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1、2011中級經(jīng)濟師人力資源第一章：組織激勵一、需要與動機 需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。(包括)(2005年考題)動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素：a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為;b.努力的水平，即行為的努力程度;c.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。 動機又分內(nèi)源性動機(又稱內(nèi)在動機)和外源性動機(又稱外在動機)。(2006年考題):X4內(nèi)源性動機是指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。外源性動機指人為了獲得物質或社

2、會報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。動機與績效：Y1 (2005、2007、2008年考題)內(nèi)源性動機的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會;而外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。二、 激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。 (與組織的關系) 激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動狀態(tài)。作用：激勵對于調動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重

3、要的作用。類型：從激勵內(nèi)容的角度-物質激勵、精神激勵;從激勵作用的角度-正向激勵、負向激勵;從激勵對象的角度-他人激勵、自我激勵。一.需要層次理論(一)需要層次X1馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型(2007年考題)生理需要，指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。安全需要，主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟安全(例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以避免身心受到傷害。歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。尊嚴的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地

4、位、認同、受重視等需要。(2006年考題)自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。(二)主要觀點X2需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。 這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三)在管理上的應用Z1管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施

5、。管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。(四)評論(局限性)Z2實驗研究的結果并沒有表明人類只存在這五種需要，也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關系的觀點，同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點。二.雙因素理論(一)主要內(nèi)容X3赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。具備激勵因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。見教材：表1-1與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別(P13)。

6、(2004年考題)(二)在管理上的應用X4赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。三、 ERG理論理論X5奧爾德菲認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。(2007年考題)各種需要可以同時具有激勵作用。應用X6ERG理論更為變通，更好地補充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會現(xiàn)實：人們可以同時追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間進行轉化。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異。四、三重需要理論(一)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：成

7、就需要、權力需要和親和需要。(200、2008年考題)(1)成就需要成就需要指追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成功的欲望。特點：(2008年考題)a.選擇適度風險;b.有較強的責任感;c.喜歡能夠得到及時的反饋。(2)權力需要(2006、2008年考題)權力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力。(2008年考題)一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。高權力需要高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。(2006年考題)(3)親和需要(2007年考題)親和需要是指尋求與別人

8、建立友善且親近的人際關系的欲望。在組織中容易與他人形成良好的人際關系，已被人影響，因而在組織中充當被管理者的角色。但在管理上過分強調良好關系的維持通常會干擾正常的工作秩序。(二)在管理上的應用(2007年考題)Y2成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。五、公平理論(一)主要內(nèi)容X10亞當斯(2004年考題)的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入(舉例)的比率相比較，來進行公平判斷。(2006、2008年考題)一般說，薪資水準、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對

9、象進行橫向比較，而薪資水準、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。(二)恢復公平的方法(2004年考題)Y3改變自己的投入或產(chǎn)出。改變對照者的投入或產(chǎn)出。改變對投入或產(chǎn)出的知覺。改變參照對象。辭職。(2006年考題)(三)在管理上的應用Z3(2006年考題)根據(jù)員工對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。應經(jīng)常注意了解員工的公平感。六、期望理論(2008年考題)(2006年考題)(一)主要內(nèi)容X11弗羅姆認為動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬(效價);個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望);以及個人對績效與獲得報酬之間關系的

10、估計(工具)。這個關系可以用下式表達：效價期望工具=動機效價是指個體對所獲報酬的偏好強度。期望是指員工對工作努力能夠完成任務的信念強度。工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。(二)在管理上的應用Z4產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值都低，則動機很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使報酬的效價很高，動機也會很弱。七、強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅動因素。是一種行為主義觀點。應用X13強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結果。(2007年考題)并不是地道的動機激勵理論

11、。一.目標管理目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。(2005年考題)目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。(二)目標管理的要素Y1 目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋(三)效果評價X2二.參與管理參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。參與管理原因Y2P18參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件Y3：(應用)在行動前，要有充裕的時間來進行參與;員工參與的問題必須與其自身利益相關;員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等;參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅;組織文化必須支持員工參與。(2008

