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1、華僑城物業(yè)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析 本篇論文目錄導(dǎo)航： 【題目】全面預(yù)算管理在華僑城物業(yè)中的應(yīng)用【第一章】物業(yè)公司預(yù)算管理體系建設(shè)探究緒論【第二章】全面預(yù)算管理的研究綜述及相關(guān)理論【第三章】華僑城物業(yè)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析【第四章】華僑城物業(yè)公司預(yù)算管理優(yōu)化的制約因素【第五章 第六章】華僑城物業(yè)公司全面預(yù)算改進(jìn)的具體策略【結(jié)語/參考文獻(xiàn)】物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理模式研究結(jié)語與參考文獻(xiàn)3 華僑城物業(yè)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析 3.1 華僑城物業(yè)公司概況 深圳市華僑城物業(yè)服務(wù)有限公司隸屬于華僑城集團(tuán)，是集團(tuán)下屬一級子公司。公司成立于 1995 年 12 月。公司屬于一級物業(yè)管理資質(zhì)，旗下?lián)碛卸嗉?/p>

2、分、子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)，現(xiàn)為深圳市規(guī)模較大、整體實(shí)力較強(qiáng)的物業(yè)企業(yè)。 華僑城物業(yè)公司目前已成為了一家員工人數(shù)近 5000 人，年營業(yè)收入 5 億元人民幣，管理物業(yè)面積約 800 萬平方米的大型物業(yè)服務(wù)企業(yè)。公司業(yè)務(wù)范圍覆蓋深圳、北京、上海、成都、南京、武漢、等 12 個城市，擁有 15 家分、子公司，初步完成了在全國發(fā)展的戰(zhàn)略布局。參與物業(yè)管理的項(xiàng)目類型包括綜合大社區(qū)、別墅、高層住宅、多層住宅、商業(yè)街、商業(yè)廣場、酒店式高層公寓、甲級高檔寫字樓和政府辦公大樓等等，共創(chuàng)建了 6 個國優(yōu)級、4 個省優(yōu)級和 3 個市優(yōu)級物業(yè)管理小區(qū)（大廈），1 個全國文明市場。 華僑城物業(yè)本部下轄七大部門，分別是財務(wù)稽

3、核部、品質(zhì)管理部、安全保衛(wèi)部、工程部、市政管理部、行政部及人力資源部。本部下屬共有 5 個職能服務(wù)中心：消殺中心、配送中心、市政維護(hù)中心、停車場中心，維修中心；四個會所： 天鵝堡會所、東方會所等；20 個一級管理服務(wù)中心：天鵝堡服務(wù)中心、純水岸服務(wù)中心等。 物業(yè)行業(yè)屬于服務(wù)型行業(yè)，其現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出頻繁，管理鏈條長、監(jiān)督和監(jiān)控比較復(fù)雜。華僑城物業(yè)公司最近的十幾年時間里發(fā)展很快，特別是上海和北京這些發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)城市，物業(yè)管理的水平還是很高的，而一些二三線城市物業(yè)管理還需要加強(qiáng)，也需要進(jìn)一步的完善這類企業(yè)的服務(wù)形式。 3.2 華僑城物業(yè)公司外部環(huán)境分析 3.2.1 PEST 模型分析 PEST 分析

4、是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡單而言，稱之為 PEST 分析法。 隨著我國綜合國力的增強(qiáng)，國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活的提高，物業(yè)服務(wù)行業(yè)有著不可估量的發(fā)展前景。截止 2012 年底，據(jù)不完全統(tǒng)計，物業(yè)服務(wù)企業(yè) 71000余家，物業(yè)服務(wù)從業(yè)人數(shù)約為 612.3 萬人。近幾年，物業(yè)行業(yè)發(fā)展速度較快，同時

5、也暴露了許多問題。 （1）政治法律因素： 我國的物業(yè)管理法制尚不健全。到目前為止，我國物業(yè)管理法律還沒有形成完整系統(tǒng)的體系，大部分物業(yè)法條都屬于地方性法規(guī)或辦法，高層次的法律法規(guī)少，操作性強(qiáng)的法律條文少，且各地頒布的物業(yè)條例標(biāo)準(zhǔn)大多不一致，這給依法解決物業(yè)管理中存在的糾紛帶來了困難。所以，物業(yè)管理工作的當(dāng)務(wù)之急就是建立完整、統(tǒng)一、科學(xué)的物業(yè)管理法律體系。 （2）經(jīng)濟(jì)因素：物業(yè)服務(wù)行業(yè)是一個投入少，見效快，收益大的產(chǎn)業(yè)，這個行業(yè)具有較大的帶動能力，它不僅吸納了大量的勞動力，同時對改善人民群眾、生活發(fā)揮了重要作用，其為密切相關(guān)行業(yè)（如空調(diào)、電梯維修、清潔綠化等）提供了大量就業(yè)機(jī)會，為保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)增

