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1、項目管理課程設(shè)計1.項目的選擇1.1項目選擇的重要性企業(yè)中有組織的活動可分為兩種類型，即項目和運作。企業(yè)如要實現(xiàn)其長遠的戰(zhàn)略目標，首先必須定義組織使命，然后設(shè)定實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標，將組織使命細化為一個個具體的方向或目標，最后再通過一個個不同的一次性任務(wù)（即項目）來實現(xiàn)。通常，一個企業(yè)最初通過一個項目使企業(yè)形成某種提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，并在此基礎(chǔ)上重復(fù)運作，經(jīng)過一段時間的運作后，又需要通過大修項目、改擴建項目、新產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)項目、組織變革項目等，使企業(yè)恢復(fù)原有的能力或上升到一個新的運作平臺。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復(fù)著項目與運作的交替過程，運作導(dǎo)致企業(yè)的量變，項目使

2、企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)變，項目是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的基本活動，也是推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。 組織或個人需要對各種項目機會做出比較與選擇，將有限的資源以最低的代價投入到收益最高的項目中，以確保個人或組織的發(fā)展，這就是項目選擇，正地選擇項目往往比正確的規(guī)劃、實施項目更具有戰(zhàn)略意義，因為項目的成功并不一定對企業(yè)的成功有幫助。項目選擇關(guān)系到組織的生死存亡，很多企業(yè)的興盛源于正確的項目選擇，亦有不少企業(yè)的破產(chǎn)或陷入困境是由于項目選擇錯誤所導(dǎo)致的，世界上成功的項目選擇不乏其例，如通用電氣公司于1995年10月開始推行6（即六個標準差）管理，海爾整體兼并經(jīng)星電器公司，投資控投順德愛德集團，與西湖電子強強聯(lián)手等，同時，項

3、目選擇的重大失誤也并不罕見，如曾經(jīng)名噪一時的協(xié)和式飛楊項目，某省投了二三十億元的“一號”工程“大液晶”項目，某特大型石化企業(yè)的高碳醇項目等。1.2項目選擇的基本原則為了正確地選擇項目，避免失誤，在項目選擇過程中一般應(yīng)遵循下列基本原則： 1.2.1符合發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是通過項目來實施的，每一個項目都應(yīng)和組織的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的聯(lián)系，將所有項目和組織的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來是組織成功的關(guān)鍵，項目的選擇必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展，每個項目都應(yīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出貢獻。1.2.2考慮資源約束項目建議來源于各種需求的變化和解決世界現(xiàn)存問題的動機，很多組織都有超過可利用資源所允許數(shù)量的項目建議，日常運作對資源的需求及可

4、用資源的改變、項目依時間的資源消耗等資源約束因素。 1.2.3優(yōu)化項目組合項目選擇是對一個復(fù)雜的系統(tǒng)進行綜合分析與判斷的決策過程，其影響因素很多，在選擇項目時，應(yīng)綜合考慮各項目（建議）的收益與風(fēng)險、項目間的聯(lián)系、組織的戰(zhàn)略目標和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效和價值最大化。1.3項目選擇的基本程序由于受資源的限制，選擇合適的項目配置是困難的，大多數(shù)企業(yè)可能犯的一個共性的致命錯誤，就是選擇了只對企業(yè)長期發(fā)展起很?。ㄉ踔敛黄穑┳饔玫捻椖浚瑥V泛的數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達國家，也在很多企業(yè)款建立明確的將項目選擇和戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來的程序，財富500強中只有25%的執(zhí)行官相信他

5、們構(gòu)造的戰(zhàn)略與實施之間存在有機的聯(lián)系，一致性或吻合，法科斯調(diào)查了280人項目經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們的組織中有24%甚至沒有發(fā)布或傳達他們的目標，40%的回答者說競爭項目之間的優(yōu)先級是不明確的，只有17%的回答者承認存在明確的估先級，因此，企業(yè)必須有能力避免啟動那些對企業(yè)找期發(fā)展并不重要、未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效整合的項目，以避免有限資源的浪費。主要的避免方法就是建立一套將項目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來的方法，使項目選擇與優(yōu)先級密切關(guān)聯(lián)，從而保障戰(zhàn)略計劃與項目整合成功的選擇程序與方法，在將企業(yè)資源用于某一項目之前，選擇程序被用來確定該項目的有效性和可行性，以便企業(yè)所選擇的任何一個項目都符合其發(fā)展戰(zhàn)略，項目