12、年考題)(二)質量監(jiān)督小組Z1質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。(2008年考題)(三)參與管理的具體應用K1三.績效薪金制績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氂泄健⒘炕目冃гu估體制為基礎。采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點X5是它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。計件工資Z3;按利分紅Z4。績效同期望理論的關系：績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。K2(二)績效薪酬制的應用K3(三)斯肯倫計劃K4第二章 領導行為領導的含義

13、：是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。特點： 1.領導必須具有影響力。2.領導必須具有指導和激勵能力。 一、特質理論 托馬斯卡約爾 主要觀點：領導者具有某些固定的特質，并且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人，才有可能成為領導。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改變型領導理論伯恩斯將領導分成兩種類型：交易型和改變型。1. 交易型：(1)強調任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。(2)關注任務的完成和員工的順從。(3)更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效。2. 改變型：(1)通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。(2)為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的

14、領導風格影響員工和團隊的績效。交易型領導和改變型領導的特征和方法交易型領導改變型領導一致性的獎勵差錯管理（積極型）差錯管理（消極型）放任魅力激勵智慧型刺激個性化關懷三、魅力型領導理論1.羅伯特豪斯提出。2.魅力型領導者：具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格。3.主要觀點：(1)其追隨者認同該領導及其任務，表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。(2)魅力型領導對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領導者和工作任務的強烈歸屬感。(3)追隨者對魅力型領導的影響：當追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，

15、魅力型領導者的效果會得到進一步強化。(4)魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情景發(fā)生變化。魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄。書上表2-2(魅力型領導者的道德特征和非道德特征)四、路徑目標理論羅伯特豪斯提出。(一)主要觀點：1.領導者的主要任務在于幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿足感。2.領導的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合;第二，為實現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為：*指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

16、。*支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。*參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。*成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。3.權變因素(不同的領導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征)：第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊;第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。主要結論：(1)下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度。(2)對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的。(3)內(nèi)控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。五、權變理論1.費德勒提出。2.主要觀點：

17、團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。(1)領導方式：工作取向(關心生產(chǎn))與人際取向(樂于與同事形成良好的人際關系)測量量表：最不喜歡的工作伙伴(2)情景因素：三個維度(八種情景)*領導與下屬的關系：下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度*工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度*職權：領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。不同領導風格不同情景下的效能情景類型一二三四五六七八情景維量上下級關系好好好好壞壞壞壞工作結構高高低低高高低低職 權大小大小大小大小領導效能關系取向低高一般低工作取向高低一般高六、領導成員交換理論1.喬治格雷恩等提出，簡稱LMX理論。2.主要觀點：

18、(1)團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。(2)屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領導者對他們更負責。(3)領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。(4)在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對其所在的部門貢獻更多，績效評估更高。(5)領導成員間的交換是互惠的過程。 (6)領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。第二節(jié) 領導風格與技能 經(jīng)典研究：道格拉斯-麥克格雷格（X理論，Y理論） 一、早期關于領導的研究 1.勒溫的民主與專制模式： 20 世紀 3

19、0 年代進行的有關領導行為的先驅研究。 結論：不同的領導風格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應。 2.斯道格迪爾的研究： （ 1 ） 1948 ：分析 1904-1947 年間 124 項特質研究，鑒別出一系列重要的領導特質：智力；機敏；洞察力；責任；主動性；堅定；自信；善于社交。發(fā)現(xiàn)：一個個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者，領導者擁有的特質必須與領導者形式職能的情緒相關。表明；領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生與領導者和其他群體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。 （ 2 ） 1974 ： 1948-1970 年 163 項研究分析，指出

20、：人格和情境因素都決定著領導。 二、俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式 20世紀 40 年代俄亥俄大學關于領導的行為研究，得出 2 個維度：關心人和工作管理。 密西根模式 20世紀 40 年代密西根大學研究、測量與工作績效有關的領導行為。得到兩個描述領導行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向。 三、管理方格理圖：麥萊克和默頓的管理方格理論?？v坐標“關心人”，橫坐標“關心任務”。（1，1）“無為而治”；（9，1）“任務”；（5，5）“中庸式”；（1，9）“鄉(xiāng)村俱樂部”；（9，9）最理想的。四、領導者的生命周期：赫塞和布蘭查德的生命周期理論。（1）指導式：（高工作低關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員

