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1、民營(yíng)薪酬管理培訓(xùn)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理培訓(xùn)1.1 民企薪酬管理中存在的問(wèn)題下面內(nèi)容中所提及的民營(yíng)企業(yè)，主要是指由科學(xué)技術(shù)專家、或有技術(shù)背景以及有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的人員，創(chuàng)辦的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通訊、生物化學(xué)等前沿科技創(chuàng)新新領(lǐng)域的高成長(zhǎng)企業(yè)群。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個(gè)人業(yè)主制。1.1.1我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的現(xiàn)狀20世紀(jì)90年代以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的生力軍。創(chuàng)業(yè)者以個(gè)人出資、多人合伙或“掛靠”在某個(gè)集體或國(guó)有單位名義下，通過(guò)貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累、滾動(dòng)發(fā)展迅速成長(zhǎng)壯大起來(lái)。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排

2、和運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營(yíng)企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵(lì)不足的“死結(jié)”，成為阻滯民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營(yíng)危機(jī)。1.1.2目前民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問(wèn)題和不足。第一，薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃

3、，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說(shuō)了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時(shí)，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對(duì)市場(chǎng)一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對(duì)本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺(jué)“一相情愿”的來(lái)確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。第二，薪酬設(shè)計(jì)原則把握不全。一般說(shuō)來(lái)，民企老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但對(duì)由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。

4、特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對(duì)各級(jí)管理者薪酬的確定，常常不能對(duì)他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工種、技術(shù)等級(jí)等給予不同的對(duì)待。第三，重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。上文已經(jīng)提出，廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、養(yǎng)老保險(xiǎn)等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時(shí)，客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬來(lái)作出補(bǔ)償

5、，以使其在心理上得到滿足。這從另一個(gè)角度也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性較差時(shí)，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償?？稍趯?shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。第四，薪酬設(shè)計(jì)模式單一。如前文所述，薪酬設(shè)計(jì)的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個(gè)案談判模式”等多種，而目前民營(yíng)企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會(huì)使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛

6、盾。第五，采用模糊薪酬。為了激勵(lì)員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時(shí)地給那些為企業(yè)作特殊貢獻(xiàn)的員工給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)。但同時(shí)又擔(dān)心這會(huì)引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎(jiǎng)勵(lì)方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時(shí)，模糊薪酬必然會(huì)導(dǎo)致薪酬管理的無(wú)序。（2）薪酬尤其是獎(jiǎng)勵(lì)不僅是對(duì)當(dāng)事人的一種激勵(lì)，對(duì)其他員工也會(huì)產(chǎn)生是一定的激勵(lì)作用。當(dāng)薪酬模糊時(shí)，其本應(yīng)具有的對(duì)其他員工的激勵(lì)作用被忽略了。（3）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵(lì)功能。因其模糊性，即使這時(shí)

7、的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。當(dāng)然，并不是說(shuō)模糊薪酬毫無(wú)可取之處。對(duì)于一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須堅(jiān)持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時(shí)適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第六，員工生涯發(fā)展通道單一。中國(guó)是“官本位”意識(shí)較為濃烈的國(guó)家，此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展為判定依據(jù)。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗

8、具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。企業(yè)的薪酬等級(jí)也在不知不覺(jué)中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。第七，民營(yíng)企業(yè)資本要社會(huì)化和股份化的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，其資本要社會(huì)化，這是一個(gè)趨勢(shì)。資本社會(huì)化和多元化的主要方式有發(fā)行股票、高中層經(jīng)理和職工持股、吸收外部資金投入等等。但現(xiàn)實(shí)中，往往有些規(guī)模較小，尚處于原始積累階段的民營(yíng)企業(yè)，盲目追求潮流，將其資本社會(huì)化，或者實(shí)施內(nèi)部股份制和股份合作制。結(jié)果，一方面由于本身在股份制改造理論和經(jīng)驗(yàn)上的不足，導(dǎo)致操作上的失誤，致使原來(lái)企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另

9、一方面，由于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無(wú)法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風(fēng)險(xiǎn)太大很難吸收外部投資投入其企業(yè)。結(jié)果，一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)組織形式，就變成了復(fù)雜的組織形式，各方面的關(guān)系沒(méi)有處理好，反而引起決策和管理成本地急劇上升，效率卻急劇下降。因此，民營(yíng)企業(yè)在薪酬改革特別是導(dǎo)入員工持股或股票期權(quán)時(shí)一定要謹(jǐn)慎行之。1.2民企薪酬問(wèn)題產(chǎn)生的深層次原因通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)企業(yè)的有針對(duì)性的調(diào)查，筆者認(rèn)為，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問(wèn)題的主要原因在于一下幾個(gè)方面。1.2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明確產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)和前提。這里涉及兩個(gè)層面：一是“財(cái)產(chǎn)所有權(quán)

