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1、為什么需要管理 兩個輪子論 技術(shù)和管理是一輛馬車的兩個輪子。（日本） 四大支柱論 科學(xué)、技術(shù)、教育和管理是支撐現(xiàn)代社會的四大支柱。（英國） 管理落后論 發(fā)展中國家落后的原因不是因為經(jīng)濟落后，而是因為管理落后（彼得·德魯克） 管理差距論 技術(shù)上的差距源自營銷上的差距；營銷上的差距源自管理上的差距。（法國） 管理決定經(jīng)濟發(fā)展論 管理才能的運用密度；管理權(quán)威的發(fā)揮程度；管理人員的社會地位。（哈比生和麥爾斯） 管理與社會制度 社會主義要最終戰(zhàn)勝資本主義，必須創(chuàng)造出比資本主義更高的勞動生產(chǎn)率；（列寧）而要創(chuàng)造出更高的勞動生產(chǎn)率，就要掌握比資本主義更先進的科學(xué)技術(shù)，更科學(xué)的管理。

2、 管理在社會經(jīng)濟發(fā)展中的作用 管理者：對實現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)和其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人員。日常生活中稱為頭、上級、領(lǐng)導(dǎo)、上司、老板、一把手等。 權(quán)力責(zé)任 大 小 人數(shù) 少 多 決策 實施 監(jiān)督 CEO，總裁，總經(jīng)理，總監(jiān) 經(jīng)理，部長，廠長，主任 工段長，班組長，領(lǐng)班 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 一般管理者 職能管理者 廣通 范圍才能 窄專 管理者及其分類 協(xié)調(diào) （coordination） 控制工作 controlling 領(lǐng)導(dǎo)工作 leading 組織工作 organizing 計劃工作 planning 計劃工作

3、 確定目標(biāo)及選擇實現(xiàn)目標(biāo)的計劃的決策過程。 組織工作 建立組織結(jié)構(gòu)，明確組織關(guān)系，為組織配備人員的過程。 領(lǐng)導(dǎo)工作 引導(dǎo)和促使組織成員履行職務(wù)的過程。 控制工作 使實際行動與計劃保持一致并按計劃實現(xiàn)目標(biāo)的過程。 組織目標(biāo) 人力資源 物力資源 財力資源 信息資源 管理者做什么 ???㏒???琰茞??ü 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 高層管理者 28 36 22 14 中層管理者 18 33 36 13 基層管理者 15 24 51 10 不同層次的管理者用于每項管理職能的時間分布（%） 管理者做什么 文件處理 電話溝通

4、有計劃會晤 巡視 無計劃會晤 文件處理 閱讀、批閱、起草文件 電話溝通 直接口頭溝通（了解情況、聽取匯報、請示工作） 巡視 視察、考察、調(diào)查、調(diào)研、親臨一線 無計劃會晤 碰頭會、臨時會議、碰面會、簡短交談 有計劃會晤 定期會議、正式會議、例會 管理者做什么 工作手段 美國 日本 韓國 香港地區(qū) 文件處理 22 24 20 10 電話溝通 6 1 2 11 巡視 3 10 9 6 無計劃會晤 10 6 12 18 有計劃會晤 59 59 57 55 不同國家和地區(qū)經(jīng)理管理工作手段時間分布統(tǒng)計比較 管

5、理者做什么 管理者的技能 返回 技術(shù)技能 掌握專業(yè)知識，對專業(yè)性問題進行分析，靈活運用專業(yè)工具與專業(yè)技術(shù)的能力。 人際技能 能夠以集體成員的身份有效地工作，并能夠使自己所領(lǐng)導(dǎo)的集體緊密合作的能力。 概念技能 把組織作為一個整體進行觀察，并使各組成部分的活動相互協(xié)調(diào)的能力。 ???㏒???琰茞??ü 技術(shù)技能 人際技能 概念技能 高層管理者 18 43 39 中層管理者 35 42 23 基層管理者 50 38 12 不同層次的管理者用于每項技能的時間分布(%) 管理的個人技能 管理人員的技能 管理人員的個人特點：有管理的愿望；與

6、他人交往的才能和感情交流；正直和真誠；過去的管理業(yè)績。 彼得原理 在等級制中，每個人都有可能被提升到力難勝任的崗位。 彼得推論 到頭來，一切崗位都將被無力執(zhí)行職務(wù)的不稱職者所占據(jù)。 假設(shè)前提 1.組織有足夠多的職位可供晉升 2.組織成員有足夠長的時間完成晉升 評價 彼得原理忽視了一個人成長的可能性，但它也提醒我們，不要輕率地從事選拔和提升，不要把晉升當(dāng)作惟一的激勵因素。 彼得原理 管理人員的技能 帕金森定律 英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第

