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1、 1 2本章教學內(nèi)容 第一節(jié) 控制活動 第二節(jié) 控制過程 第三節(jié) 有效控制 第四節(jié) 控制方法 3控制類型、控制過程、預(yù)算控制平衡積分卡控制 4第一節(jié) 控制活動一、控制的必要性一、控制的必要性二、控制理論二、控制理論三、控制類型三、控制類型 5控制的含義 盡管計劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到。（斯蒂芬羅賓斯） 控制可以定義為監(jiān)視各項活動，以保證其按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。簡單地說，控制就是用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。 6 一、控制的必要性 具體而言控制工作之所以重要

2、，乃是因為： A.環(huán)境的變化 B.管理權(quán)力的分散 C.工作能力的差異實際工作結(jié)果可能在質(zhì)和量上與計劃要求不符 7二、控制理論基本原理：1.任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系就叫耦合。控制論就是研究耦合運行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。2. 為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準。系統(tǒng)的標準 Z 是不斷變化的某個參數(shù) 集S的函數(shù)。即：Z = f ( S )3. 可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。 8資金資金 人力人力銷售銷售汽車汽車車身車身底盤底盤發(fā)動機發(fā)動機油漆油漆熱處理熱處理機加機加鍛造鍛造鑄造鑄造工藝裝備廠房設(shè)備市場

3、研究產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)文件計劃文件協(xié) 作 件能 源原 材 料汽車制造廠耦合系統(tǒng)示意圖汽車制造廠耦合系統(tǒng)示意圖 92. 控制過程 a. 程序控制 控制標準值Z是時間t的函數(shù)、自動控制以時 間作為控制的主要參考參數(shù) b. 跟蹤控制 控制標準值是控制對象所跟蹤的先行量的函 數(shù)。若先行量為W，則Z=f(W)。 例如：軍艦跟蹤海岸線 反彈道導彈截擊飛行目標 獵狗追趕兔子等 （續(xù)）（續(xù)） 10c. 自適應(yīng)控制 沒有明顯的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)Kt的函數(shù)。 Z值是通過學習過去的經(jīng)驗而建立起來的: Z = f ( Kt )。 如工業(yè)機器人、自適應(yīng)內(nèi)圓磨等 d. 最佳控制 （控制標準值由一目

4、標函數(shù)的最大 值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、 傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C） 例如: Z= max f ( X, S, K, C ) Z= min f ( X, S, K, C ) 11三、控制類型 分類原則 控制類型按糾正措施的作用環(huán)節(jié)分 同期控制 反饋控制 前饋控制按控制對象全面性分 局部控制 全面控制 按主管人員改進他們將來工作方式不同分 間接控制 直接控制 按控制來源分 自我控制 直接控制 按業(yè)務(wù)范圍分 生產(chǎn)控制 質(zhì)量控制 成本控制 資金控制等 12前饋控制前饋控制 亦稱預(yù)先控制或事前控制，是實際組織活動開始之前進行的控制。前饋控制以未來為導向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生

5、的偏差進行預(yù)測和估計，采取防范措施，以便在實際偏差出現(xiàn)之前，管理者就能運用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進行糾偏。l 不斷利用最新的信息進行預(yù)測，及時采取措施使投入和實施活動與期望的結(jié)果相吻合的這樣一種指導將來的控制活動。 13前饋控制的顯著優(yōu)點 前饋控制是在工作開始之前進行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。 前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。 14同期同期 控控 制制l 亦稱同步、實時、事中、現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)組織活動開始以后而進行的指導和監(jiān)督。l 組織機構(gòu)授權(quán)主管人員，使他們能夠深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢

6、查、指導和控制下屬人員的活動，其糾正措施是在正在進行的計劃執(zhí)行過程中進行的控制活動。 15同期控制的作用 可以指導下屬以正確的方法進行工作； 可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)。 16反饋控制反饋控制 亦稱成果控制或事后控制，是指在一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。 反饋控制的方法主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績效評定等。 17作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓，為未來計劃的控制和活動的安排提供借鑒。弊端：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生，經(jīng)營結(jié)果已無法改變。 18第三節(jié) 控制過程l 一、確立標準l 二、衡量績效l 三、糾正偏差 19控制的基

7、本過程（一） 確立標準（二） 衡量績效（三） 糾正偏差 20一、確立標準標準，是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范，指考核業(yè)績的尺度。它們是從整個計劃方案中選出的用以衡量業(yè)績的計算單位。l 最佳的標準是可考核的指標或目標。 211.確定控制對象企業(yè)的經(jīng)營成果分析影響企業(yè)經(jīng)營成果的主要因素，并列為需要控制的對象。 環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè) 資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價格、投入、產(chǎn)出?？刂瞥杀荆?組織的活動（必須使企業(yè)員工的活動符合組織計劃和預(yù)期結(jié)果的要求） 222.選擇控制重點通用電器公司的關(guān)鍵績效領(lǐng)域選擇對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面，并建立相應(yīng)的標準。 （1）獲利能力利潤率 （2）市場地位市