21、工做什么、如何做。 （2）推銷式：（高工作高關系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持行為。 （3）參與式：（低工作高關系）領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。 （4）授權式：（低工作低關系）領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。 與被領導者的成熟度相適應的領導風格成熟度建議的風格能力低；意愿低能力低；意愿高能力高；意愿低能力高；意愿高指導式推銷式參與式授權式五、領導者的技能領導技能（技術技能、人際技能和概念技能） 技術技能：是一個人對某種類型的過程或技術所掌握的知識和能力。 人際技能：是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。 概念技能：是按照模型、框架和廣泛關系進行思考的能力。

22、 技能發(fā)展：一是基于領導能力的培養(yǎng)。二是輔導。除此之外，培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。第三節(jié)領導決策決策：指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。一、決策過程(一)X1西蒙的決策階段：智力活動、設計活動、選擇活動。(包括2004、2007年考題)(二)X2明茨伯格的決策階段：確認階段、發(fā)展階段、選擇階段。X2.2決策過程作為一個動態(tài)的過程，在每個階段都存在許多反饋環(huán)路。對于組織而言，這個動態(tài)過程既有戰(zhàn)略意義又有行為意義。二、決策模型(一)X3經(jīng)濟理性模型：決策者是完美的，有能力使組織目標最大化。(二)X4有限理性模型(西蒙)：決策者以滿意為決策終點。(三)X5社

23、會模型根據(jù)弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的，人類沒有辦法進行有效的理性決策。雖然絕大多數(shù)組織行為學研究者不同意弗洛伊德對人類行為的描述，但是都同意心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。例如所羅門阿什的一致性實驗表明，人們會迫于團體壓力，做出非理性的選擇。(2006年單選)產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：項目的特點;心理決定因素;社會壓力;組織的決定因素。三、決策風格 X6X6.1這些風格可以歸納到兩個維度：價值取向與模糊耐受性。價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度。X6.2四種不同的決策風格：(1)指導

24、型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身。一般來說，指導型的決策者也會表現(xiàn)出獨裁的領導風格。(包括2008年考題)(2)分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。他們也傾向于使用獨裁的領導風格。(包括2008年考題)(3)概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對人和社會的關注。同時他們喜歡冒險，擅長使用創(chuàng)新的方法解決問題。(包括2006年考題)(4)行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。他們傾向于避免沖突，力爭使每個人都感到快樂。(包括2004、2007年考題)二、決策模型(股票為例)(一)經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是完全

25、理性的，條件有四個。(二)有限理性模型觀點：1.尋找滿意解2.認知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型3.滿意原則而非最大化原則4.可用經(jīng)驗啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習慣來進行決策(三)社會模型完全非理性的決策三、決策風格兩個維度：價值取向和模糊耐受性1.價值取向：決策者關心任務和技術本身，還是關心人和社會因素。2.模糊耐受性：對環(huán)境確定性的承受能力。當決策者要求結構化和控制性時，是低模糊耐受性的;當在不確定的環(huán)境中工作也可以時，是高模糊耐受性的。兩個維度的四個組合對應于四種不同的領導風格。1.指導型：低模糊耐受性、關注任務和技術本身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨裁風格。2.分

26、析型：高模糊耐受性、關注任務和技術。喜歡分析情境、過度分析事物。獨裁風格。3.概念型：高模糊耐受性、關注人和社會。視角寬，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。4.行為型：低模糊耐受性、關注人和社會。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突。第三章 組織設計與組織文化一、組織設計概述X1組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計。X2基本內(nèi)容包括兩方面：一是對新建企業(yè)的組織結構設計，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結構進行的全新設計;二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織進行的再設計，即組織的變革。X2.2保證企業(yè)組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計