7、一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會失去許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的組織機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)體系。 有效的管理者與成功的管理者 ？ 活動 類型 傳統(tǒng)管理 溝通 人力資源管理 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系 平均的管理者 32%

8、 29% 20% 19% 成功的管理者 13% 28% 11% 48% 有效的管理者 19% 44% 26% 11% 平均的、成功的和有效的管理者四種活動的時間分布 返回 最有成績的管理者 組織中提升最快的管理者 ???㏒???琰茞??ü 傳統(tǒng)管理 溝通 人力資源管理 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 平均的管理者 32 29 20 19 成功的管理者 13 28 11 48 有限的管理者 19 44 026 11 管理者每種活動的時間分布（％） 傳統(tǒng)管理 決策、計劃和控制 溝通 交流例行信息和處理文書工作 人力資源管理 激

9、勵、懲戒、調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓(xùn) 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 社交活動、政治活動和與外界交往 ???㏒???琰茞??ü 研究結(jié)論 盧桑斯的研究：對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。 社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要作用。 HRM管理者和部門的角色 HR部門和管理人員的角色 理念與角色的轉(zhuǎn)變 基本目的由‘“提升工作生活質(zhì)量”轉(zhuǎn)為“創(chuàng)造核心競爭力” 理念由“成本導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為”價值導(dǎo)向“ 因應(yīng)式解決個人問題轉(zhuǎn)為預(yù)應(yīng)式解決人力資源整體問 “單一/作業(yè)”角色轉(zhuǎn)為“多元/戰(zhàn)略”角色 主要角色 制定組織戰(zhàn)略及創(chuàng)新的角色 執(zhí)行人力資源管理及控制的角色 提供支援服務(wù)與溝

10、通的角色 促進組織變革的倡導(dǎo)者角色 HP的經(jīng)驗 強化戰(zhàn)略職能 擴大咨詢職能 簡化行政處理職能 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 咨詢 咨詢 行政事務(wù) 行政事務(wù) 部門經(jīng)理與人力資源部門的作用 開發(fā)績效考核工具 組織考核，匯總處理考核結(jié)果 保存考核記錄 開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作 甄選技術(shù)的開發(fā) 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃 制定企業(yè)的人力資源總體計劃 運用公司的評估表格對員工進行績效考核 績效考核面談 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù) 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策 了解

11、企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃 考核 招聘與 錄用 人力資源計劃 對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助 協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào) 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 工作分析 職能 部門經(jīng)理與人力資源部門的作用 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn) 為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員 進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ) 決定給下屬獎勵的方

12、式和數(shù)量 決定公司要提供給員工的福利和服務(wù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議 開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 培訓(xùn)與 發(fā)展 薪酬管理 職能 部門經(jīng)理與人力資源部門的作用 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系 堅持貫徹勞動合同的各項條款 確保公司的員工申訴程

13、序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出 跟人力資源部門一起參與勞資談判 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待 持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣 發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因 對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進

14、行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議 發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 勞 動 關(guān) 系 員工保險與 安全 職能 人力資源管理的角色 總經(jīng)理或總裁 負(fù)責(zé)企業(yè)行政管理的副總裁 全球性任務(wù)，長期性目標(biāo)，創(chuàng)新 制定人力資源規(guī)劃 跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則 分析勞動力變化趨勢和有關(guān)問題 參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展 協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員 提供公司合并和收購方面的建議 制定報酬計劃和實施策略 招聘或選

15、拔人員填補當(dāng)前空缺 向新員工進行情況介紹 審核安全和事故報告 處理員工的抱怨和申訴 實施員工福利計劃方案 行政工作，短期目標(biāo)，以日常工作為目的 戰(zhàn)略性的 經(jīng)營性的 角色 側(cè)重點 匯報對象 常規(guī)工作 人事矛盾一般規(guī)律 事的總量與人的總量的矛盾 事的結(jié)構(gòu)與人的結(jié)構(gòu)的矛盾 崗位要求與個人素質(zhì)的矛盾 人力資源管理基本原理 以人為本原理 要素有用原理 個體差異原理 互補增值原理 同素異構(gòu)原理 能級層序原理 激勵強化原理 公平競爭原理 文化凝聚原理 信息催化原理 動態(tài)適應(yīng)原理 人力資源管理基本原理 內(nèi)部環(huán)境 高層管理者

16、的目標(biāo)和價值觀 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 技術(shù) 結(jié)構(gòu) 規(guī)模 外部環(huán)境 人口 經(jīng)濟/市場 法律 技術(shù) 價值觀 競爭對手 人力 資源 管理 活動 人力資源部門的作用 與經(jīng)營聯(lián)系 促成者 監(jiān)控者 創(chuàng)新者 改造者 誰負(fù)有責(zé)任？ 高層管理者 業(yè)務(wù)經(jīng)理 人力資源管理部門 雇員 一般目標(biāo) 吸引 留住 激勵 再培訓(xùn) 特定目標(biāo) 生產(chǎn)力 工作環(huán)境的質(zhì)量 遵循法律 獲得競爭優(yōu)勢 工人的靈活性 與利潤有關(guān)的 生存 競爭力 成長 盈利能力 適應(yīng)能力 目標(biāo)與環(huán)境 Demographics Economics Legal and Re