6、長發(fā)揮了重要作用。 （3）社會與文化因素：物業(yè)服務(wù)屬于基礎(chǔ)性的服務(wù)行業(yè)，充足的物業(yè)設(shè)施和物業(yè)服務(wù)隊伍有助于人們良好的交流和溝通，有助于小區(qū)形成良好的氛圍，構(gòu)建和諧社會。 （4）技術(shù)因素：現(xiàn)在房屋建筑、物業(yè)設(shè)施的建設(shè)采用了許多高科技的技術(shù)，包括了電子信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)等。這些應(yīng)用廣泛使用在物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)里： 道閘系統(tǒng)、信息呼叫系統(tǒng)、可視系統(tǒng)等，它們?yōu)槲飿I(yè)管理提供了極大的便捷性、高效性，使物業(yè)服務(wù)越來越智能化。 綜上，物業(yè)服務(wù)行業(yè)將進(jìn)入一個快速發(fā)展時期，其不僅需要盡快完善相關(guān)物業(yè)管理法律體系，同時還要積極創(chuàng)新物業(yè)管理理論與實(shí)踐能力，這樣才能抓住機(jī)遇，不斷將行業(yè)做大做強(qiáng)。 3.2.2 波特五力模型

7、分析 五力分析模型是邁克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。此模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 （1）潛在進(jìn)入者的威脅：首先，物業(yè)行業(yè)進(jìn)入與退出的壁壘不高，企業(yè)能在短時間內(nèi)進(jìn)入物業(yè)市場并且搶占市場。其次，一般房地產(chǎn)商開發(fā)的物業(yè)都是按照樓盤的品質(zhì)和實(shí)力邀請相關(guān)的物業(yè)，品質(zhì)高的樓盤或小區(qū)邀請知名度高、實(shí)力雄厚的物業(yè)入駐，品質(zhì)低的一般邀請普通物業(yè)入駐。而華僑城物業(yè)公司屬于中高檔物業(yè)類型，所以其競爭范圍主要是與中高檔物業(yè)企業(yè)，如萬科、綠地競爭。最后，一般大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都有附屬的物業(yè)公司，其地產(chǎn)開發(fā)的樓盤基本上都由其

8、附屬的物業(yè)公司或控股的物業(yè)公司入駐，所以新進(jìn)入的物業(yè)公司由于實(shí)力和品牌知名度不高，對華僑城物業(yè)公司基本夠不上威脅。 （2）供應(yīng)商的議價能力：我國的物業(yè)產(chǎn)業(yè)是一個快速發(fā)展的市場，無論是國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)商或產(chǎn)品材料的供應(yīng)商，還是國外的開發(fā)商都在密切關(guān)注我國物業(yè)產(chǎn)業(yè)龐大的市場。華僑城物業(yè)公司對物業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在日常設(shè)備方面，與電梯供應(yīng)商奧的斯、車輛道閘系統(tǒng)捷順等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。同時，隨著國外產(chǎn)品大量進(jìn)駐國內(nèi)市場，市面上的供應(yīng)商和產(chǎn)品越來越多，市場已經(jīng)進(jìn)入了供過于求的時代，供應(yīng)商議價的能力隨之降低。 （3）購買者的議價能力：當(dāng)前，我國的物業(yè)市場中物業(yè)管理費(fèi)是由政府

9、指導(dǎo)分類別定價的，所以這些原因決定了購買者議價能力微乎其微。 （4）替代品的威脅：華僑城物業(yè)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍主要依托華僑城地產(chǎn)開發(fā)的樓盤、寫字樓、公寓等，華僑城地產(chǎn)一般只邀請華僑城物業(yè)公司入駐管理。首先，邀請華僑城物業(yè)公司是為了配合集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營政策。其次，不邀請別的物業(yè)入駐，是防止別的物業(yè)公司入駐影響華僑城的聲譽(yù)和獨(dú)有品質(zhì)。 （5）行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)狀的競爭能力：行業(yè)內(nèi)知名物業(yè)公司有萬科物業(yè)、綠地物業(yè)、龍湖物業(yè)等公司，基本上這些大型物業(yè)公司也是依托其集團(tuán)或地產(chǎn)公司開發(fā)的樓盤進(jìn)駐，雙方業(yè)務(wù)競爭范圍主要在其他開發(fā)商開發(fā)的大型購物廣場、寫字樓、酒店公寓等物業(yè)。 綜上，華僑城物業(yè)公司的營業(yè)范圍主要集中

