《探析企業(yè)管理中激勵機制的構(gòu)建.docx》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《探析企業(yè)管理中激勵機制的構(gòu)建.docx（4頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、探析企業(yè)管理中激勵機制的構(gòu)建 摘要：建立有效的企業(yè)激勵機制是我國企業(yè)改革面臨的重要任務。本文探析現(xiàn)行企業(yè)管理激勵機制當中存在的主要問題，以及優(yōu)化企業(yè)管理激勵機制建設(shè)的有效路徑。 關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;激勵機制;問題;路徑 當前，我國企業(yè)的內(nèi)部激勵機制建設(shè)還有待于進一步完善，在對企業(yè)管理層的激勵手段上，過于強調(diào)經(jīng)濟手段，卻不重視采取管理手段。比如，在部分企業(yè)中，雖然并不缺少培養(yǎng)人才、利用人才與吸引人才的好機制，卻十分缺乏良好的用工制度、工資制度與福利制度，未能對員工進行有效激勵。如果企業(yè)發(fā)展良好， 管理者所考慮到的是如何進一步增加資金的投入和技術(shù)的引進。如果企業(yè)發(fā)展不夠順利的話，管理者所思考的是裁員

2、方案，而并非是考慮激勵企業(yè)員工進行產(chǎn)品創(chuàng)新，從而不斷提高質(zhì)量，改進服務方式。因為尚未建立起對于企業(yè)管理人員的良性激勵機制，在企業(yè)管理中存在著大量的違規(guī)現(xiàn)象。所以，加強激勵機制建設(shè)已經(jīng)成為我國企業(yè)改革、發(fā)展面臨的重要任務。 一、激勵機制的含義及內(nèi)容 具體說來，企業(yè)對于員工的激勵可概括為六個方面： 其一，發(fā)放獎金。獎金主要是對員工工作貢獻的一種獎勵。然而用獎金進行激勵并不具有長期而穩(wěn)定的效果。因此，企業(yè)如果采取獎金激勵，所針對的對象一般都是在績效考核當中成績優(yōu)異的部門或者個人。 其二，發(fā)放福利。福利待遇對于企業(yè)員工有著十分深刻的影響，它為企業(yè)員工提供了相應的生活保障，從而能夠解決員工的后顧之憂。

3、其三，發(fā)放其他物質(zhì)獎勵。除貨幣性工資與獎金之外，常用的物質(zhì)獎勵還有公費旅游、帶薪休假等等，這也是企業(yè)常用的激勵手段。這類獎勵往往帶有物質(zhì)激勵和精神激勵相互結(jié)合的鮮明特征。 其四，實施精神激勵。目前，企業(yè)對于員工的精神激勵主要表現(xiàn)在兩個方面： 其一是進行目標激勵。所謂目標激勵，主要是通過確立工作目標以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。企業(yè)應當在管理的過程中為每位員工設(shè)定與其崗位職責相符的具體工作目標。其二是進行榜樣激勵，也可以說是典型激勵。為了樹立不同崗位上的榜樣，企業(yè)完全可以區(qū)別各個不同的群體與個人，設(shè)置各種名目的獎勵項目， 比如先進集體、先進個人、創(chuàng)新貢獻獎等等。 其五，實施考核激勵。采取這種激勵形

4、式是為了給企業(yè)的干部職工造成一種強大的壓力，讓其克服干好干壞一個樣的大鍋飯思想，從而促使其全身心投入到工作之中。企業(yè)可以結(jié)合實際，制定考核實施管理辦法、不同崗位的考核獎勵辦法等規(guī)定，并建立起考核登記表，定期對員工工作情況開展跟蹤與記錄。 其六，實施機會激勵。這一類激勵主要是指企業(yè)員工因為獲得了更高一級的職務、職稱或者職級而受到企業(yè)的激勵。在某種意義，這一類激勵主要表達了企業(yè)對于員工能力及工作成效的充分肯定。 二、現(xiàn)行企業(yè)管理激勵機制當中存在的主要問題 1、薪酬體系不夠科學 員工薪酬水平主要依賴職務的提升，未能以價值貢獻作為激勵標準。中小企業(yè)采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值

5、為員工付酬。 崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層管理人員激勵為主。這種僅以職務高低確定薪酬高低的作法容易使企業(yè)資源錯置、浪費人事成本，不能充分發(fā)揮員工個人的潛力。 2、考核機制、評定手段不夠完善良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用，但中小企業(yè)制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標準化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導的個人情感。

6、3、缺乏文化、精神激勵，方式單一中小企業(yè)所采用的激勵形式主要是物質(zhì)激勵，缺乏文化、精神激勵機制，過分強調(diào)利益導向及物質(zhì)激勵，不積極了解員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒有挖掘員工的內(nèi)在精神動力，不能充分滿足員工對尊重、成就、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動員工的積極性，而且造成很多負面影響，如只講競爭、不講合作，損人利己，封鎖消息，一切向錢看等等，往往得不償失。 4、治理意識落后 有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有較高的積極性。 三、優(yōu)化企業(yè)管理激勵

7、機制建設(shè)的有效路徑 1、創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。 2、制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持; 其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識， 使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度時要體

8、現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化， 企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。 3、多種激勵機制的綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制， 例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感， 從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性， 培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性， 日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答工作的報酬是什么時指出工作的報酬就是工作本身， 可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用;其次可以運用參與激勵，通過參與， 形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自

9、尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多， 其中，職工通過職代會中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但職代會目前存在一種流于形式、起不到應有的作用的現(xiàn)象， 因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍， 這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用， 例如美國 IBM 公司有一個百分之百俱樂部，當公司員工完成他的年度任務， 他就被批準為 百分之百俱樂部成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果， 公司的雇員都將獲得百分之百俱樂部會員資格作為第一目標， 以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的

10、方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度， 創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式， 就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。 4、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施 聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方， 聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)， 要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于 80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進入 90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有

11、很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多， 這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是

12、什么，分清哪些是合理的和不合理的; 哪些是主要的和次要的; 哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、 方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 四、結(jié)束語 綜上所述，加強企業(yè)管理機制建設(shè)，能夠促使員工不斷挖掘其工作潛力，進而為企業(yè)多做貢獻，還可以使員工的目標和企業(yè)的目標保持最大限度的一致，讓員工能夠通過自身的努力工作實現(xiàn)個人目標，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展與共同進步、達到真正的雙贏。故而，企業(yè)一定要積極努力地建設(shè)更為完善的激勵機制，以此實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 參考文獻： 高程德.現(xiàn)代公司理論M.北京：北京大學出版社，2000. 陳天祥.人力資源治理M.廣東：中山大學出版社，2001.