10、”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對(duì)其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實(shí)際擁有的企業(yè)控制權(quán)。10所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問(wèn)題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系的處置和決定。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。無(wú)論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資

11、本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。1.2.2家族勞工型管理的陷阱民營(yíng)企業(yè)的組織形式主要有：獨(dú)資形式、合伙形式和有限責(zé)任公司形式，也有個(gè)別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)公司有其名無(wú)其實(shí)，這其中有個(gè)人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營(yíng)的?？梢哉f(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索

12、取權(quán)和控制權(quán)。家族制民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)配主要市場(chǎng)要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，一血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過(guò)三年，富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同

13、；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。11下文中筆者將試圖重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營(yíng)企業(yè)家族管理制度的陷阱。1.2.3資本雇傭勞動(dòng)我國(guó)眾多民營(yíng)企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動(dòng)這種古典企業(yè)制度的局限。在這種產(chǎn)權(quán)制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對(duì)立地位，外來(lái)者和企業(yè)員工在薪酬待遇、晉升等方面會(huì)不知不覺(jué)中受到不公平的對(duì)待。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。1.2.4人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足人力資源是企業(yè)的第一重要資源，

14、特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。但是在民營(yíng)企業(yè)中，往往員工自身的價(jià)值都難以得到滿足，更不用提具有激勵(lì)作用的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬了。由于民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對(duì)目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對(duì)企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展形成了制約。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為民營(yíng)企業(yè)用人失敗的普遍性問(wèn)題，1.2.5現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)把

15、握落后在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。1.2.6薪酬總量投入不足不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對(duì)員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項(xiàng)純支出。其實(shí)殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員

16、工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)椋魡T工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。2優(yōu)化民企薪酬管理的對(duì)策2.1民企薪酬管理的指導(dǎo)思想相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。筆者認(rèn)為

17、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過(guò)“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運(yùn)營(yíng)，就是指企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，進(jìn)而對(duì)這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)及要求利用薪酬等手段加以激勵(lì)使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達(dá)到人力資本保值增殖、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。12可見，薪酬管理在民營(yíng)企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中占有極其重要的地位。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是民營(yíng)高科技企業(yè)，為了維護(hù)和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本

18、所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。這就是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。經(jīng)過(guò)上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權(quán)化的道理。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成長(zhǎng)發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財(cái)富快速增長(zhǎng)的源泉也來(lái)于此，而且未來(lái)企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，無(wú)論原來(lái)是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過(guò)薪酬能實(shí)際參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。通過(guò)人力資本長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)使員工

19、的權(quán)益在未來(lái)的企業(yè)發(fā)展中不斷擴(kuò)充，逐漸稀釋原來(lái)模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。當(dāng)然，考慮到民營(yíng)企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實(shí)施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應(yīng)向核心員工和高級(jí)管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻(xiàn)配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。綜上所述，筆者認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過(guò)各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排民營(yíng)企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過(guò)人力資本股權(quán)

20、化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。2.2內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)根據(jù)上述民營(yíng)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進(jìn)行內(nèi)、外薪酬設(shè)計(jì)。其實(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個(gè)人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過(guò)

21、外在薪酬提員工的效用。結(jié)合民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點(diǎn)，我們認(rèn)為，對(duì)民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)可以通過(guò)一下幾個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)。2.2.1 組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織隨著“資本雇傭知識(shí)”向“知識(shí)雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識(shí)成為民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價(jià)值增值的基礎(chǔ)。而隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。因此，只要員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位（有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺(jué)的），就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)。學(xué)習(xí)型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認(rèn)為，企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織

22、成員。而一個(gè)學(xué)習(xí)型組織需要進(jìn)行五項(xiàng)修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”和完成“系統(tǒng)思考”。13民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。具體來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)在建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織時(shí)，應(yīng)該從一下幾方面入手：（1）制定并實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，委托正規(guī)學(xué)?；蚱渌鐣?huì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行一般性的或特殊性的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識(shí)共享的機(jī)會(huì)；（3）努力提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法

23、規(guī)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批懂經(jīng)營(yíng)會(huì)管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)家；（4）通過(guò)改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，把個(gè)體的人力資本整合成企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織所要求的人力資本?？傊?，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識(shí)共享的文化氛圍，促進(jìn)員工之間的相互溝通，提高員工對(duì)學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵(lì)。2.2.2創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景民營(yíng)企業(yè)的員工往往都具有較強(qiáng)的心理個(gè)性，他們對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)地不懈追求，超過(guò)了他們對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“打工仔”時(shí)，就很難形成

24、對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，在民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。如上文所述，民營(yíng)企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)沒(méi)有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條