6、選擇的基本程序來源于某企業(yè)，包括以下4個方面： 1.3.1判斷項目的必須性 在很特殊的條件下，有些項目“必須”被選中，否則，企業(yè)會失敗或遭受嚴重的后果，例如，政府規(guī)定必須實施的環(huán)保項目，消除重大隱患的安全項目等等，如果99%左右的項目評價評價者認為某一項目必須被實施，則將該項目置于“必須”的類別，對“必須”類項目也需要研究，提出若干種可選擇的方案，再從中選擇最優(yōu)方案。 1.3.2研究項目的可行性 對于非“必須”類項目需要進行可行性研究，研究內(nèi)容為SWOT分析以及技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、社會和環(huán)境、組織機構(gòu)的可行性論證。企業(yè)可借助于項目外部與內(nèi)部因素評價矩陣來對項目進行SWOT分析，以確定組織當前的戰(zhàn)

7、略與其特定的優(yōu)勢與劣勢之間的相關(guān)程度，以及組織處理和應(yīng)付外部變化的能力，構(gòu)建項目外部（或內(nèi)部）因素評價矩陣的步驟如下： 列出項目的主要機會與威脅（或優(yōu)勢與劣勢），在實際應(yīng)用中，以列出515個因素為宜。 為每個因素確定一個權(quán)重，權(quán)重在0.00.1之間。每個因素的權(quán)重說明這個因素對項目的重要性，各個因素的權(quán)重之和為1。 按4分制為每個因素評分，用評分值1、2、3、4分別代表相應(yīng)因素對項目來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會。 將每個因素的權(quán)重與評分值相乘，得到每一個因素的加權(quán)評分值。 將每個因素的加權(quán)評分值相加，得到一個項目的綜合加權(quán)評分值，項目的綜合加權(quán)評分值為14分，平均為2.5分，如

8、果針對某項目的企業(yè)外部因素的綜合加權(quán)評分值大于2.5分，則說明項目的企業(yè)內(nèi)部因素的綜合加權(quán)評分值大于2.5分，說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較好，如果小于2.5分，則說明實施該項目的企業(yè)內(nèi)部條件較差，只有旬對某一項目的企業(yè)外部因素綜合加權(quán)評分值之和不小于5時，才繼續(xù)對該項目進行技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、社會和環(huán)境、組織機構(gòu)等方面的可行性論證，某公司規(guī)定、投資20萬元以上的項目都須提交可行性報告，200100萬，100400萬，400萬以上的項目分別由副總工程師級領(lǐng)導(dǎo)、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理組織人員對可行性研究報告進行評審并簽發(fā)評審紀錄。1.3.3評定項目的優(yōu)先級 企業(yè)中總是存在經(jīng)可行性研究合格，但又超過可

9、用資源所允許數(shù)量的項目建議，因此，企業(yè)需從眾多項目中精選項目，以識別出哪些項目具有最大的附加值，進而將稀缺資源分配到比其他替代項目貢獻更多價值到比其他替代項目貢獻更多價值的那些項目上，這就是需要一種結(jié)構(gòu)化的項目選擇過程，以便將項目和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，控制稀缺資源使用并平衡風(fēng)險，組織的生存取決于成功完成這一任務(wù)的過程，項目選擇的關(guān)鍵是建立與發(fā)展戰(zhàn)略有機聯(lián)系的，科學(xué)可行的項目優(yōu)先級評價標準，并為組織的所有成員所認知和使用，與發(fā)展戰(zhàn)略鏈接的項目優(yōu)先級評價標準至少會便利以下工作： 使組織參與者的注意力集中在組織的戰(zhàn)略核心上。 在哪些項目具有最高優(yōu)先級的意見上達成一致。 更有效地使用組織資源和資源計劃。

