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1、采購與供應鏈管理 復習資料一、什么是采購采購的定義：傳統(tǒng)：從合適的貨源，以合適的價格，獲得合適數(shù)量和合適質量的物資，并在合適的時間，送達到合適的收貨地點。綜合：采購是一個由組織機構的單位實施的過程，不論是作為一種職能還是作為集成供應鏈的一部分，它既負責以最有效的方式在合適的時間采辦或協(xié)助用戶采辦合適的質量、數(shù)量和價格的貨物與服務，又負責管理供應商，并由此對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)共同的戰(zhàn)略目標做出貢獻。采購的演變：第一階段：以采購產品為中心的采購強調產品本身。關心5個“合適”。第二階段：以運作過程為中心的采購強調產品本身。衡量形成結果的過程。第三階段：以采購關系為中心的采購強調過程和關系。注重供需

2、方關系以及加強對供方的質量管理和類型管理第四階段：以采購表現(xiàn)為中心的采購強調最佳產品管理方法。采用綜合管理的方法論來處理關系、運作和結果，并與供方聯(lián)合采用。采購的未來發(fā)展趨勢：采購與供應管理的戰(zhàn)略意見大大增強，重要的業(yè)務工作將包括供應商的評估、選擇和管理戰(zhàn)術上的采購活動，諸如：標準的無爭議的商品采購很可能外包給全程服務的供應商大多數(shù)非戰(zhàn)術的貨項在主合同下進行采購因特網將成為電子采購的主要載體，也是其全球化的關鍵建立戰(zhàn)略采購中心，通過供應商合作伙伴的選擇、影響設計、組織貨源、組織生產以及整合供應商的革新和貢獻，達到競爭優(yōu)勢與供應商的聯(lián)盟大大加強供應鏈中的組織機構將更大程度共享知識產權、信息、人員

3、等資源通過供應商協(xié)會加強供應商的協(xié)調全球供應商的發(fā)展對全球市場的占有率將生死攸關將大大強調雙贏策略的談判在供應鏈中處于支配地位的公司將影響第一、二、三級供應商的供貨決定價格是衡量采購工作表現(xiàn)的一個重要指標，同時也被考慮為采購和供應管理對創(chuàng)利的整個貢獻中的一部分環(huán)境保護將在考慮采購時成為很重要的因素采購工作職位的絕對數(shù)目將會減少，特別是戰(zhàn)術采購方面的職位在采購和供應管理方面，員工需要得到較高水平的培訓，包括領導能力和溝通技能采購與供應管理的地位：杠桿作用：采購工作對增加利潤所起的作用重要性程度：采購的重點在交易、商務還是戰(zhàn)略？Farmer三定律（產品生命周期、多變的市場、采購費用可觀）組織結構和

4、影響力專業(yè)化：戰(zhàn)略的技能行為的技能可量化的技能二、采購的組織結構及其設計采購的組織形式：采購作為職能部門交叉職能團隊的采購（不同職能部門）跨組織的團隊（加上供應商和客戶）按照分部劃分的采購結構集中式采購分散式采購多個工廠的企業(yè)采購影響采購結構的因素：縮小規(guī)模電子商務全球采購建立合作伙伴關系外包三、采購流程采購的基本流程：確認需求需求說明選擇供應來源決定合適的價格安排訂單訂單跟蹤與稽核核對發(fā)票不符與退貨處理結案記錄與檔案維護傳統(tǒng)采購的步驟：辨別階段：商店或庫存控制提出需求單由提貨部門或生產控制部門提交物資單下達訂單階段：詢價并把相關單據(jù)文件發(fā)給供應商，以便他們報價收到報價單后，比較并挑選合適的供

5、應商和供應商談判對最適合的供應商下訂單接收供貨方訂單確認回執(zhí)完成訂單后階段：催促訂單以保證準時交貨或加快交貨供方簽發(fā)發(fā)貨或接貨通知單收貨買方收到供應商發(fā)出的貨價發(fā)票已完成的訂單存檔缺點：一系列沒有增值作用的文書工作過多的單證操作處理內部單證和外部訂單消耗大量時間純文本工作耗費大量成本四、電子采辦電子采辦定義：在因特網上進行商務對商務的供應和服務的采購和銷售。典型模式：電子訂購電子反拍電子詢價五、采購要素之質量質量：產品特征與特性的總和，它影響到滿足明言或暗示需求的能力TQM：定義1通過組織機構內所有層次和所有職能的積極參與，組織機構所提供的產品和服務的質量能夠得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理

