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1、企業(yè)并購問題研究自19世紀末20世紀初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來,企業(yè)并購方興未艾,一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始,隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和新經(jīng)濟的迅猛崛起,既存的經(jīng)濟格局將被打破,從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮。就我國而言,企業(yè)開展并購活動的時間還相對較短,但在90年代后,并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內(nèi)的并購,都存在著同樣的嚴重問題,即并購成功率很低,我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右(邱明,2002)。失敗的原因很多,但都離不開“人”的問題?；诖?本文從管理創(chuàng)新角度,探討并購企業(yè)人力資源管理的特點及存在問題,為促進其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。一、人力資源管理創(chuàng)

2、新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個主題。從宏觀上看,它是國家進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整,合理配置資源的手段;從微觀上看,它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟,提升管理水平,降低交易費用,實現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應的必然途徑。國際經(jīng)驗也告訴我們,要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大和整體實力的增強,兼并收購是一條快速有效的路徑,也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個突出現(xiàn)象。 在工業(yè)化時代,戰(zhàn)略資源是資本,公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素,處理得不好,會帶來巨大的破壞力。多項研究

3、表明,并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務利益上,而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個并購過程中的有效溝通,獲得員工對組織的承諾,高層管理者的推動,以及留住關鍵員工等方面。而今,越來越多的參與了兼并收購活動的經(jīng)理們意識到,在當今的經(jīng)濟環(huán)境中,如何在企業(yè)產(chǎn)權變更時處理好人的問題,才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。 人力資源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購中的作用越來越受矚目,人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化,由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能,在企業(yè)并購中發(fā)揮著越來越重大的作用。然而,隨著并購浪潮的進一步推進,人力資源管理面臨的

4、問題也越來越復雜,人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達到企業(yè)目標的全過程管理,也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。 并購后價值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的,這不可避免地會產(chǎn)生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機,從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源,導致關鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發(fā),并購后的人力資源管理無疑是決定能否構筑和提升企業(yè)核心能力的關

5、鍵因素,也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。 二、我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問題 （一）并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性,常常被視為一種戰(zhàn)略行動(Jemison & Sitkin, 1986 ),因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前,許多并購企業(yè)的各級管理人員,尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,未認真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)

6、發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對并購的成功造成很大的威脅。 （二）并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對穩(wěn)定性,關系到企業(yè)核心知識和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結。被并購企業(yè)的關鍵人才(包括關鍵管理者及技術人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導致決策制定上的一系列問題,而這些問題可使整個并購價值降低(Trautwein, 1990 )。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競爭對手的實力。被并購企業(yè)

7、關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上,這一問題也受到了并購方的關注,但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估,也沒有制定全面的人才挽留方案,僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語,或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見,或者并購方管理層對他們的印象,就做出人力資源識別的結論,并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實上,用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員,都是很不合理的。 （三）并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題,但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)

8、并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現(xiàn),而這典型地發(fā)生在兩個企業(yè)的并購中(Schein, 1992 )。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務業(yè)(如銀行業(yè))中,文化差異的此種影響更強,而在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務因素,忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。 （四）并購企業(yè)缺乏有效的信息溝

9、通。在整個整合過程中,被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展,想知道新公司未來的發(fā)展設想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實踐中,這方面的工作并沒有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面,并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題;另一方面,并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進行交流,因為他們無法回答后者提出的許多問題,這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示,許多被并購方離職的員工承認,他們之所以離職,一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P于并購的任何信息,他們不知道并購的最新進

10、展,不知道自己在新機構中的位置,也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。 三、并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對策措施 企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段,而且是一門藝術。由于并購情況多不相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。 轉 1.構建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計劃。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義,并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,對人力資源管理進行系統(tǒng)思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā),在整個并購戰(zhàn)略的指導下,構建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計劃,以保障人員的平

11、穩(wěn)過渡。（一）措施1開展徹底的人力資源盡職調(diào)查。人力資源盡職調(diào)查能夠為評估目標企業(yè)的關鍵人才及團隊、制定恰當?shù)娜藛T整合政策提供事實依據(jù)。人力資源部門需要對被并購企業(yè)進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫(yī)療、保險、津貼等)、績效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業(yè)的文化類型存在很大差異,而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進度和難度,也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效,企業(yè)文化調(diào)查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎工作。 2制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業(yè)發(fā)展計劃三個方面+。一般來說,人員留任政策的制定是一項比較困難的工作,但這一工作這