10、 在給定可用資體情況下平衡風(fēng)險的資產(chǎn)組合選擇。 項目選擇過程上的公開性。 通過標準選擇形成控制變動的機制。 沒有這種項目選擇標準會導(dǎo)致混亂、權(quán)力政治及組織資源的低效使用或濫用，無論選擇項目的過程如何，每個項目均應(yīng)以相同的標準加以評判，且應(yīng)將選擇過程予以公開。評價項目優(yōu)先級的常用方法有期望商業(yè)價值法、動態(tài)定制等級列表法、項目組對比矩陣和加權(quán)多重要素評價矩陣等。 加權(quán)多重要素評價矩陣是目前應(yīng)用的最好的項目優(yōu)先級評價方法之一，在構(gòu)建加權(quán)多重要表評價矩陣時，先采用頭腦風(fēng)暴法，德菲爾法等挑選取出若干個關(guān)鍵成功要素，關(guān)鍵成功要素一般應(yīng)包括（但不限于）Hoechst提出的下列主要評價因素：對企業(yè)的回報（對公

11、司利潤的貢獻、技術(shù)上的回報、商業(yè)啟動時間），戰(zhàn)略杠桿作用（項目所有者位置、項目發(fā)展的平臺、項目的持續(xù)性及項目與企業(yè)其他資源、技能的協(xié)同作用）；商業(yè)成功的可能性（現(xiàn)在的市場需求、市場成熟度、競爭的激烈程度、現(xiàn)在的商業(yè)應(yīng)用發(fā)展情況、商務(wù)設(shè)想、法規(guī)的/社會的/政治的影響）；技術(shù)成功的可能性（技術(shù)差距，程序的復(fù)雜性、現(xiàn)存的技術(shù)技能基礎(chǔ)、人才與設(shè)施的可利用性）。再由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家根據(jù)各成功要素對組織目標和戰(zhàn)略計劃的重要性，為每個關(guān)鍵成功要素賦以（最低為0，最高為3）權(quán)重。然后針對每個項目，在每個關(guān)鍵成功要素上賦予（從0至最高為10）評價值，該值表示項目對特定關(guān)鍵成功要素的適宜程度，將權(quán)重應(yīng)用到上述關(guān)鍵成

12、功要素，就可以導(dǎo)出每個項目對各關(guān)鍵成功要素的綜合加權(quán)平均和，例如，項目1的綜合加權(quán)平均和為（2*1+3*8+2*2+2.5*6+1*0+1*6+3*5）=66。項目對各關(guān)鍵成功要素的綜合加權(quán)平均和越大，則其優(yōu)先級就越高，反之亦然，某公司采用加權(quán)多重要素評價矩陣構(gòu)建了項目優(yōu)先級評價標準，由總經(jīng)理掛帥的項目評價委員會根據(jù)該評價標準，對通過了可行性研空評審的各項目的優(yōu)先級進行排序。 企業(yè)應(yīng)采用平衡計分卡模型對所選取用的項目優(yōu)先級評價方法的長期有效性進行評價。項目優(yōu)先級評價方法評判哪些項目最能支持組織戰(zhàn)略，而平衡計分卡模型則被用來對項目優(yōu)先級評價過程進行評判，它在視野上比項目優(yōu)先級評價方法更為宏觀，可

13、估量用來支持組織總體視野，使命和目標的主要行動的后果，平衡計分卡模型蘊含的基本假設(shè)是人們會采取必要的行動來改進組織基于給定度量和目標上的績效，將績效度量限制在對四個主要領(lǐng)域中目標的績效上：客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、財務(wù)度量。這四種角度和績效度量讓視野和戰(zhàn)略保持在雇員行動的最前沿，平衡計分卡模型和項目優(yōu)先級評價方法永遠不應(yīng)彼此沖突，如果存在沖突，則應(yīng)對兩者均加以檢查，從而消除沖突。 1.3.4選定項目 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專家綜合考慮各個體項目被評價的優(yōu)先級、企業(yè)可用資源、項目風(fēng)險、項目之間的依賴性等因素，決定企業(yè)將接受或拒絕哪些項目建議。在資源嚴重受限，項目建議的權(quán)重排序彼此類似的少有情況中，應(yīng)謹慎選對資