6、概念定義2管理一個組織機構的一套方法。由此，每項工作、每個過程在開始的第一次到整個過程的每一次都得以正確執(zhí)行質量體系：用于貫徹質量管理的組織結構、職責分工、方法步驟、處理過程和資源分配等的總稱。規(guī)范：一種對產品或服務屬性的聲明一種對需求的聲明一種通過獲得外部資源來滿足要求的聲明標準：用于規(guī)定和建議商品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環(huán)境下運行的可選條件的一系列文件質量保證：在質量體系中實施的所有的有計劃和有系統(tǒng)的業(yè)務活動，它的開展為整體符合質量要求提供信心保障。質量控制：為滿足質量要求而采取的操作技術以及進行的業(yè)務活動。質量成本：合格成本預防成本評估成本不合格成本內部過失外部過失采購

7、與質量：有效采購對設計和生產的支持在訂貨前的準備階段在訂貨階段在訂貨后的階段培訓六、采購要素之數(shù)量庫存：儲存?zhèn)溆玫脑牧?、零部件、組裝件、消耗品、半成品、成品的價值與數(shù)量分類方法：按應用于生產分類：原材料、零部件、半成品、組裝件、成品按重要程度：ABC按需求形式：獨立、非獨立其他分類：MRO消耗品衡量指標：提前期服務水平=產品滿足需求量/需求量庫存周轉率=銷售量/平均庫存量缺貨率庫存覆蓋率=現(xiàn)有存貨量/將來每日使用量EOQ：定義：對庫存產品的最優(yōu)訂貨數(shù)量。它能夠最大限度地降低成本計算方法：EOQ（2DS/I）1/2D：全年采購總量（以單位計的年度使用量）S：每次訂購的成本（每個訂單的獲取性成本

8、）I：年平均庫存成本（每個單位的持有成本）VMI：定義：把庫存的更新和補充的決定集中到上游制造商或配送分銷商那里流程：1、客戶將信息傳送分銷商2、分銷商確認、發(fā)貨3、分銷商匯總信息傳送制造商4、制造商為分銷商及時補充庫存5、分銷商完成付款等財務手續(xù)七、采購要素之價格價格及類型：以標準貨幣單位為尺度的商品或服務的價值影響價格的因素：數(shù)量因素支付方式因素時間因素質量因素配送因素運輸因素價格分析：通過價格比較來分析（競爭報價、目錄報價、市場價、法律價、內部預估價、粗略估價）通過價格細化來分析價格指數(shù)：定義：一種衡量價格的尺度，設計用于表示在一定的時間內某一貨項或某一組貨項的價格變化的平均情況簡單價格

9、指數(shù)=P1/P0100P0基準年度的價格P1所以進行比較的年度價格加權價格指數(shù)=P1q0/P0q0100q0基準年的商品數(shù)量價格指數(shù)的應用：評估同類商品當前平均價格或成本消除通貨膨脹或通貨緊縮影響，對價格與成本做時間序列分析考慮貨幣價值變化條件下將來的價格與成本確認和規(guī)定價格或成本的變化作為成本或價格可調整的合同基礎比較一個或多個供應商的工作表現(xiàn)八、采購因素之與供應商的關系關系采購與采購關系：什么是關系：聯(lián)系、合作、互動關系采購的目的：取得與供應商的堅實、持久關系，確保雙贏關系采購與采購關系的區(qū)別：采購關系：關系的形成和關系的形式成功的采購關系：客戶和供應商相互信任，理解各自需要和利益，就所關

10、心的問題相互學習、相互協(xié)助采購與設計的不同趨向：采購：足夠的材料最低成本最高可獲得性實用與經濟的參數(shù)、規(guī)范、功能和公差關心及時交貨和供應商關系設計：理想材料近乎完美的參數(shù)、規(guī)范、功能和公差關心產品整體設計EBI（采購人員早期參與）：定義：采購專員人士從一開始就參與到一個新的開發(fā)項目中去ESI（供應商的早期參與）：定義：在產品開發(fā)初期就把所選的一個或多個供應商吸收到買方的產品設計小組中來ESI的優(yōu)點：縮短產品開發(fā)周期提高質量降低成本等ESI的缺點與問題：缺點：信息泄露、關系協(xié)調問題：供應商的客戶知識技術與成本信息的共享、供應商參與決策技術的不確定性九、采購因素之組織貨源和供應商管理組織貨源及過程

11、：戰(zhàn)略性組織貨源：為提供競爭優(yōu)勢而建立供應關系的增值過程涉及高利潤/高供應風險戰(zhàn)略性物資與低利潤/高供應風險的“瓶頸”物資高層次、長期性組織貨源的決定戰(zhàn)術性和操作性組織貨源：涉及非關鍵性物資：高利潤/低風險、低利潤/低風險低層次或短期決定過程：確認要求或重新評估要求定義或評估用戶需求決定制造或購買確認需要采購的類型進行市場分析確認可能的供應商預先初步篩選可能的供應商對初選入圍供應商進行評估選擇供應商產品或服務交付采購工作績效評價供應商績效評價的主要內容：財務：資產負債表、損益表生產能力設計和創(chuàng)新生產設備人力資源質量績效：非標準化產品或服務環(huán)境保護和職業(yè)道德信息技術能力外包及類型：定義：管理策略