8、場占有率 （3）生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率 （4）產(chǎn)品領(lǐng)導地位技術(shù)先進水平和功能完善程度 （5）人員發(fā)展人員素質(zhì) （6）員工態(tài)度對企業(yè)的忠誠和關(guān)心程度 （7）公共責任企業(yè)社會形象 （8）短期目標與長期目標的平衡 233.制定標準的方法 （1） 統(tǒng)計性標準：以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標準。 （2）根據(jù)評估建立定性標準：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估 （3）工程標準（預(yù)測標準）：通過對工作情況進行客觀的定量分析 24二、衡量績效 用預(yù)定標準對實際工作成效和進度進行檢查、衡量和比較，以掌握能夠反映偏差是否產(chǎn)生、并能判定其嚴重程度的信息l 如果標準制訂得當，又有確切的評定

9、下屬人員工作的手段，則對實際業(yè)績的或預(yù)期業(yè)績的評價就相當容易了。 251.通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性分析通過對標準執(zhí)行情況的測量能否取得符合控制需要的信息；在衡量過程中對標準本身進行檢驗，就是指出能夠反映被控制對象的本質(zhì)特征。 2.確定適宜的衡量頻度需要控制的對象可能發(fā)生重大變化的時間間隔是確定適宜的衡量頻度的主要因素 3.建立信息管理系統(tǒng)使反映實際工作情況的信息適時地傳遞給適當?shù)墓芾砣藛T和與控制活動有關(guān)的部門和個人。 26三、糾正偏差 l 分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實施必要的糾正措施，以使組織計劃得以遵循，使組織結(jié)構(gòu)和人事安排得到調(diào)整。l 一方面，偏差可能是由多方面原因造成的。l

10、 另一方面，糾正偏差時，要把控制與管理職能相結(jié)合起來。 27為保證糾偏措施的針對性和有效性，在制定和實為保證糾偏措施的針對性和有效性，在制定和實施糾偏措施時應(yīng)注意施糾偏措施時應(yīng)注意 1.找出偏差產(chǎn)生的主要原因通過評估反映偏差的信息和對影響因素的分析，透過表面現(xiàn)象找出造成偏差的深層原因。 282.確定糾偏措施的實施對象需要糾正的不僅可能是企業(yè)的實際活動，也可能是組織這些活動的計劃或衡量的標準。 293.選擇恰當?shù)募m偏措施 使糾偏方案雙重優(yōu)化：實施條件和效果相比的經(jīng)濟性優(yōu)于不采取行動；追加投入最少，解決偏差效果最好 充分考慮原先計劃實施的影響：初始決策；追蹤決策 注意消除人們對糾偏措施的疑慮：任何

11、糾偏措施都會引起組織的結(jié)構(gòu)、關(guān)系和活動的調(diào)整，從而涉及某些組織成員的利益。 30 第三節(jié) 有效控制l 一、適時控制l 二、適度控制l 三、客觀控制l 四、彈性控制 3114.3 有效控制 14.3.1 適時控制 發(fā)生偏差及時糾正。要求及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息，預(yù)先采取必要的防范措施，如建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)。UCLCLLCL時間時間特征值特征值0 3214.3.2 適度控制 1.防止控制過多或控制不足； 2.處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；ABC分析法和例外原則 3.使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益成本與收費成本與收費 B C 控制程度控制程度AX1X2E凈收益最大

12、凈收益最大控制成本控制成本控制收益控制收益 3314.3.3 客觀控制 有效控制必須是客觀的、符合企業(yè)實際情況的 檢查、測量、正確判斷、正確評價企業(yè)各時空點實施與計劃的符合或背離程度 定期檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范是否符合現(xiàn)實要求 基于正確的認識，從而制訂出正確的措施，進行客觀的控制 3414.3.4 彈性控制 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)現(xiàn)實與計劃產(chǎn)生較大偏離。有效控制系統(tǒng)應(yīng)在這種，這些變化使企業(yè)現(xiàn)實與計劃產(chǎn)生較大偏離。有效控制系統(tǒng)應(yīng)在這種情況下仍能發(fā)揮作用，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈

13、性。情況下仍能發(fā)揮作用，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。 與控制標準有關(guān)與控制標準有關(guān) 與控制系統(tǒng)的設(shè)計有關(guān)，系統(tǒng)的目標是多重目標的組合與控制系統(tǒng)的設(shè)計有關(guān)，系統(tǒng)的目標是多重目標的組合 彈性計劃與彈性衡量標準彈性計劃與彈性衡量標準 有效控制系統(tǒng)往往集中于例外發(fā)生的事情的處理有效控制系統(tǒng)往往集中于例外發(fā)生的事情的處理 35 第四節(jié) 控制方法一、預(yù)算控制二、標桿控制三、平衡積分卡控制 36 一、預(yù)算控制（一） 含義 根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動在完成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而使費用支出受到嚴格有效的約束。 37預(yù)算的編制 分預(yù)