14、源要求少的項目，應(yīng)對每個被選中的項目進行排序，并公布結(jié)果，以便保證每個人保持結(jié)組織目標的關(guān)注，提供有效分配稀缺性資源的依據(jù)，某公司在項目選定方的做法如下：董事會在每年元月根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、可用資源、項目的優(yōu)先級、項目間的聯(lián)系等要素，選取定列入企業(yè)年度計劃的項目，并限定總經(jīng)理層可臨時決定的投資總額，總經(jīng)理層取定各職能部門及直線單位可支配的費用總額，年度計劃外的項目酌情由相關(guān)職能部門或直線決策權(quán)限和項目的涉及范圍，復(fù)雜程度，所需資源等臨時研究決定。為了能夠詳細透徹且直觀的作好項目各方面的分析項目來源：為了進入市場，通過參加公開招標，本著保本微利的原則2.項目范圍變更預(yù)測及措施2.1項目管理目標在客戶要

15、求的工期內(nèi)，滿足客戶質(zhì)量要求（達到驗收規(guī)范規(guī)定合格標準）的前提下，在一定的總成本控制下，通過深化設(shè)計、合理預(yù)制、檢測、配合相關(guān)專業(yè)作業(yè)，要做到完工清理、竣工交驗等工序，向客戶提交方案。2.2項目范圍變更預(yù)測及措施2.2.1項目變更方式有補充和修改兩種方式。補充是在原合同基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容，從而產(chǎn)生新的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。修改是對原合同的條款進行變更，拋棄一些原來的條款，或更換成新的內(nèi)容。無論哪種方式，合同中未變更的內(nèi)容仍繼續(xù)有效。 合同的變更可以對已完成的部分進行變更，也可以對未完成的部分變更，除合同主體不屬于變更范圍外，其他如定做物的質(zhì)量、數(shù)量、部位，履行的時間、地點、方式等可以變更。一方提出增加

16、某些項目或變更某些項目，必須對原有的合同做出變更及修改，雙方協(xié)商一致后，簽訂書面變更協(xié)議，同時調(diào)整相關(guān)工程費用及工期。未經(jīng)對方同意，任何一方不能擅自變更合同內(nèi)容，否則將構(gòu)成違約行為。產(chǎn)生項目變更現(xiàn)象后就要修改合同和重簽變更協(xié)議。為避免頻繁變更、多項變更的情況出現(xiàn)，業(yè)主一定要有周密的考慮，完整的設(shè)計，預(yù)定的施工工藝，盡量減少臨時變更，對質(zhì)量工期的影響也最小。變更原因范圍變更內(nèi)容相應(yīng)措施刮風(fēng)、下雨等不可抗力 工期延長在通過調(diào)整進度保證工期的前提下，向業(yè)主提出工程相應(yīng)延期的確認書。其它專業(yè)施工單位的拖延未能按時提供工作面工期延長在通過調(diào)整進度保證工期的前提下，并向業(yè)主和專業(yè)施工單位提出由于工程延期造

17、成成本加大的索賠業(yè)主改變對外觀等要求或追加工程量工程內(nèi)容由業(yè)主及監(jiān)理單位簽署變更，由我方提出因此追加的工程工期及工程造價確認書，待確認后，由我方調(diào)整各項計劃，落實施工3.項目的工期管理工期保證措施3.1項目活動清單編號名稱/編號名稱/編號名稱內(nèi)容0工廠項目， 1開工前準備計劃1.1組織管理-定崗定編1.1.1確定項目人員組成1.1.2明確人員崗位及責(zé)任1.2成本管理-成本預(yù)測1.2.1重新核實工程量價核量、詢價1.2.2預(yù)測成本底線，進行風(fēng)險分析1.2.3擬定風(fēng)險應(yīng)對措施針對漲價因素1.3工期管理-工期計劃1.3.1擬定工期計劃安排1.3.2風(fēng)險分析，擬定應(yīng)對措施1.4質(zhì)量管理-質(zhì)量計劃1.4