25、技術(shù)通道（如圖4.1所示）。頂級(jí)管理、技術(shù)、營(yíng)銷崗位高級(jí)管理、技術(shù)、營(yíng)銷崗位中級(jí)技術(shù)、管理、營(yíng)銷崗位初級(jí)技術(shù)、管理、營(yíng)銷崗位圖2.1 現(xiàn)代企業(yè)員工職業(yè)通道從上圖可以看出，幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)是平等的，對(duì)每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級(jí)各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過(guò)去“擠獨(dú)木橋”的情況，使各個(gè)崗位上的員工有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。這無(wú)疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。2.2.3營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化民營(yíng)企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤(rùn)導(dǎo)向型的價(jià)值觀。許多民營(yíng)企業(yè)主心中只有一個(gè)想法：賺

26、錢。有時(shí)甚至不惜坑害消費(fèi)者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分民營(yíng)企業(yè)謀取利潤(rùn)的手段。 企業(yè)員工常常因?yàn)槿狈餐瑑r(jià)值理念，一方面為個(gè)人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭(zhēng)權(quán)奪利，不能團(tuán)結(jié)共事。因?yàn)閬?lái)企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。在這種企業(yè)，“打工”的感覺(jué)和思想在員工身上表現(xiàn)得十分清楚。 民營(yíng)企業(yè)還有一個(gè)缺點(diǎn)就是信用缺乏。因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀決定企業(yè)行為，利潤(rùn)導(dǎo)向的價(jià)值觀只能導(dǎo)致民企市場(chǎng)行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費(fèi)者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。當(dāng)然，在這種企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有同一的價(jià)值觀。 上述種

27、種現(xiàn)象究其原因就是民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有文化，就像一個(gè)人失去了精神動(dòng)力。其實(shí)企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國(guó)迅速壯大但又很快破產(chǎn)倒閉，陷入困境，比如沈陽(yáng)飛龍，巨人集團(tuán)以及三株等。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問(wèn)題就出在企業(yè)文化上。因此，企業(yè)文化塑造對(duì)于增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)解決有關(guān)問(wèn)題或?yàn)橹龊脺?zhǔn)備，是非常必要的。尤其是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)迎接入世后的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更是非常緊迫的。民營(yíng)企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個(gè)層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動(dòng)等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章

28、制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層，它主要包括企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。 總之，民營(yíng)企業(yè)員工也越來(lái)越講求工作生活質(zhì)量地提高，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)軟、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營(yíng)造一個(gè)積極向上，并且相對(duì)寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺(tái)，讓人才在為公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，有一種在為社會(huì)做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)將會(huì)是21世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量,但沒(méi)有企業(yè)文化的民營(yíng)企業(yè)將不能在21世紀(jì)生存,企業(yè)文化已成為民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營(yíng)企業(yè)

29、才能真正長(zhǎng)大,變強(qiáng),才能在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 2.2.4情感關(guān)注盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，但我們?nèi)哉J(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的，相比之下約束機(jī)制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂(lè)于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識(shí)之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長(zhǎng)并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長(zhǎng)時(shí)間的默契。民營(yíng)企業(yè)的員工由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務(wù)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提

30、供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個(gè)健康的身體素質(zhì)。老板靠獨(dú)斷、靠個(gè)人發(fā)展企業(yè)的時(shí)期已過(guò)去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來(lái)的成就和讓別人創(chuàng)造出來(lái)的成就。企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)已成為事實(shí)和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對(duì)外來(lái)人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對(duì)企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對(duì)員工的情感關(guān)注真正轉(zhuǎn)化為員工的生產(chǎn)潛力。 當(dāng)然，在內(nèi)在

31、薪酬設(shè)計(jì)方面，由于各個(gè)民營(yíng)企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。2.3現(xiàn)金計(jì)劃薪酬設(shè)計(jì) 以上分析的民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析。下面把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向民營(yíng)企業(yè)的外在薪酬設(shè)計(jì)上，首先論述其現(xiàn)金計(jì)劃薪酬的設(shè)計(jì)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，員工一般都偏好現(xiàn)實(shí)的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報(bào)酬的多寡。加上人們對(duì)于未來(lái)經(jīng)濟(jì)預(yù)期的不確定，對(duì)未來(lái)可能的通貨膨脹率沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，所以他們一般對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬缺乏足夠的信心，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的員工當(dāng)然也不例外。即使某些員工對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬具有相對(duì)較高偏好，并不是說(shuō)他們對(duì)現(xiàn)金報(bào)酬無(wú)所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因?yàn)楝F(xiàn)時(shí)消費(fèi)才是