10、在集團(tuán)開發(fā)的物業(yè)內(nèi)，如果想要打破固有經(jīng)營范圍，擴(kuò)大市場份額，需要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，形成自己的特色服務(wù)，打造自己的獨(dú)特品質(zhì)。 3.3 華僑城物業(yè)公司內(nèi)部環(huán)境分析 華僑城物業(yè)公司內(nèi)部現(xiàn)狀SWOT 模型分析： （1）華僑城物業(yè)公司的優(yōu)勢：公司依托華僑城集團(tuán)旗下的華僑城地產(chǎn)、華僑城旅游、華僑城酒店、華僑城文化等全資子公司在各產(chǎn)業(yè)版塊大力發(fā)展物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，依托集團(tuán)綜合優(yōu)勢以及品牌知名度能很好開拓物業(yè)市場。 （2）華僑城物業(yè)公司的劣勢：首先，公司缺乏管理創(chuàng)新和現(xiàn)代管理手段，管理嚴(yán)重滯后于企業(yè)的發(fā)展。其次，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核與目標(biāo)管理。最后，公司缺乏核心競爭力，使得企業(yè)的經(jīng)營成本偏高。特別是人力資

11、源成本結(jié)構(gòu)不科學(xué)不合理以及缺乏高新技術(shù)這兩個因素已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了華僑城物業(yè)公司的快速發(fā)展。 （3）華僑城物業(yè)公司的機(jī)會：首先，在市場全球化的同時，這為國內(nèi)的物業(yè)公司向國外先進(jìn)物業(yè)公司的學(xué)習(xí)與合作提供了條件和機(jī)遇，企業(yè)憑競爭優(yōu)勢和核心競爭力發(fā)展的時代已經(jīng)開始。其次，理性、成熟、知識型業(yè)主日趨增多，為企業(yè)的經(jīng)營和服務(wù)帶來了方便和機(jī)會。最后，高新技術(shù)正在改變傳統(tǒng)的經(jīng)營管理和服務(wù)的方式與手段，這為企業(yè)提高效益、降低成本提供了條件 . （4）華僑城物業(yè)公司的威脅：首先，業(yè)主有了更大的決策權(quán)和話語權(quán)，企業(yè)獨(dú)行天下、壟斷市場的時代已進(jìn)入尾聲。其次，商業(yè)全球化引發(fā)了新一輪競爭和外資企業(yè)的侵占市場，這使得行業(yè)收購

12、、兼并等多種經(jīng)濟(jì)行為越來越頻繁，加劇了適者生存，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者退出的市場環(huán)境。最后，服務(wù)、商品、流程和信息系統(tǒng)等都面臨技術(shù)革命，企業(yè)面臨最大的競爭對手將是企業(yè)本身。 可見，華僑城物業(yè)公司在市場并無特別大的成本優(yōu)勢可言，同時電子科技的革命及全球化的競爭使得華僑城物業(yè)公司必須擁有核心競爭力，形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的差異化戰(zhàn)略。 此外，華僑城物業(yè)公司在與供應(yīng)商議價能力與萬科、綠地等知名物業(yè)公司并無多大差異，所以不具備成本優(yōu)勢。華僑城物業(yè)公司根據(jù)市場細(xì)分及實(shí)際經(jīng)營情況，在戰(zhàn)略上實(shí)施了差異化戰(zhàn)略，公司也在相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)配套實(shí)施了專業(yè)化差異服務(wù)：比如產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人事差異化、形象差異化等，這些差異化服

13、務(wù)要求公司需要有科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核與目標(biāo)管理。這就要求公司施行的全面預(yù)算管理要配合公司的差異化服務(wù)戰(zhàn)略，相應(yīng)的目標(biāo)管理和績效考核也需要與之匹配。 3.4 華僑城物業(yè)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀 3.4.1 全面預(yù)算組織體系層面 2007 年，華僑城物業(yè)公司按照國家財政部頒布的央企預(yù)算管理辦法，依照集團(tuán)預(yù)算要求，構(gòu)建了華僑城物業(yè)公司的全面預(yù)算管理體系。同時，公司依照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對預(yù)算組織架構(gòu)中相關(guān)職能進(jìn)行了明確的劃分，預(yù)算組織結(jié)構(gòu)如圖 3-1 所示。 華僑城物業(yè)公司的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)分別由公司本部、分子公司單獨(dú)設(shè)立，預(yù)算組織主要由四大機(jī)構(gòu)構(gòu)成，分別是董事會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、公司財務(wù)部門和各責(zé)任中