18、.1編制質(zhì)量計劃1.4.2擬定質(zhì)量保證措施針對各道施工工序1.4.3擬定風(fēng)險應(yīng)對措施1.5采購管理1.5.1勞務(wù)分包競標確定隊伍及造價1.5.2擬定材料進場計劃確定材料商及供貨時間1.5.3擬定機械進場計劃3.2工期保證組織措施1.工期保證組織措施：我項目班組提高對該工程的重視程度，配備強有力的指揮班子和技術(shù)力量，配備足夠的施工機械后勤支持，保證工程進度。推行項目管理，組織有力的工程指揮系統(tǒng)，進行合理施工部署，統(tǒng)籌確定施工流程，編制切實可行的施工方案、技術(shù)措施，通過網(wǎng)絡(luò)進行同步有序優(yōu)化施工，控制、協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)要素。 2.工期保證技術(shù)措施：運用網(wǎng)絡(luò)計劃管理工程，實行周計劃和業(yè)主、監(jiān)理定期協(xié)調(diào)例會

19、制度，并用前峰線法檢查工程進度及時處理協(xié)調(diào)出現(xiàn)的矛盾，提高網(wǎng)絡(luò)節(jié)點正點率。為加快速度，充分利用工作面，在上下工序確實需要的情況下，采用兩班作業(yè)施工。提高機械化作業(yè)水平，加快施工進度，充分發(fā)揮施工機械，保證各環(huán)節(jié)進度安排。積極推廣新技術(shù)的實施，以節(jié)約材料，縮短工期。根據(jù)工藝要求，制定切實可行的施工順序和工藝，合理安排施工，最大限度地減少窩工現(xiàn)象。 3.工期保證經(jīng)濟措施：運用公司項目承包制度，充分調(diào)動項目管理人員的積極性，獎勵機制提前保質(zhì)保量完工的施工單位。充分利用經(jīng)濟手段，完善獎懲制度，實行重獎、重罰，充分調(diào)動參加施工人員的積極性，確保工期按時完成。 3.3工期變更管理工期變更原因可能造成影響措

20、施刮風(fēng)下雨等不可抗力 工期延誤申請合同工期順延業(yè)主或設(shè)計變更工程量增加或拆改辦理增項簽證及工期簽證后調(diào)整工期進度其它施工方原因不能提供施工工作面三方認證工期延誤的責(zé)任歸屬后，由業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調(diào)工程進度人員或機械不到位不能按時完成工序，影響后期施工或其它方施工一旦發(fā)生該種情況，集中項目班組及施工隊、供貨商等全體人員，采取趕工措施，必保總體工期4.項目成本管理4.1成本計劃4.1.1成本計劃的編制依據(jù)1.根據(jù)施工圖，結(jié)合現(xiàn)場條件重新核實工程量，確定工程量的控制標準。2.在原有投標價格基礎(chǔ)上，在滿足圖紙及業(yè)主提出的質(zhì)量要求的前提下，重新詢價，確定材料單價控制標準，3. 綜合計算確定成本總額的控制標準4.

21、1.2成本計劃的使用1.在施工現(xiàn)場管理中，嚴細管理，采用新工藝、新技術(shù)，降低材料損耗，實現(xiàn)材料用量的節(jié)約，從而進一步降低成本。2.在實際采購時，采用多家比價、反復(fù)談判的方式，進一步降低材料采購價格，實現(xiàn)成本的降低。3.同時作為項目管理的資源計劃4.2變更成本控制發(fā)生變更或增項變更增項簽證根據(jù)簽證，編制預(yù)算與業(yè)主協(xié)商提交業(yè)主審核 未通過審核 通過審核 確定簽證造價編制成本控制標準施工、成本運行5.項目風(fēng)險管理5.1項目風(fēng)險工程項目的成本預(yù)測及投標報價都是基于對將來情況包括政治、經(jīng)濟、社會、自然界等各個方面的預(yù)測之上的，是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。然而在實際實施某一項目的過程中，這

22、些因素都有可能會產(chǎn)生變化，各個方面都存在不確定性，這些變化會使原訂的計劃、方案受到干擾，使原訂的目標不能實現(xiàn)。這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，人們將它稱之為風(fēng)險。對于具體的工程項目而言，風(fēng)險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長，計劃修改，質(zhì)量降低，人力、材料、設(shè)備消耗量增加等，最終導(dǎo)致工程成本增加、經(jīng)濟效益降低。 5.2工程項目成本風(fēng)險事件識別進行項目成本風(fēng)險管理的第一步，必須首先對造成成本風(fēng)險的風(fēng)險事件進行識別，而識別項目成本風(fēng)險的第一步便是找出風(fēng)險可能存在之處及產(chǎn)生的原因。在工程項目的實施過程中，一方面，各種個人意志、人為因素的影響會改變這些活動的內(nèi)容、程序和做法，從而使工程項