27、。這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計X2.3 組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計，只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的，只對組織結構的設計進行研究?，F(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的，它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。包括2006、2008年考題)(二)組織結構設計企業(yè)的組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。三方面含義：(1)組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系;

28、(包括2008年考題)(2)設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段;(3)組織結構的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。組織結構的主要內(nèi)容：X4職能結構;層次結構;部門結構;職權結構(2006年單選)組織結構包含三個要素(2005年單選)：復雜性。指的是任務分工的層次、細致的程度(2004年單選);規(guī)范性。是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。;集權性。2. 組織結構設計的主要參數(shù)： 特征因素和權變因素。A.組織結構的特征因素(十個方面) X5X5.1組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎。(1)管理層次和

29、管理幅度。管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理層次與管理幅度的關系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關系。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少;反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。(2)專業(yè)化程度。組織結構的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(崗位)數(shù)量的多少。(3)地區(qū)分布。是企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產(chǎn)工廠和管理

30、機構的狀況。(4)分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制(按職能分工)、產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。(5)關鍵職能。是指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。(6)集權制度。(7)規(guī)范化。(8)制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。(9)職業(yè)化程度。是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。(10)人員結構。是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。B.組織結構的權變因素 Z1組織結構的權變因素：影響企業(yè)組織結構形成的還有諸多外部條件和環(huán)境，即組織結構

31、的權變因素。影響組織設計的主要權變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。(包括2005、2008年考試題)(三)組織設計的程序 Y1(1)確定組織設計的基本方針和原則。(2)進行職能分析和職能設計。其內(nèi)容可以概括為三個方面：基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。(3)設計組織結構的框架。(4)聯(lián)系方式的設計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段。(5)管理規(guī)范的設計。這個步驟是組織結構的細化，它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。(6)人員配備和培訓體系的設計。(7)各類運行制度的設計。(8)反饋和修正。

32、二、組織設計的類型：行政層級式組織形式、按職能劃分的組織形式、矩陣組織形式(一)行政層級式組織形式 X620世紀初德國學者馬克斯-韋伯首先提出“行政層級式”一詞作為科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。1、X6.1行政層級模式的決定因素權力等級分工規(guī)章程序規(guī)范非個人因素技術能力2、X6.2行政層級形式的適用范圍 (包括2005、2007年考題)行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。行政層級式的組織可保持高度集權。(二)按職能劃分的組織形式(法約爾)X7(包括2008年考題)按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任經(jīng)理時所建立的組織結

33、構形式，成為“法約爾模型”通常稱為“職能制結構”。1、X7.1職能制的主要特點職能分工。職能制組織中，各級主管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員：一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力，另一類為參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。管理權力高度集中。2、X7.2職能制的優(yōu)點按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。職能形式可以消除設備及勞動力的重復

34、，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。(包括2007年考題)3、X7.3職能制的缺點狹隘的職能觀念。橫向協(xié)調差。適應性差。企業(yè)領導負擔重。不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4、X7.4職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這

35、種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結構主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式 X8(2006年案例)X8.1矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形成矩陣的組織結構形式。也可稱為“矩陣結構”。1、X8.2矩陣組織形式的特點一名員工有兩位

36、領導。組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調。產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2、X8.3矩陣組織形式的優(yōu)點 (2005年多選)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。有利于減輕高層管理人員的負擔。有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。3、X8.4矩陣組織形式的缺點組織的穩(wěn)定性較差。雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。機構相對臃腫，用人較多。(四)X8.5矩陣組織形式的適用范圍 (包括2005、2008年考題)矩陣組織形式在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效，矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復

37、雜的特點的企業(yè)。(四)其他組織形式：1、事業(yè)部制形式; （斯隆 提出）Z2.1事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。Z2.2事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點：(1)有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃;(2)增強企業(yè)的活力;(3)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產(chǎn)效率。Z2.3事業(yè)部制組織形式的缺點：(1)容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調一致性;(2)公司和各個事業(yè)部的職能