17、gulatory Issues Technology Attitudes and Values Workforce makeup, age, education, gender Migration, immigration, birthrates Wage rates, inflation, competition, M&A Globalization, growth, level of development, shift Equal opportunity, safety, benefits Labor relations, plant closings, dismi

18、ssals Communications and transportation Computers, lasers, fiber optics, and breakthroughs Work ethic, business conduct guidelines Loyalty to company, career views 環(huán)境——DELTA 環(huán) 境 Globalization Expanding overseas from a domestic base Cloning new versions of themselves in other countries Pr

19、oducts are made by global teams for global customers More than ever, organizations are likely to be fluid, continually changing, and have many new relationships, from joint ventures, alliances, and partnerships to use of vendors and subcontractors. Embattled organizations are continually under pre

20、ssure to increase outputs, improve cycle time, enhance competitiveness. A focus on short-term achievements is an imperative. Corporate acquisitions may often seen as a better bet than undertaking long-term product development. Important skills and talent are to be hired as needed rather than dev

21、eloped internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of. 環(huán) 境 Organizations shifts Expect few long-term commitments from employers. Accept that career development is mostly your own responsibility. It is a good idea to keep a “parachute” ha

22、ndy (through an up-to-date resume and a network of contacts). When it comes to job skills and experiences, there is a need for continuous development. In general, a certain amount of distrust and suspicion about employers is probably wise. Expect and seek quicker advancement when you merit it and

23、 don’t depend on mere length of service or employer beneficence. Assumptions that many workers now operate (or should operate) with 環(huán) 境 直線式 基層 中層 中層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 高層 中層 基層 (一)直線制 1．含義 直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2．優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3．缺點 管理者負(fù)

24、擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。 4．適用 適用于小型組織。 圖4.1 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 返回 職能式 職能部門3 基 層 職能部門2 基 層 領(lǐng) 導(dǎo) 職能部門1 基 層 (二)職能制 1．含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 2．優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 3．缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。 4．適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。 圖4.2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式

25、 返回 （三）直線——職能制 1．含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。 2．優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。 3．缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 4．適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 圖4.3 直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式 返回 （四）事業(yè)部制 1．事業(yè)部制 　　　在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 　　　劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、

26、項目，或地域劃分事業(yè)部。 　　　優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 　　　缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。 　　　適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。 下一頁 2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式 圖4.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 下一頁 矩陣式 職能部門2 職能部門3 項目小組2 項目小組4 項目小組3 主管領(lǐng)導(dǎo) 項目小組1 職能部門1 （六）委員會制 1．委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。 2

27、．屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。 3．優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。 4．缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。 5．適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。 　學(xué)生討論：你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。 返回 組織發(fā)展與變革 一、組織發(fā)展與變革的動力（原因） １、內(nèi)

28、在動力：組織目標(biāo)的選擇與修正；組織結(jié)構(gòu)的改變；組織成員內(nèi)在動機與需求等心理的變化 ２、外部動力：組織外部環(huán)境的變化；科技進步；管理的現(xiàn)代化 二、組織發(fā)展與變革的形式與內(nèi)容 １、形式：徹底變革；小改小革 ２、內(nèi)容：改革機構(gòu)設(shè)置；改革技術(shù)狀況；提高人的素質(zhì)；提高工作質(zhì)量 組織發(fā)展與變革 三、組織發(fā)展與變革中的壓力和心理承受力 １、壓力：人們面對內(nèi)外環(huán)境變化而體驗到的一種內(nèi)心緊張和焦慮 ２、心理承受力：對心理壓力的適應(yīng)能力 ３、增強適應(yīng)性，提高心理承受力 ——鼓勵群眾參與改革； ——重視群眾對壓力的心理適應(yīng)過程； ——重視和加強改革中的信息反饋； ——給職工以心

29、理上的安全感； ——重視社會環(huán)境對人的心理承受力的影響。 組織發(fā)展階段 轉(zhuǎn)折關(guān)系 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 可能出現(xiàn)的后果 產(chǎn)生期 1、草創(chuàng)生存系統(tǒng) 2、創(chuàng)建新組織 危險性 獻身精神 受挫或不搞活動 組織壞死 青年期 3、獲得穩(wěn)定性 4、贏得發(fā)展 有機的組織 接受環(huán)境變遷 組織遇到危機 人事困難 成熟期 5、取得成就 6、為社會做貢獻 持續(xù)變革 為社會做貢獻 人員的創(chuàng)造性低落 組織發(fā)展階段 現(xiàn)代管理的代表性觀點： 屋頂學(xué)說：即公司為員工提供許多資源，讓員工在里面成長。如圖： 土壤學(xué)說:即公司有許多資源灌溉土壤，所有員工在這片土地上自然成長，接受