12、決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展,所以,人力資源的留任一定要慎重?？己酥浦茣绊憜T工的去留及工作積極性,因此,應當建立科學統(tǒng)一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業(yè)新的目標和文化,并依據(jù)工作分析、績效評估、職業(yè)發(fā)展計劃,將員工個人需要同組織需要整合在一起,以提高員工滿意度,減少組織內(nèi)部的磨擦,提高組織績效,更好地實現(xiàn)并購目標。 3.留住關鍵人才。所謂關鍵人才,是對被并購企業(yè)價值有突出貢獻的人員,是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者,是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴重損害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價值

13、創(chuàng)造能力,他們可能是高層管理人員、技術專家,或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)關鍵人才在企業(yè)并購過程中(從并購開始直至并購磨合期結束后)的確留了下來,并購方需要做好以下四個環(huán)節(jié)的工作:及時評估,即在公司未來的人才規(guī)劃的基礎上,結合盡職調(diào)查中所搜集的信息,來完成對關鍵人才的評估;專人負責與有效溝通,即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個人價值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關鍵人員;挖掘需求,即了解他們對新公司的期望,并明確影響他們離職的因素;有效激勵,即結合員工的需求設計科學的激勵方案,堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵

14、相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。 4.確定新的領導團隊。新任的高層領導者,在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認為是并購企業(yè)的意思表達,直接影響目標企業(yè)的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經(jīng)驗、企業(yè)文化的基礎上,以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,結合團隊的任務、人員等實際情況,通過正式的及非正式的交流,引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格,將是保障整個新的企業(yè)營運策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)

15、略相匹配,更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。 （二）開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功,而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(MichaelZwell, 2000),因而,并購后文化整合的根本目標就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化,讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調(diào)整,只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進性和競爭力。企業(yè)文化的整合應該在并購活動開始最初就要著手行動。企業(yè)文化的整合可以分三個階段進行。 1第一階段即探索階段,該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性,確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要識別雙方文化差異。人力資源

16、部的主要任務就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認識,開展文化整合的工作才能有的放矢,落在實處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異,了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素,確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。 2第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段,也就是文化整合步驟的實施階段,這一個階段往往

17、伴隨著組織結構的建立、管理層的調(diào)整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論,這些爭論是關于什么是對新公司最好時,這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文化沖突的管理,步驟包括尊重雙方文化,明晰雙方文化,促進相互適應。 3第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長,在這個階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成,主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業(yè)文化的適應性訓練,即加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應和適應能力,促進不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上,可以將并購雙方的員工結

18、合在一起,進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式,盡快促進雙方員工的交融,從而加強每個員工對新文化環(huán)境的適用性,增強合作意識。 通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標公司員工進行經(jīng)常性的有效的溝通,不僅可以緩解員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展的不確定感,從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”,并提高員工士氣,而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期,許多問題不是一開始就能夠完全預料到的,因此,需要成立一個專門的并購領導小組,成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管

19、理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成,全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。 首先,成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和市場前景,并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應,解釋被并購公司將如何適應新組織,及時公布新公司的整合計劃,讓員工了解并購及整合的最新進展情況,并找準自己在未來公司的目標定位時,這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是,在并購之前,這種交流和溝通

20、就應當在關鍵員工之間進行。其次,在整合過程中人力資源管理的重點就是協(xié)調(diào)員工的心理,降低不確定性,通過各種方式引導和教育員工,讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革,協(xié)助員工有面對并購的心理準備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。同時,增加員工在并購整合過程中的參與,特別是讓關鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作,還表示并購方對被收購公司的尊重,增加整合過程的公正性和平等性。 參考文獻: 1 邱明.關于提高并購成功率的思考J.管理世界,2002,21(9):146-147. 2 Jemison, D. B.

21、and Sitkin S. B.Corporate acquisitions: A process perspectiveJ.Academy of Management Review,1986,11(1):145-163. 3 Trautwein, F. Merger Motives and Merger Prescription?J.Strategic Management Journal, 1990,11(4):283-295. 4 Schein M, Hirschberg A, Hashmonai M.Current surgical management of severe intra

22、abdominal infectionJ.Surgery 1992,112(3):489-96. 5 Michael Zwell.創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化M.王申英,唐偉,何衛(wèi),譯.北京:華夏出版社,2002. 6 張子剛,屈仁均,黃莉. 企業(yè)跨國并購文化整合分析J.湖北社會科學, 2004,22(2). 7 彭浩濤. 并購企業(yè)文化沖突的規(guī)避與整合之我見J.中國人力資源開發(fā),2005,33(2). 8 Hubbard, N.& Purcell,J.Managing employee expectations during acquisitions. Human Resource Management Journal,2001,11(2):17-33. 9 鄧紅.我國企業(yè)對外并購中跨文化整合的探討J.科技進步與對策,2007,24(12):178-181 9