14、算：按照部門和項目編制，確立企業(yè)經(jīng)營活動中各環(huán)節(jié)、各時段的資金標準，分預(yù)算則可以用其他單位。 全面預(yù)算：對所有項目分預(yù)算進行綜合平衡基礎(chǔ)上編制，概括了企業(yè)各方面的總目標，必須用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量。產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)采購活動采購活動生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程市場營銷市場營銷售后服務(wù)售后服務(wù) 企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展員工待遇提高員工待遇提高員工教育與培訓員工教育與培訓社會、社區(qū)責任社會、社區(qū)責任可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展 38 1.收入預(yù)算 2.支出預(yù)算：料、工、費 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 附加費用預(yù)算 3.現(xiàn)金預(yù)算：現(xiàn)金的流入或流出的預(yù)測 4.資金支出預(yù)算（投資預(yù)算，多時段） 5.資產(chǎn)負債預(yù)算 會計年度末的財務(wù)狀況

15、預(yù)測（二）預(yù)算的種類 39（三 ）預(yù)算的作用及缺點l 1.預(yù)算的作用l使經(jīng)營績效具有可比性,為調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動提供了依據(jù)l為不同的職能部門編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供依據(jù)l確立了財務(wù)標準，是績效評估的依據(jù)l是控制的依據(jù)，為糾偏活動奠定基礎(chǔ) 40（三 ）預(yù)算的作用及缺點2.預(yù)算的缺點 a. 無法計量企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力、積極性等參數(shù) b. 參照上期的預(yù)算項目和標準而可能忽視 本期的某些實際需求 c. 不能非常靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的變化 d. 有時部門主管對資金的謹慎使用而可能忽視本來目的 e. 惟恐費用被削減，造成預(yù)算時多申報 41 二、標桿控制l （一）內(nèi)涵 以某一項指標或某一方面實踐

16、上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法。 （施樂公司的案例）（施樂公司的案例） 心理學基礎(chǔ)在于人的成就動機導向 42 43（二）標桿控制的步驟l確定標桿控制的項目：對企業(yè)競爭力影響最重要的因素，也是企業(yè)薄弱點l確定標桿控制的對象和對比點：行業(yè)業(yè)績最佳、效率最高；業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵要素。l組成工作小組，確定工作計劃：決定競爭力的核心部門的能夠識別專業(yè)流程優(yōu)劣l資料收集和調(diào)查l分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法l

17、明確改進方向，制定實施方案 l溝通與修正方案l實施與監(jiān)督l總結(jié)經(jīng)驗l進行再標桿循環(huán) 44（三）標桿控制的缺陷 l 標桿管理和控制容易導致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同，運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。l 企業(yè)容易陷入“落后標桿又落后再標桿”的“標桿管理陷阱”中 45三、平衡積分卡控制 l （一）平衡積分卡控制的內(nèi)涵l 平衡積分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標。 46（二）平衡積分卡控制的原理與流程（二）平衡積分卡控制的原理與流程l 運

18、用綜合與平衡的哲學思想，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬運用綜合與平衡的哲學思想，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門在財務(wù)各責任部門在財務(wù)(Financial)、顧客、顧客(Customer)、內(nèi)部流程、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學習、創(chuàng)新與學習(1nnovation&Learning)等四個方面的系列具體目標，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡。等四個方面的系列具體目標，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡。l 依據(jù)各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種依據(jù)各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標體系。計量可具體操作的目標

19、，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標體系。 l 定期考核各責任部門在四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，定期考核各責任部門在四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。略得以順利與正確地實行。 47（二）平衡積分卡的控制指標 l 財務(wù)方面：主要包括收益類指標、現(xiàn)金流量類指標及股價指標等。 l 客戶方面：主要有市場份額、顧客保持率、顧客取得率、顧客滿意程度及顧客盈利率等。 l 內(nèi)部經(jīng)營過程：具體指標一般有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品質(zhì)量等級、新產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)能力利用率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)

20、品退貨率等。 l 學習和成長：具體包括職員滿意程度、職員能力、職員的培訓與提升、企業(yè)內(nèi)部信息溝通能力等。 48平衡積分卡控制圖 49（三）平衡積分卡的控制作用 l把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估手段聯(lián)系在一起l闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達成共識l在整個組織中傳播戰(zhàn)略l把部門和個人的目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系l把戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來l對戰(zhàn)略進行定期和有序的總結(jié)l利用反饋的信息改進戰(zhàn)略 50復(fù)習思考題 1.簡述同期控制、反饋控制與前饋控制的含義。2. 簡述控制的過程。3 . 如何進行有效控制？4何謂標桿控制？如何運用這種方法進行管理控制？5何謂平衡積分卡？如何運用平衡積分卡方法進行管理控制？ 51閱讀文獻1.美哈羅德孔茨/海因茨韋里克.管理學.北京：經(jīng)濟科學出版社，1998，第6篇 控制2.王鳳彬，李東.管理學.北京：中國人民大學出版社，2000，第6章 控制4.徐國華，趙平.管理學.清華大學業(yè)出版社，1994.115.周三多.管理學原理與方法.復(fù)旦大學出版社，1997.4（第2版）