30、風(fēng)吹雨打。如圖： 樹根理論：企業(yè)即樹，看到樹葉茂盛（產(chǎn)值、利潤），果實累累（產(chǎn)品、成果），沒有認(rèn)真地去看看樹根（學(xué)習(xí)力），結(jié)果一年半載樹根爛了，樹枯萎了。 信息時代對管理的要求: 1、管理思想的現(xiàn)代化 2、管理組織的高效化 3、管理方法的科學(xué)化 4、管理技術(shù)的電子化 5、管理人員的專業(yè)化 6、管理方式的民主化 現(xiàn)代管理的幾個重要觀念： 時間觀念：大吃??？快吃慢！ 服務(wù)觀念：科技發(fā)展？最終 顧客！ 學(xué)習(xí)力觀念：最能干？最肯 學(xué)習(xí)！ 創(chuàng)新觀念：守舊？革命！

31、 傳統(tǒng)企業(yè)管理和現(xiàn)代企業(yè)管理比較 比較方面 工業(yè)社會傳統(tǒng)企業(yè) 信息社會現(xiàn)代企業(yè) 管理類型 等級權(quán)力控制型 學(xué)習(xí)型 管理體制 以等級為基礎(chǔ) 以共同愿景為基礎(chǔ) 管理特征 以權(quán)力為特征 以團隊學(xué)習(xí)為特征 管理目的 對上級負(fù)責(zé) 對顧客負(fù)責(zé) 管理系統(tǒng) 垂直型縱向線性 扁平化橫向網(wǎng)絡(luò) 管理模式 制度加控制 學(xué)習(xí)加激勵 對職工要求 勤奮工作 更聰明地工作 管理目標(biāo) 產(chǎn)值利潤增高 財富速增，服務(wù)超值 學(xué)習(xí)型組織理論 學(xué)習(xí)型組織理論由美國著名管理學(xué)者彼得·圣吉提出。彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦

32、福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位， 1978年獲得麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院博士學(xué)位。圣吉的代表作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。 學(xué)習(xí)型組織理論是當(dāng)前最前沿的管理理論之一。二十世紀(jì)九十年代初傳播到我國，并迅速引起理論界、企業(yè)界和教育界的廣泛關(guān)注。 學(xué)習(xí)型組織理論基本觀點 學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整

33、體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。簡而言之，就是一種能夠不斷學(xué)習(xí)不斷自我創(chuàng)造未來的組織是組織及其成員獲取、加工、整理、創(chuàng)新和利用知識，來指導(dǎo)和改善自身的行為和思想，從而達到增強適應(yīng)環(huán)境也影響環(huán)境能力的組織。 。 學(xué)習(xí)型組織理論的五項修煉 ——自我超越：學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。要求組織的每個人學(xué)習(xí)如何認(rèn)清、加強并努力實現(xiàn)自己的心中美好的愿望。做到此項修煉的人應(yīng)是全身心投入，充滿將

34、愿望變成現(xiàn)實的動力。 ——改善心智模式：學(xué)習(xí)型組織的思維基礎(chǔ)。要求組織成員有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。以改變原來固有的思考問題的方式和方法。 ——團隊學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)型組織的方法基礎(chǔ)。要求組織成員之間能夠敞開心靈，充分交流，相互啟迪，共同提高，達到1＋1>2的效果，使大家都能在相互學(xué)習(xí)中提升工作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。 ——建立共同愿景：學(xué)習(xí)型組織的動力基礎(chǔ)?！肮餐妇啊笔悄芄奈杞M織成員共同努力的愿望和遠(yuǎn)景。只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)其深深關(guān)切的事情時，才會產(chǎn)生創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，否則只能產(chǎn)生適應(yīng)性學(xué)習(xí)。 ——系統(tǒng)思考：學(xué)習(xí)型組織的靈魂。系統(tǒng)思考要求組織成員從系統(tǒng)的角度思考問題，形成整

35、體意識、全局觀念和動態(tài)平衡的思想。 張瑞敏在介紹海爾成功的經(jīng)驗時談到：海爾成功他用好了三本書： 《老子》——戰(zhàn)略思考； 《孫子》——戰(zhàn)術(shù)思考； 《論語》——做人。 案例 《反思失誤》 古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失

36、誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。 該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作質(zhì)量，打下堅實的思想基礎(chǔ)。 案例 都城光學(xué)儀器