38、機構重復，會增加費用和管理成本。Z2.4事業(yè)部制組織形式的適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團隊結構形式Z3： 團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。而在大型組織中，團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。3、虛擬組織形式Z4：“可以租用，何必擁有?”這是虛擬組織的實質。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。(包括2006、2007年考題)4、無

39、邊界組織形式Z5。（韋爾奇 創(chuàng)造）無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。一.組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二.組織文化的影響因素 X21、(取決于)行為方式和管理風格;2、工作群體的特征、管理者和基層主管的領導風格、組織特征和管理過程;3、外部環(huán)境。三.組織文化的功能 X3(1) 導向作用;(2) 規(guī)范作用;(3) 凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種粘合劑。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工

40、的物質紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶;(4) 激勵作用：組織文化強調以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念;(5) 創(chuàng)新作用;(6) 輻射作用。.四.組織文化的內(nèi)容和結構(一) 組織文化的內(nèi)容：X41.創(chuàng)新與冒險;2.注重細節(jié);3.結果導向;4.人際導向;5.團隊導向;6.進取心;7.穩(wěn)定性。(二) 組織文化的結構的三個層次 X5(2004年案例)1. 物質層：指的是組織的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯標識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風和審美意識。2.制度層：指對組織成員和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現(xiàn)在組織中

41、的各種行動準則或規(guī)章制度。3.精神層：是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。(包括2007年考題)精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。五. 組織文化類型 Y1(1)學院型提供大量的專業(yè)化培訓。如：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。(2)俱樂部型 (2006年案例)重視資歷、年齡和經(jīng)驗。與學院型相反，培養(yǎng)的是通才。如：聯(lián)合包裝服務公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等(3)棒球隊型(包括2004、2008年考題)棒球隊型組織鼓勵冒險和革

42、新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。(包括2004、2008年考題)(4)堡壘型棒球隊型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。六.組織文化與組織設計 Z1(1)組織的制度化組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制

43、度化程度與之相適應。(2)組織的規(guī)范化組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。(3)組織的管理層次管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。(4)集權程度集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。(5)招聘制度員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。(6)績效評估體系如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯

44、然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。(7)薪酬制度不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不是崇尚平等的文化。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。一、組織變革概述(一)組織為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對自身進行整理和修正，這就叫組織變革。由此可見，組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、技術的、社會的、心理的等;內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。變革的征兆：決策失靈;溝通

45、不暢;組織不能發(fā)揮效率;缺乏創(chuàng)新(包括2008年考題)(二)組織變革的方法： X2(1) 以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革;(2) 以結構為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結構的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等;(3) 以技術為中心的變革;(4) 以系統(tǒng)為中心的變革。(2004年案例)(三)組織變革的程序 Y1(1) 確定問題。確定問題可以通過情報系統(tǒng)提供的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學的調查方法，如市場調查、消費行為調查、民意測驗等;(2) 組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結構圖

46、、組織手冊等;(3) 實行變革;(4) 變革效果評估。二、組織發(fā)展概述(一)組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素。至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標包括：(1)對人的尊重(2)信任和支持(3)權力平等(4)正視問題(5)鼓勵參與(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法 X4傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結構技術和人文技術。1. (2005年單選)結構技術是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術。如：合并職能部門、工作再設計等。2.人文技術是通過溝通、決

47、策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展等(1)敏感性訓練。又稱實驗室訓練、T團隊訓練、交友團體訓練等，是指通過無結構小組。因為訓練的目的在于使團體成員通過觀察和參與而有所領悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達自己的思想、觀念、態(tài)度。通過成功的敏感性訓練可以使成員的自我知覺更為現(xiàn)實，并善于傾聽他人，群體凝聚力更強，功能失調的人際沖突減少，達到個人和組織更為一體化之目的。(2)調查反饋。是用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認識上的差異。通常是以問卷形式進

48、行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。調查的內(nèi)容涉及決策方法、溝通的有效性、部門間的協(xié)調、對組織、工作、同事和上司的滿意度等。(3)質量圈質量圈是指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案有員工參與完成。(4)團際發(fā)展。旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：全面質量管理和團隊建設Y21.全面質量管理。是20世紀90年代初在組織管理上最流行的技術革新之一。要達到全面質量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質量管理需要最高

