和費用找出其關鍵作用和關鍵線路，以便合理安排資源，求得最低成本和最佳工期的一種計劃方法。計劃評審法亦稱計劃協(xié)調(diào)技術，是通過網(wǎng)絡圖的形式反映和表達整個任務的安排，據(jù)以選擇最優(yōu)方案，合理安排各項資源的運用，組織協(xié)調(diào)、控制任務的進度，以達到

54、預定目標的一種計劃方法。由于關鍵線路法與計劃評審法的基本原理相同，都是以網(wǎng)絡圖為基礎，通過網(wǎng)絡分析與計算，制訂計劃并實施管理的。其主要區(qū)別只是時間估計方法不同。因此，我們將兩種方法聯(lián)在一起，稱作網(wǎng)絡計劃法。 網(wǎng)絡計劃法應用范圍很廣，工業(yè)各行業(yè)都可采用，尤其對電話、油田、管道建設、建筑、導彈、造船、大型機械制造、新產(chǎn)品試制、設備大修等一次性工程更適合。 通常，網(wǎng)絡計劃法利用網(wǎng)絡圖來表示一個系統(tǒng)或某項工程的計劃及各個過程或工序的順序關系，通過計算找出關鍵線路，然后進行優(yōu)化和調(diào)整，從而達到工期最短且經(jīng)濟效益最好的目的。其優(yōu)點是：①編制網(wǎng)絡的過程就是深入調(diào)查研究的過程，有利于克服單憑主觀經(jīng)驗、主觀

55、編制計劃的弊端，把計劃建立在可靠的基礎上。②網(wǎng)絡圖能直觀形象地反映出各項工作之間的制約、依賴關系，在生產(chǎn)之前就能掌握關鍵所在，既便于合理調(diào)配資源，確保重點；也便于預測計劃進度，進行控制和調(diào)度。③可以把一個復雜的生產(chǎn)管理問題分解為若干分系統(tǒng)，分別進行控制，由局部最優(yōu)達到整體最優(yōu)。④可利用電子計算機計算，大大推進管理現(xiàn)代化。 （二）網(wǎng)絡圖的構成要素 要完成一項計劃需要進行許多工作。我們把所有工作按照先后順序和相互關系用一定的符號繪制而成的圖形就叫做網(wǎng)絡圖，它是計劃的圖解模型。網(wǎng)絡圖是由工作、事項和路線三部分構成的。如圖7-3： 1 2 3 4 圖7-3網(wǎng)絡圖 1．工

56、作 工作又稱活動，常常是指一項作業(yè)或一道工序。它通常要需要消耗一定的時間和資源。在圖中一般用一條箭線“→”表示，箭桿上方標明工作的名稱，而下方則標明該項活動所需的時間。箭尾表示該項工作的開始，箭頭表示該項活動的結束。在不設時間坐標的網(wǎng)絡圖中，箭線的長短與工作所需作業(yè)時間的多少無關。如沒有時間坐標，則箭線必須按比例繪制。 2．事項 事項亦稱結點、網(wǎng)點、時點。它是指一項工作的開始或結束的一瞬間，它既不消耗資源也不占用時間，一般用“O”表示。它標志著前面（1個或若干個）工作的結束和允許后面（1個或若干個）工作的開始（例如砌墻完成了，可以開始吊裝樓板了）。在網(wǎng)絡圖中有始點事項、中間事項和終點事項

57、之分。如圖7-3所示：事項②既表示A項工作的結束，又表示B項工作的開始。對中間事項②來說，A為其緊前工序，B為其緊后工序。 3．路線 在網(wǎng)絡圖中，路線是指從始點事項開始，順著箭線方向連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道，其中作業(yè)時間最長的那條路線稱為關鍵路線，一般用粗實線或雙箭線表示，如圖6-3中通過事項①、③、④、⑥的路線即為關鍵路線。有時，在一個網(wǎng)絡圖中也可能出現(xiàn)幾條關鍵路線，即這幾條路線作業(yè)時間相等。 關鍵路線并不是一成不變的。在一定條件下，關鍵路線和非關鍵路線可以互相轉化。例如，為采取一定的技術組織措施，縮短了關鍵路線上工作的持續(xù)時間，就有可能使關鍵路線發(fā)生轉移，即原來的關鍵路線

58、變成非關鍵路線，而原來的非關鍵路線卻變成關鍵路線。 位于非關鍵路線上的工作，都有若干機動時間（富裕時間、時間儲備）稱為時差。它意味著工作完成日期（時點）容許有適當浮動范圍，而不影響計劃（工程）完成的日期（時點）。 繪制網(wǎng)絡圖一般應遵循以下規(guī)則：①有向性，各項活動順序排列，從左到右，不能反向；②無回路，箭線不能從一個事項出發(fā)，又回到原來的事項上；③箭線首尾都必須有結點，不允許從一條箭線中間引出另一條箭線；④兩點一線，即兩個結點之間只允許畫一條箭線，若出現(xiàn)幾項活動平行或交叉作業(yè)時，需引進虛箭線“ ”來表示；⑤事項編號，從小到大，從左到右，不能重復；⑥源匯合一，即每個網(wǎng)絡圖中只能有一個始