37、廠 都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。 秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。 都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科

38、等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。 人性假設(shè)與管理 在每一個管理決策或每一項管理措施的背后

39、,都必有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假設(shè)。 ——麥格雷戈 孔子與告子的觀點 春秋時期,孔子（約公元前551年--前479年）首先提出：人之初，性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也。他提出了人性問題，但還沒有明確人性的善惡。 “仁”是孔子思想，或者說是儒家思想的核心，而“仁”的主要內(nèi)容是“愛人”?？鬃拥摹皭廴恕斌w現(xiàn)在：首先，愛人不僅是愛親，即血緣的親子之愛，而且是超越了愛親范圍，具有“泛愛”的性質(zhì)。另外，正因為愛人不僅是愛親，所以孔子還要求行“仁”德于天下。孔子把“恭、寬、信、敏、惠”納入了“仁”的德目，體現(xiàn)了愛人的具體要求。 從愛人

40、的原則出發(fā)，孔子提出了“忠恕之道”。 孔子一貫主張“忠恕”之道，“忠”為盡己為人之謂；“恕”為推己及人，將心比心之謂。 所謂“忠”，并不限于忠君，還含有真心誠意待人的意思。所謂“恕”，是指“己所不欲，勿施于人”。孔子企圖通過忠恕之道，實行愛人原則，從而實現(xiàn)人與人之間的相互尊重和相互寬容。 孔子所講的愛人，并不是不講原則、不論是非的“鄉(xiāng)愿”。他反對做一個不問是非善惡，只講一團和氣的好好先生。只有真正懷仁的人，才能做到“能好人、能惡人”。 戰(zhàn)國中期的思想家告不害（約公元前420—前350年）曰：“生之謂性”?！笆成砸病?。就是說，性是人先天具有的生物本能，善

41、惡是人后天養(yǎng)成的習(xí)性，而非先天的本能，所以善惡不是性，據(jù)此，告子認(rèn)為：“性無善無不善也”，人性好象水，“決諸東方則東流，決諸西方則西流”。 孟子的性善論 孟軻（孟子約公元前372—前289年）反對告子的“生之謂性”的觀點，他認(rèn)為這種先天本能人有，動物也有，若告子觀點能成立的話，則人性與狗性、豬性就沒有什么區(qū)別了。在孟子看來，人性就是所謂仁、義、禮、智這四個“善端”，“惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也?！边@些善端是人生而共有的，是人與動物的本質(zhì)區(qū)別。正因為人有天賦善端，所以人性是善的。當(dāng)然這些善端還只是 “種子”，而不是善的定型，人只有不斷發(fā)展善

42、端，才能走上“為善”之路，否則，在壞的環(huán)境影響下，人又會走上“為不善”之路。 荀子的性惡論 戰(zhàn)國時期唯物主義哲學(xué)家荀況（約公元前298—前238年）提出性惡論的人性理論。荀子認(rèn)為：“人之性惡，其善者偽也”。人人都有利欲的追求，這是無須學(xué)習(xí)，是性中自有的，諸如生而聽好音、聞好味、吃好食、看好色等。正因為人有這種利欲的渴求，所以人性生來就是惡的。同時，荀子又認(rèn)為，后天的教育可以使人由惡變善。故荀子主張“化性起偽”，即把人的惡性改為善性。 道家的思想 1、老子的觀點：老子的人性論主要特點是人性自然，人性無善惡之規(guī)定，人性沒有先天的道德屬性。人性隨著人的社會化過程中的或善或惡，都是叛逆了人的自

43、然本性，是人的自然本性的異化。正是在這自然人性論的基礎(chǔ)上，他提出“絕圣棄智”、“絕仁棄義”、“絕巧棄利”，從而返樸歸真的成長之道。 “上德若谷”的品質(zhì)，表現(xiàn)在待人接物上就會采取“無棄”的態(tài)度；表現(xiàn)在恩怨問題上，老子主張“報怨以德” ；表現(xiàn)在榮辱觀上，便是“寵辱不驚”。 2、莊子的觀點： 莊子推崇人類的自然本性，是對儒墨提倡的仁義道德的否定。戰(zhàn)國之時，儒家學(xué)說一般為列國統(tǒng)治者所采用，仁義也成了當(dāng)時人們一種普遍追求。不滿于社會現(xiàn)實的莊子，自然把批判的矛頭首先指向“仁義”，認(rèn)為仁義破壞了素樸的人性，仁義是虛偽、爭奪以及種種社會弊端的根源。莊子倡導(dǎo)人性回歸自然純樸，反對壓制人性的等級專制社會，這其