23、且成本出現(xiàn)不確定性;項目所處的環(huán)境、條件也都會發(fā)生變化，這也會使工程項目成本出現(xiàn)不確定性，風(fēng)險性事件完全不確定性是項目成本風(fēng)險產(chǎn)生的根源，是造成項目成本變化的根源。另一方面，工程項目的成本風(fēng)險是由于信息的不完備性造成的，而這種信息的不完備性既有人們在信息收集與信息加工方面的問題，也有信息本身具有滯后性的原因。總之，由于人們認識事物的局限性、人們行為的主觀隨意性和客觀環(huán)境與條件的不斷變動性所造成工程成本不確定性。 根據(jù)上述的風(fēng)險定義，可將項目成本風(fēng)險主要分為以下幾類因素： 5.2.1內(nèi)部管理帶來的風(fēng)險(1)項目規(guī)劃、設(shè)計深度不夠的風(fēng)險。在目標設(shè)計中，可能存在構(gòu)思的錯誤，規(guī)劃設(shè)計深度不夠；設(shè)計內(nèi)容

24、不全；重要邊界條件的遺漏；采用規(guī)范不恰當；設(shè)計參數(shù)選用不合理；未考慮當?shù)毓こ痰刭|(zhì)水文地質(zhì)條件；未考慮施工可行性等。究其原因主要表現(xiàn)為承包商受經(jīng)濟利益驅(qū)動，在設(shè)計圖紙未達到一定深度要求時就進行工程項目施工，這樣會造成工程的實體消耗量難以估計，成本難以確定。 (2)招投標報價風(fēng)險。投標報價大有技巧。報價即使沒有失誤，仍然有很大的不中標的可能性；即使中標，如果價格偏低，也會使自身成本和收益受損。(3)施工措施方案陳舊，目標優(yōu)化錯誤或未進行優(yōu)化優(yōu)選。未采用現(xiàn)代優(yōu)化設(shè)計方法，如價值工程、最優(yōu)化方法，對施工方案未進行優(yōu)化優(yōu)選等。 (4)承發(fā)包方式選擇不當；合同類型選擇有誤；合同條款遺漏，表達有誤，不嚴謹；

25、合同管理不力，引起大量索賠。目前最為典型的合同形式有三種：即固定總價合同、成本加酬金合同、單價合同，采用何種形式的合同對成本的構(gòu)成影響很大。 5.2.2外部條件變化帶來的風(fēng)險 (1)惡劣天氣條件。主要反映的是自然條件中天氣方面的因素。對于上海地區(qū)，具體而言，惡劣天氣條件主要是指臺風(fēng)和高溫。臺風(fēng)會造成材料的損失、現(xiàn)場設(shè)施的破壞，甚至人員傷亡：而高溫往往給施工造成一定困難，造成停工，拖延工期，增加施工成本。 (2)建筑材料漲價。項目施工往往是一個長期的過程，如果在項目進行過程中，材料價格出現(xiàn)了較大的漲幅，無疑將增加施工承包商成本。尤其是在事先未預(yù)料到，未做預(yù)防措施時，會遭到較大損失，將會增加成本支

26、出。 5.2.3不可抗力的風(fēng)險 不可抗力是指不能預(yù)見、不能避免，并且不能克服的客觀情況。不可抗力包括自然現(xiàn)象，例如地震、火山爆發(fā)、雪崩、暴雨、暴雪、颶風(fēng)、洪水、泥石流等;也包括某些社會現(xiàn)象，如政府禁令、戰(zhàn)爭、爆炸、火災(zāi)等。由不可抗力引起的風(fēng)險，如洪水、地震、泥石流等災(zāi)害雖然出現(xiàn)的機會較低，但是一旦出現(xiàn)，造成的危害是相當嚴重的。 5.3工程項目風(fēng)險性成本分布工程項目成本風(fēng)險的理論分布是指工程項目各種風(fēng)險理論上概率分布情況，這可以通過理論推導(dǎo)和使用風(fēng)險事件的模擬仿真等方法去獲得。從理論上來說，不同種類風(fēng)險所形成的風(fēng)險性成本的概率分布都是不同的，因此如果一個一個地將每個具體活動的具體分布找出來，并且