59、點事項和一個終點事項。 2 4 5 1 6 3 圖7-4 網(wǎng)絡圖 （三）網(wǎng)絡分析的基本步驟 網(wǎng)絡分析一般應遵循如下步驟： 1．確定達到目標所需進行的工作（活動） 主要應做好兩項工作：第一，把整體活動分解成若干項目，并列出項目清單。分解時應當注意每個項目要有一個清晰的界定，分割要相對完整，以免相互混淆；同時，分解也不宜過細，以免過于繁雜。第二，把各個項目按照其邏輯關系組合起來，構成一個網(wǎng)絡圖。（如圖6-3） 2．計算完成各項工作（活動）所需的時間 確定和估計各項工作（活動）所需的時間是網(wǎng)絡計劃技術的一項重要內(nèi)容。其估算方法分兩種情況

60、：其一是在存在工時定額，勞動定額的情況下，按定額來統(tǒng)計。其二是在無定額可查的情況下，通常采用三點時間估計法，即： 式中，a為樂觀時間，即可能需要的最短時間； b為悲觀時間，即可能需要的最長時間； m為現(xiàn)實時間，即最有可能的實際時間。 3．找出其關鍵路線 關鍵路線即完成該項工作（活動）所需時間最長的路線。如圖6-3中以雙箭線表示的①-③-④-⑥。找出關鍵路線的目的是明確項目活動的重點，便于優(yōu)化對項目活動的資源分配，最有效地保證項目的完成進度。 4．通過綜合考慮時間與費用的關系實現(xiàn)網(wǎng)絡優(yōu)化 網(wǎng)絡計劃分析必須把時間與費用結合起來進行考慮，才能取得優(yōu)化的效果。具體應明確兩點：第一，縮

61、短單位時間所需的費用（即費用率），該費用率是追加費用與壓縮時間之比。在實踐中，每項活動的費用率往往是不相同的。這樣，就應選擇“費用率”較低的“關鍵活動”來作為優(yōu)化網(wǎng)絡的重點。第二，“關鍵活動”的轉移。即當原來的“關鍵活動”時間壓縮過多時，就可能使原來的非關鍵活動轉化為決定整個活動過程的“關鍵活動”。 【本章小結】 計劃是管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，也是管理的首要職能。本章主要介紹了計劃的基本問題、計劃工作和計劃技術三大問題。 計劃是對未來的預測和安排，是為了完成某項工作而預先確定的行動方案，是需要、欲望、動機等心理因素與行動之間的過渡階段，是“實踐理性”。它把現(xiàn)實的心理因素與預期要

62、實現(xiàn)的行動聯(lián)結起來，是通向未來的橋梁。按照不同的標準，可以將計劃分成不同的類型。但從管理的實踐過程來看，一項計劃常常需要包含所有將來行動的方針，這就使得計劃形式多種多樣，如：宗旨、使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算。 計劃是一個過程。一般遵循如下步驟：機會分析——確立目標——擬定計劃的前提條件——制定可供選擇的方案——評價與選擇方案——制定派生計劃——編制預算。 計劃效率的高低和質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于所采用的計劃技術。可供選擇的計劃技術很多，但常用的有如下幾種：綜合平衡法、滾動計劃法、計劃——規(guī)劃——預測方法、網(wǎng)絡計劃法。 【復習思考】 1．一般地，組織中的任

63、何管理活動都需要按計劃執(zhí)行，否則就是盲目的行動，組織目標也就難以實現(xiàn)。聯(lián)系實際談談計劃的重要作用。 2．計劃常常需要通過一定的形式來表述，按照這一標志來劃分計劃，可以將計劃分成哪幾種形式？他們之間的關系怎樣？ 3．政策和策略是計劃的兩種常見形式，請問如何區(qū)分政策和策略？ 4．計劃作為管理的一項職能，主要負責對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進行籌劃和安排，請舉例說明它跟其他管理職能之間的關系。 5．綜合平衡法是制訂計劃的基本方法，其思路是在編制計劃的過程中，從系統(tǒng)觀點出發(fā)，全面分析各方面的因素，統(tǒng)籌安排諸要素，使其比例適當、協(xié)調(diào)運行。請說明就企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃而言，主要應做好哪些方面的平衡。

64、【案例分析】 科寧玻璃公司的經(jīng)營計劃 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經(jīng)營玻璃品生產(chǎn)和加工。1880年，科寧公司成功地制造了第一個燈泡。科寧公司一直由其創(chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其重點。 然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領導制定了一個新的戰(zhàn)略計劃。計劃也括三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡

65、和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。 第三方面又也括三個新的領域：一是開辟光波導器生產(chǎn)——用于電話和電纜電視方面的光波導器和網(wǎng)絡系統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工程技術，這種技術在食品行業(yè)大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一或第二的地位。 科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條軟復雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達國家擴展業(yè)務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。 但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲得利潤。 問題分析： 1．請根據(jù)案例提供的材料，概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和策略計劃。 2. 你能分別列出科寧公司的中期、短期計劃嗎? 20