44、中就蘊含著人道主義思想。 法家的思想 韓非以法家冷峻的眼光，對人性問題進行了審視，揭示出人性的自為自利的天性?！胺虬怖呔椭?，危害者去之，此人之情也?！?韓非提出的安利惡害的人性是有其思想源頭的。首先是對管子、商鞅等法家人物思想的繼承；其次是吸取了荀子人性理論的觀點。 “經(jīng)濟人”的假設(shè) １、什么是“經(jīng)濟人”的假設(shè) Rational-economic-man直譯為“理性－經(jīng)濟人”或“實利人”，“經(jīng)濟人”假設(shè)起源于享樂主義，認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，人都要爭取最大地經(jīng)濟利益，工作是為了獲得經(jīng)濟報酬。 X理論，經(jīng)濟人假設(shè)與荀子的性惡論 “人之性惡

45、，其善者偽也。” “若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！? 懶惰，盡可能逃避工作 沒有雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓人領(lǐng)導(dǎo) 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是矛盾的，為達到組織目標(biāo)須靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影響 目標(biāo)是滿足基本的生理及安全需要，選擇經(jīng)濟上獲利最大的事去做 少數(shù)能克制自己的人應(yīng)負(fù)起管理責(zé)任 相應(yīng)的管理措施 （１）管理工作的重點是提高生產(chǎn)率，完成工作任務(wù)，對人的情感則無關(guān)緊要； （２）管理工作只是少數(shù)人的工作與廣大工人群眾無關(guān)，工人的主要責(zé)任是聽任管理者指揮； （３）在獎勵方面主要用金錢來剌激工人的積極性，對于怠工則嚴(yán)

46、罰。即“胡蘿卜加大棒”的政策。 泰勒的“科學(xué)管理” 費雷德里克泰勒（F.W.Tailor 1856-1915）是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。 泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而擴大再生產(chǎn)，促進生產(chǎn)的發(fā)展。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。為此泰勒提出了一些基本的管理制度。(作業(yè)管理上，主張科學(xué)方法、培訓(xùn)工人、計件工資；組織管理上，主張計劃與執(zhí)行職能分開) 。 社會人假設(shè)與孟子的性善論 “人皆有不忍人之心?！灾^人皆有不忍人之心

47、者，令人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心——非所以內(nèi)交于孺子之父母也，非所以要譽于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而怨也。由是觀之，無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，猶其興奶逡??！ 交往的需要是人們行為的主要動機 專業(yè)化分工和機械化使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，也使人失去了工作的動力，應(yīng)從工作的社會意義上尋求安慰 工人之間的關(guān)系所形成的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響 應(yīng)滿足工人歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會

48、需要程度的增加而提高 “社會人”的假設(shè) １、什么是“社會人”的假設(shè) Social man的假設(shè)產(chǎn)生于本世紀(jì)30年代。來源于霍桑實驗，美國哈佛大學(xué)教授梅約在霍桑工廠的實驗（有照明、福利、群體、談話實驗）結(jié)果表明：影響生產(chǎn)效率的主要因素，不只是經(jīng)濟利益和工作環(huán)境，而還有在工作中發(fā)展起來的人際關(guān)系，也就是說，生產(chǎn)效率不僅受物理和生理因素的影響，更重要的是受到社會的心理的因素影響，人的工作動力來源于社會需要和自尊需要的滿足。人的最大動機是社會需求，只有滿足了社會需求才能對人有最大激勵作用。 梅奧的“霍桑試驗” 梅奧（George Elton Myao 1880-1949）原籍澳大

49、利亞的美國行為科學(xué)家，人群關(guān)系理論的創(chuàng)始人。 在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達９年的實驗研究。無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是未改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，獎勵性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度地提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)效率相應(yīng)地得到了提高。 梅奧的人際關(guān)系理論的重要貢獻主要有４個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意”引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織；新

50、的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。 相應(yīng)的管理措施 （１）管理人員應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人，滿足人的需要上，而不是只注意完成工作任務(wù)： （２）管理人員要十分重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感，而不能只注意對生產(chǎn)的指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織； （３）提倡集體獎勵制度，而不主張個人獎勵； （４）管理人員的職責(zé)應(yīng)有所改變，他們不局限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，而應(yīng)在職工與上級之間起好橋梁作用，聽取意見，了解思想情感，同時向上級反映和呼吁。 工作可能是一種滿足，也可能是一種懲罰，具體視環(huán)境而定。厭惡工作不是人的本性 人們愿意實行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來完成應(yīng)該

51、完成的目標(biāo) 如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來 逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性 多數(shù)人在解決困難問題時，都能發(fā)揮較高想象力、聰明才智和創(chuàng)造性 普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮 Y理論，自我實現(xiàn)人假設(shè)與梁啟超的盡性主義 盡性主義，是要把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿。 “自我實現(xiàn)人”的假設(shè) １、什么是“自我實現(xiàn)的人” Self-actualizing man的概念是人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出來的。指的是人都有發(fā)揮自己的潛力、表現(xiàn)自己的才能的要求，只要人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到滿足。