49、管理層的支持;全面質量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。2.團隊建設。一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小;能力互補;有共同的意愿、目標和工作方法;情愿共同承擔責任。第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理一、 戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景 Y1戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果。Y1.1(一)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。 Y1.220世紀90年代初，研究者們提出著名的論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。Y1.31991年巴尼在上述研究的基礎上進一步發(fā)展與完善，它

50、指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點：能夠給企業(yè)帶來價值、稀有的或者是獨特的、不能為競爭對手所模仿以及不能為競爭者所有的資源替代。X1審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件：X1(1)價值;(2)稀缺性;(3)不可模仿性;(4)不可替代性，首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質。因此 ，人力資源的內(nèi)涵是不可從市場上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質。(二)人力資源

51、管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)人力資源是一種無形資產(chǎn)，這一本質決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。由此產(chǎn)生了一個有趣的困境：人力資本是新經(jīng)濟時代中價值創(chuàng)造的基礎，而這種最重要的資產(chǎn)卻最不被了解，最不被衡量，因而對管理最不敏感。Y1.4戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀80年代中期，德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀”標志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端。Y1.5二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義(一)定義 X2戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。(包

52、括2006、2008年考題)戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結構和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。(二)基本觀念 X3戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。(包括2008年考題)組織的物質資產(chǎn)一般不會流失，但人力資本卻會離開。因此，對組織而言，人力資本的投資成為一種風險更大的投資，組織必須戰(zhàn)略，確保員工在本組織有足夠長的服務期，直到組織獲得的回報與其培訓員工技能及知識所付出的投入相當為

53、止。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資，這主要取決于以下因素：(1)管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進行投資的一個關鍵性因素。(2)對待風險的態(tài)度。一般認為，風險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風險比較低，比較安全的投資回報更為有限。(3)員工技能的性質。(4)人力資源服務外包的可能性。三、 戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。X4舒勒和杰克遜認為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人

54、力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實踐。X4(一) 戰(zhàn)略管理過程X5組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段：(1)確立并說明其經(jīng)營活動的使命，如果目前已經(jīng)有使命說明，則要對其進行檢查。(2)通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進行分析，確定關鍵性的作用因素，清楚認識外部環(huán)境中存在的威脅和機遇。(3)對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進行評價，確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢，找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。(4)確定目標，即確定下個時期的工作目的和目標，同時確定如何衡量和評價

55、實現(xiàn)這些目標過程中的的工作業(yè)績。(5)確定戰(zhàn)略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過程，如何操作和競爭從而實現(xiàn)自身目標。不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標肯定會不相同，因此實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略也不相同。(二)不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 Y21、成長戰(zhàn)略(2006年單選)組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質量和

56、績效標準。外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手(橫向整合)，或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織(縱向整合)，從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購通常導致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略因此，對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務，力圖增強基本能力。裁員對人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高

57、那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機的擔心中工作了幾個月。當他們保住了工作時，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔更多的工作，另一方面可能還會有負罪感。因為他們的朋友被解雇了，而自己卻得以保留住職位。(三)不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求 Y31、成本領先戰(zhàn)略(1)這種組織會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略;(2)這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大;(3)這些組織往往通過員工參與以及吸取員工

58、們所提出的關于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達到更高水平的效率。2、差異化戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設計或服務多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關鍵。因此，組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。3、聚焦戰(zhàn)略培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。四、 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理X6(2005年單選

59、)戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。具體而言有如下的差異，見表4-1。表4-1 傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理(包括2004、2005、2008年考題)傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源管理人員的職責 職能專家 業(yè)務管理人員 焦點 員工關系 與內(nèi)部及外部客戶的合作關系 人力資源管理人員的角色 辦事員、變革的追隨者和響應者 辦事員、變革的領導者和發(fā)起者 創(chuàng)新 緩慢、被動、零碎 迅速、主動、整體 時間 短期 短期、中期、長期（根據(jù)需要） 控制 等級制度、政策、程序 有機的、靈活的，根