14、心。其中公司董事會主要負(fù)責(zé)確定預(yù)算目標(biāo)和審批年度預(yù)算方案。 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)質(zhì)詢、修正和確定年度預(yù)算方案。公司財務(wù)部主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、匯總、審核各責(zé)任中心預(yù)算。各責(zé)任中心主要負(fù)責(zé)編制、反饋和執(zhí)行年度預(yù)算方案。預(yù)算架構(gòu)職能流程如 3-2 圖所示。 3.4.2 全面預(yù)算編制體系層面 （1）預(yù)算編制流程 公司在全面預(yù)算編制體系層面，建立了上下聯(lián)動、互相配合的程序，預(yù)算編制流程基本依照此程序進(jìn)行。在確定企業(yè)戰(zhàn)略后，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭，負(fù)責(zé)確定年度預(yù)算目標(biāo)。公司財務(wù)部門按照相關(guān)流程制定年度預(yù)算方針，經(jīng)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批合格后，制定預(yù)算編制方案。各責(zé)任中心按照要求編制預(yù)算明細(xì)，并及時提交給公司財

15、務(wù)部，財務(wù)部匯總預(yù)算表格，并進(jìn)行初步審核。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組會對各責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算質(zhì)詢，并提出調(diào)整意見，待多次來回修正后，確定年度預(yù)算方案。年度預(yù)算方案經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)后予以下發(fā)，各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算。 （2）預(yù)算編制指標(biāo) 公司預(yù)算編制指標(biāo)大體有九類，明細(xì)如下： 收入指標(biāo)：收入完成率，主要分為高層、多層、新入伙小區(qū)收入完成率； 成本指標(biāo)：總成本偏離率以及單項(xiàng)成本偏離率； 費(fèi)用指標(biāo)：銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等； 采購指標(biāo)：清潔勞保用品、工程用品、辦公用品采購數(shù)量及價格； 盈虧指標(biāo)：盈虧偏離率； 欠款回收指標(biāo)：本年欠款回收率和以前年度欠款回收率 人工成本指標(biāo)：工資總額、工資附加、社會保險及勞務(wù)費(fèi)用

16、總額； 投資計劃指標(biāo)：對外投資及固定資產(chǎn)購置； 現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)：投融資及現(xiàn)金流預(yù)算。 華僑城物業(yè)公司全面預(yù)算表格詳見附錄。 （3）預(yù)算調(diào)整體系 預(yù)算調(diào)整是企業(yè)在經(jīng)營過程中對預(yù)算偏差進(jìn)行調(diào)整的活動，它是通過對因客觀情況預(yù)測不足導(dǎo)致的預(yù)算偏差進(jìn)行修正的過程。在預(yù)算執(zhí)行過程中，除了不可預(yù)計因素外，原則上不予調(diào)整預(yù)算。如果基于緊急或突發(fā)事件的需要，必須增加或減少服務(wù)項(xiàng)目的，要及時申報預(yù)算調(diào)整。 公司在預(yù)算執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)偏差等情況。此時，建立預(yù)算的調(diào)整機(jī)制顯得尤為重要。各級單位的預(yù)算出現(xiàn)偏差及問題時，沒有相關(guān)途徑反饋至管理部門進(jìn)行調(diào)整。同時預(yù)算調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)也未制定，各級單位對哪些可以調(diào)，可以調(diào)多少

17、也沒有清晰的概念，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整流于形式。 3.4.3 全面預(yù)算執(zhí)行與考核體系層面 （1）預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀 華僑城物業(yè)公司預(yù)算執(zhí)行效果并不是很好。主要原因是公司沒有建立預(yù)算控制機(jī)制，大多數(shù)責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行流于形式，并沒有得到有效的控制。一方面，公司沒有建立部門協(xié)調(diào)機(jī)制，預(yù)算出現(xiàn)問題，卻沒有機(jī)制去溝通處理，問題得不到解決。另一方面，公司沒有建立定期跟蹤和分析預(yù)算的機(jī)制，往往年度即將終了時，各部門預(yù)算目標(biāo)偏差較大，財務(wù)部才開始去分析原因，查找原因，時效性太差。 （2）預(yù)算考核現(xiàn)狀 公司為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，建立了兩個級別的考核體系：集團(tuán)公司對分、子公司經(jīng)營者季度和年度績效考核，主要體現(xiàn)在對公司經(jīng)理層的經(jīng)營績效考核；公司對下屬管理中心的考核，主要體現(xiàn)在對管理中心負(fù)責(zé)人的經(jīng)營績效考核。 公司建立的考核體系，現(xiàn)在主要是對經(jīng)營管理級別的考核，對基層員工基本不存在相關(guān)的考核機(jī)制，分、子公司及管理中心基層員工的績效基本是平均分配，并鮮有績效扣罰，此種考核體制很難調(diào)動底層員工的積極性。 返回本篇論文導(dǎo)航