52、 相應(yīng)的管理措施 （１）管理重點的改變。 “自我實現(xiàn)的人”的假設(shè)把注意的重點從人的身上，轉(zhuǎn)移到了工作環(huán)境上，使得人們能在這種條件下充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才干。 （２）管理人員職能的改變。管理者主要任務(wù)在于如何為發(fā)揮人的才智創(chuàng)造條件，減少和消除職工自我實現(xiàn)過程中所遇到的障礙。 （３）獎勵方式的改變。Ｙ理論認(rèn)為：只有內(nèi)在的獎勵（即人們在工作中能獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等）才能滿足人的自尊和自我實現(xiàn)需要，從而極大地調(diào)動職工積極性。 （４）管理制度的改變。總的來說，管理制度的重點不是監(jiān)督人，也不在改善人際關(guān)系，而在保證職工能充分地表露自己的才智，達到自己所希望的成就。

53、 “復(fù)雜人”的假設(shè) １、什么是“復(fù)雜人” Complex man的假設(shè)是雪恩等人在本世紀(jì)60年代未至70年代初提出來的人性理論。由于歷史的發(fā)展和社會的復(fù)雜性，也會反映到人的心理活動和行動上。因此，人不只是單純的“經(jīng)濟人”，也不只是完全的“社會人”和純粹的“自動人”，而是因時、因地、因各種情況，采取適當(dāng)反映的復(fù)雜人。復(fù)雜人的觀點，產(chǎn)生了超Ｙ理論的權(quán)變（應(yīng)變）管理理論,即根據(jù)具體情況而定，采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧芾矸椒ㄓ袕椥浴? 復(fù)雜人與告子的性無善惡論 “性無善無不善也。” “性如湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則東流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！? 人的需

54、要不僅是復(fù)雜的，而且會隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變 人在同一時間有多種需要和動機 人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機 人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會形成不同的動機 一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系 由于人的需要、能力上的差別，對同一管理方式各個人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法 相應(yīng)的管理措施 （１）采取不同的組織形式。如有的企業(yè)采取固定的，有的則采取靈活多變的組織形式； （２）采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如任務(wù)不明、工作混亂的企業(yè)采取命令式的，反之，則可以更多采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。 （３）

55、因人而異的靈活管理。 權(quán)變理論（情境理論） 特點：該理論認(rèn)為；有效的領(lǐng)導(dǎo)不決定于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是決定于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境條件三者的配合關(guān)系。 即：領(lǐng)導(dǎo)有效性＝Ｆ（領(lǐng)導(dǎo)者.被領(lǐng)導(dǎo)者.環(huán)境） 代表：在這一指導(dǎo)思想的指導(dǎo)下，管理心理學(xué)家從不同角度指出了各自的理論和模式，如專制－民主連續(xù)統(tǒng)一體模型，領(lǐng)導(dǎo)－參與模型，通路－目標(biāo)模型，生命周期論，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格抉擇模式，弗德勒模型。 弗德勒之權(quán)變模型 美國學(xué)者Ｆ.FIEDLER從領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)情境相互聯(lián)系方面探討領(lǐng)導(dǎo)次序。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于三個條件，即上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力地位；由此形成八種領(lǐng)導(dǎo)情境，為從1

56、至8；并分別對應(yīng)二種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。最好的領(lǐng)導(dǎo)情境是1，最差的領(lǐng)導(dǎo)情境是8，它們比較適用于任務(wù)導(dǎo)向型的管理，即：面向生產(chǎn)，偏重任務(wù)。其余情境為一般，比較適用于關(guān)系導(dǎo)向型的管理，即：面向人群，偏重關(guān)系。 弗德勒模型 鯰魚效應(yīng) 挪威人愛吃沙丁魚，但是當(dāng)漁民將捕撈的沙丁魚運回漁港時，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的沙丁魚已經(jīng)死了，死魚賣不上價，怎么辦呢? 聰明的漁民想出了—個辦法，那就是將沙丁魚的天敵——鯰魚與沙丁魚放在一起。每當(dāng)漁民出海捕魚時，總先準(zhǔn)備幾條活躍的鯰魚，一旦把捕獲的沙丁魚放入水槽后，便把鯰魚也放入水槽，鯰魚因其活力而四處游動，偶爾追殺沙丁魚，沙丁魚呢，則因發(fā)現(xiàn)異己分子而自然緊張，四處逃竄，把整槽魚擾得