27、使用這些分布去計算求得一項具體活動的風(fēng)險性成本是不現(xiàn)實的。因此人們開始研究如何通過簡化來使這一問題能夠采用統(tǒng)一而又相對簡單的辦法。英國的Stephen Grey等人研究發(fā)現(xiàn)，這些各不相同的風(fēng)險性成本分布最可行的簡化辦法，也是人們最能夠接受的方法是將它們統(tǒng)一簡化成一種三角分布，通過三角型分布，可從中預(yù)測最大、最小及最可能的值，靠近最大值和最小值的值出現(xiàn)的可能性要小于靠近最可能值的值，由于其應(yīng)用方便，三角型分布得到廣泛的應(yīng)用。5.4工程項目風(fēng)險性成本的確定 在對承擔(dān)的風(fēng)險事件進行識別的基礎(chǔ)上，簡化風(fēng)險事件形成的成本風(fēng)險概率分布，即可對風(fēng)險性成本進行分析評估，即使不能得到定量化的結(jié)果，但是把項目成本

28、風(fēng)險分解成不同風(fēng)險來源的過程以及對它們系統(tǒng)的研究，也會得出風(fēng)險性成本可能的結(jié)果范圍。目前對風(fēng)險性成本進行分析評估的方法很多，如：調(diào)查打分法、層次分析法、蒙特卡洛模擬、敏感性分析、模糊數(shù)學(xué)及影響圖等，本文以蒙特卡洛模擬法為例對風(fēng)險性成本做分析評估。 5.5工程項目風(fēng)險性成本的控制措施對工程成本風(fēng)險的處理主要通過對工程項目風(fēng)險事件的控制來實現(xiàn)的，對分析出來的風(fēng)險可以接受，或想辦法消除、減少或轉(zhuǎn)移。任何項目在實施時，都必須對承擔(dān)的風(fēng)險(明確規(guī)定的或隱含的)應(yīng)有準備和對策，應(yīng)有計劃，應(yīng)充分利用管理者自己的技術(shù)、管理、組織的優(yōu)勢和過去的經(jīng)驗。由于工程成本風(fēng)險來源于具體活動的風(fēng)險事件，因此對于工程成本風(fēng)險

29、處理也應(yīng)轉(zhuǎn)化為對工程成本的風(fēng)險事件的控制和處理，而不是直接的對工程成本進行控制，對于工程項目的風(fēng)險事件的主要處理對策：(1)技術(shù)措施。如選擇有彈性的，抗風(fēng)險能力強的技術(shù)方案，而不用不成熟的施工方案。 (2)組織措施。對風(fēng)險很大的項目加強計劃工作，選派最得力的技術(shù)和管理人員，特別是項目經(jīng)理；將責(zé)任落實到各個組織單元，使大家有風(fēng)險意識；在資金、材料、設(shè)備、人力上對項目予以保證，并在實施過程中嚴密的監(jiān)控。 (3)保險。對于一些無法排除的風(fēng)險，例如常見的工程損壞、第三方責(zé)任、人身傷亡、機械設(shè)備的損壞等可以通過購買保險的辦法解決。 (4)要求對方提供擔(dān)保。這主要針對合作伙伴的資信風(fēng)險。 (5)風(fēng)險準備金。風(fēng)險準備金是從財務(wù)的角度為風(fēng)險做準備。在計劃中(或合同)增加一筆不可預(yù)見費。 參考文獻1 項目管理協(xié)會；項目管理知識體系指南；電子工業(yè)出版社；2009年8月2楊侃；項目設(shè)計與范圍管理，電子工業(yè)出版社，2006年5月3趙麗，城市綜合體項目工期管理指南，中國建筑工業(yè)，2012年6月4 張雷；建筑施工項目成本控制研究；合肥工業(yè)大學(xué)；2009年5月5 馬琳；成本會計學(xué);中國市場出版社；2012年1月第16頁