12、，將非核心職能外包給外部專業(yè)、高效的業(yè)務提供者類型：汽車修理鋪型管理部門將外包作為一種滿足短期需求的手段項目管理型為了開展某個專門工程項目的全部或部分工作而采用的方法完全性的外包貨源供應商對所指定的領域全權負責十、采購的各種渠道之供應的不同途徑服務采購及其特點：服務定義：所有那些無形的經濟活動，它們意味著服務的提供者和客戶之間的互動得以實現(xiàn)服務特點：無形性（隱含易消失性）同時發(fā)生（隱含異質性）商品采購與服務采購區(qū)別：生產和消費分別（同時）發(fā)生客戶可以不參與（參與）生產均一（異質）產品可儲存（不可儲存）十一、采購的各種渠道之海外購買國際采購：從制造商所在國以外的國家購買，但在此過程中無需對公司全

13、球范圍內的業(yè)務機構的需求予以協(xié)調。流程及特點：國際采購交易準備：組織貨源信息的復雜性（所在國的政治、經濟狀況、出口補貼政策、配額/許可證、信息的獲取方式）質量管理國際采購交易磋商：電子商務的應用國際采購合同簽訂：支付方式匯率風險國際采購合同履行：報驗、報關國際采購爭議與處理：采購索賠與法律適用作業(yè)模式：國際貿易中介商進口代理銷售代理進口經營商經紀商子公司貿易公司國際采購辦事處直接采購反向貿易關鍵因素：最高層管理者支持發(fā)展溝通的技能建立長期的合作關系發(fā)展對于全球性組織貨源的獨特技能對國際上機遇的了解對國外業(yè)務實踐的知識國外供應商證書和資格為全球性組織貨源進行規(guī)劃十二、談判談判及分類：定義：在雙方

14、或多方之間的互相交換中，決定各自給予和索取的過程。分類：對抗性談判（也稱為分配性談判或贏輸談判）合作性談判（也稱為綜合性談判或雙贏談判）影響因素：談判參與者：談判者個性談判者代表性談判形勢：購買方的談判地位供應商的談判地位時間：買方永遠都不應該出現(xiàn)緊急需求某產品的情況影響談判因素的模型過程：談判前指導原則：完善的事前準備是在會議中贏得成功的關鍵。主要因素：誰參與談判：個人？團隊談判地點搜集情報確定談判目標談判中的技巧和策略談判前的“演習”談判中談判的不同階段：階段1雙方互做介紹，商議談判議程和程序規(guī)則階段2探討談判所涉及的范圍階段3要使談判成功，雙方需要達成一致意見的共同目標階段4確認并解決妨

15、礙談判達成共同目標的分歧階段5達成協(xié)議，談判結束談判技巧的應用解決陷入僵局的談判談判的行為舉止策略談判后起草聲明，詳述達成一致的內容提交各自委托人執(zhí)行協(xié)議監(jiān)察協(xié)議履行十三、采購的研究、績效和職業(yè)道德采購績效：在給定時間內，從數(shù)量上和質量上來評估與采購經濟性、效率和有效性有關的企業(yè)目標或運作達到的程度及完成的情況。評估方法：數(shù)量評估：客觀，可度量表現(xiàn)采購職能部門能以公司資源最小的耗費來實現(xiàn)預定目標的程度質量評估：主觀，直覺表現(xiàn)采購職能部門對供應商關系改善的貢獻、合作伙伴組織貨源、價值分析和內部客戶滿意度等總體評估或具體評估：采購職能部門的整體績效采購職能部門的具體業(yè)務活動個別員工的貢獻外部評估或內部評估：外部：上級、相關部門、外部咨詢機構內部：部門負責人及部門內管理人員個人評估或職能部門評估：個人評估與崗位職責相關采購審計：定義：對公司的采購環(huán)境、目標、策略和戰(zhàn)術做廣泛、系統(tǒng)、獨立和周期性的檢查，以發(fā)現(xiàn)問題和機遇，且推動制定合適的行動計劃目的：監(jiān)督由高級管理層制定的采購工作政策被遵守和追隨的程度有助于保證組織機構不斷使用技術、步驟和方法以符合最佳的工作狀態(tài)監(jiān)測和衡量資源使用的有效程度有助于防止和檢查出詐騙和不法行為實施者：接受審計的職能部門以外的工作人員審計人員在采購工作方面有較深專業(yè)資歷審計人員應保持客觀態(tài)度華南理工大學 經濟與貿易學院 物流工程系第11頁共11頁