57、上下浮動，也使水面不斷波動，從而氧氣充分，如此這般，就能保證沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港。這一現(xiàn)象被稱為“鯰魚效應(yīng)”。 “鯰魚效應(yīng)”這個原理常常被引用到經(jīng)濟活動中去，并逐步演變?yōu)橐环N競爭機制。作為一種競爭機制，“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上，抑或領(lǐng)導(dǎo)的方式上，也能充分發(fā)揮其作用。 人性假設(shè)與管理 z理論與z式管理 （一）Z理論 美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)院日裔美籍教授威 廉.大內(nèi)1981年提出來的。 1。信任 英國政府、工會和資方互不信任，使英國經(jīng)濟癱瘓并把英國 的生活水平降到可悲的境地；日本企業(yè)最重要的特征是終身雇用制，這是產(chǎn) 生信任、對企業(yè)忠誠、把一

58、生最美好的歲月認(rèn)真地獻給工作的責(zé)任感的基礎(chǔ)。 2。微妙性 是指以不強加于人的方法指導(dǎo)工作，分析人的個性，精確 地了解人并決定誰與誰在一起工作最為恰當(dāng)----組織效率最高的搭檔或班組。 3。親密性 貫穿于人們生活中的互相關(guān)心、互相支持和經(jīng)過教導(dǎo)的無 私性。而現(xiàn)代工業(yè)社會對人類的最大傷害，莫過于破壞了人與人之間的親密 感情，人們的交往關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)。 （二）Z式管理 1 日本（J式）管理組織和美國（A式)管理組織的區(qū)別 人性假設(shè)與管理 2 Z式管理模式 （1）長期雇傭制 （2）集體決策

59、（3) 個人負(fù)責(zé)制 （4）緩慢的評定和提升 （5）適度專業(yè)化的職業(yè)道路 （6）含蓄控制和明確控制相結(jié)合 （7）整體關(guān)心，包括對職工家庭的關(guān)心 Z式管理是一種省錢、省時間、省空間、省資源的增加生產(chǎn)、提 高競爭力的管理。企業(yè)實行了Z式管理就會產(chǎn)生高效率、高效益，就有 競爭力，就能立于不敗之地。 人性假設(shè)與管理 案例：賈廠長的困惑 賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行為排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這

60、問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)液壓件三廠廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他終于選中一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟

61、車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。 有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀(jì)律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日塌，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。

62、這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。 不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)生罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭

63、道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長黯然。他想：“他是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到[家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干呢。他們對早退受生罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了…… 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)

64、，馬上又取消或理發(fā)，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？…… 賈廠長皺起眉頭。 激勵理論 一、需要 １、定義：需要是有機體對客觀事物需求的一種心理狀態(tài)。 ２、特點：客觀性、社會性、差異性、發(fā)展性等特點。 ３、分類： ——按起源（自然需要和社會需要） ——按性質(zhì)（物質(zhì)需要和精神需要） ——按范圍（個人需要和整體需要） ——按程度（間接需要和直接需要） 二、動機 １、定義：人力求采取行動以滿足需要的主觀意愿。 ２、功能： ———始發(fā)功能（起動） ———選擇功能（指向） ——維持功能（堅持

65、） 3、過程： 需要、動機及行動過程示意圖 產(chǎn)生新的需要 需要滿足緊張消除 目標(biāo)行動 目標(biāo)導(dǎo)向 動 機 心理緊張狀態(tài) 需 要 舉例 需要滿足 食物行動 選食目標(biāo) 覓食動機 填腹需要 肚子餓了 動機與行

66、為結(jié)果的關(guān)系 行為結(jié)果與動機、能力的關(guān)系。即行為結(jié)果是動機與能力的函數(shù)，可用公式表示： 行為結(jié)果＝Ｆ（能力＊動機）。 行為結(jié)果與動機強度的關(guān)系。動機對行為結(jié)果的影響呈倒Ｕ曲線。即行為者的動機強度（緊張度）從零開始遞增時，行為的效率也隨之增高，但動機超過一定強度，再增加動機強度反而會降低行為效率。 三、激勵 １、含義：激發(fā)鼓勵人積極活動的一種心理過程，就是人們常說的調(diào)動積極性。 ２、手段： ——目標(biāo)激勵； ——獎勵激勵； ——競爭激勵； ——關(guān)懷激勵； — 榜樣激勵 。 一、需要層次理論 馬斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970)是一位美國心理學(xué)家，早期曾經(jīng)從事動物社會心理學(xué)的研究，1940年在美國社會心理學(xué)雜志上發(fā)表《靈長類優(yōu)勢品質(zhì)和社會行為》一文。之后轉(zhuǎn)入人類的社會心理學(xué)研究。1943年出版了《人類動機的理論》，1954年出版《動機與人格》，1962年出版了《存在心理學(xué)導(dǎo)言》一書。馬斯洛的觀點屬于人本主義心理學(xué)，其哲學(xué)基礎(chǔ)是存在主義。 馬斯洛的需要層次理論 安全需要