32、他們當(dāng)前的需要。同時(shí)，目前民營(yíng)企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學(xué)化是民營(yíng)企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個(gè)主要方向。其具體操作上可以從一下幾個(gè)角度考慮：2.3.1堅(jiān)持薪酬設(shè)計(jì)的若干原則主要包括（1）公平原則：公司依每一位員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，公正地確定他們的薪酬；力求使每一位員工的薪酬水平，與相關(guān)企業(yè)員工具有可比性；在條件許可時(shí)，使公司員工薪酬水平超出相關(guān)企業(yè)。（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。（3）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的員工，可以分享公司部分利潤(rùn)。這樣，員工實(shí)際薪酬將由以下三大板塊組成：一

33、是，相對(duì)穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛(ài)主義”或人人有份的獎(jiǎng)酬；三是，杰出員工分享的公司利潤(rùn)。（4）補(bǔ)償原則：公司根據(jù)各地生活水平、經(jīng)營(yíng)成本等方面的差異，對(duì)員工薪酬水平、考核指標(biāo)作適度調(diào)整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對(duì)工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面差異，亦對(duì)員工薪酬作相應(yīng)調(diào)整。（5）多通道原則：按新的人力資源管理理念，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業(yè)錨”通道外，設(shè)計(jì)薪酬攀升的技術(shù)“職業(yè)錨”和業(yè)務(wù)“職業(yè)錨” 等通道。2.3.2選擇薪酬體系確定的基本方法薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點(diǎn)制。企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、

34、特出貢獻(xiàn)、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強(qiáng)度等。依薪點(diǎn)制確定員工薪酬的突出優(yōu)點(diǎn)，是使每位員工的薪酬在動(dòng)態(tài)上與公司經(jīng)營(yíng)狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計(jì)時(shí)制和計(jì)件制。計(jì)時(shí)制是根據(jù)工作時(shí)間持續(xù)的長(zhǎng)短確定員工薪酬的計(jì)酬制度，作為計(jì)酬的時(shí)間單位可以是年、月、周、日、小時(shí)等。計(jì)件制是以完成產(chǎn)品的數(shù)量計(jì)量薪酬的方法。設(shè)員工的薪酬為P，完成的產(chǎn)品數(shù)量為Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1Q。有些民營(yíng)企業(yè)的行業(yè)特性，往往運(yùn)用計(jì)時(shí)制和計(jì)件制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)和企業(yè)來(lái)說(shuō)不失為一種簡(jiǎn)單易行的方法。（3）年薪制。這里所說(shuō)的年薪制與一些適用于企業(yè)高層管理者，以年為時(shí)間單

35、位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。年薪制應(yīng)該是一般企業(yè)都應(yīng)適用的方法。（4）分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法，只是基本計(jì)算方法的補(bǔ)充方法，但它對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)卻能起到意想不到的效果。2.3.3設(shè)立一定的獎(jiǎng)酬制度獎(jiǎng)酬制度是企業(yè)薪酬例外管理注的一個(gè)重要領(lǐng)域，也是整個(gè)企業(yè)例外管理的一個(gè)很重要的領(lǐng)域。獎(jiǎng)酬在本質(zhì)上就是因?yàn)閱T工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)酬可以對(duì)不同性質(zhì)

36、的員工分別設(shè)立：（1）一線員工的獎(jiǎng)酬制度，可以設(shè)立人力資源成本節(jié)余全獎(jiǎng)、節(jié)余分享型和效果挑選型等方式的獎(jiǎng)酬制度。（2）營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎(jiǎng)酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但民營(yíng)企業(yè)管理人員的獎(jiǎng)酬一般來(lái)說(shuō)要高于一線員工。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一定的獎(jiǎng)酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計(jì)劃過(guò)于僵硬，通過(guò)獎(jiǎng)酬來(lái)激勵(lì)有特殊貢獻(xiàn)的員工。2.3.4設(shè)立短期報(bào)酬計(jì)劃短期報(bào)酬計(jì)劃主要是指年度獎(jiǎng)金。對(duì)于員工取得成績(jī)應(yīng)該及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則可能會(huì)影響到其積極性。獎(jiǎng)金能夠起激勵(lì)作用在于，獎(jiǎng)金是一種信號(hào)，表明企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工價(jià)值

37、的承認(rèn)。獎(jiǎng)金發(fā)放理由可以是多種多樣的，可以作為對(duì)知識(shí)型員工技能提高、知識(shí)增長(zhǎng)的一種褒獎(jiǎng)；可以作為對(duì)他們忘我工作的一種肯定和慰問(wèn)；可以作為對(duì)他們勇于創(chuàng)新、勇于嘗試的一種鼓勵(lì)；也可以作為對(duì)他們樂(lè)于助人、善于合作的獎(jiǎng)勵(lì)2.4員工持股與股票期權(quán)聯(lián)合計(jì)劃2.4.1股權(quán)激勵(lì)的模式概述股權(quán)激勵(lì)作為薪酬管理的一個(gè)全新模式，已越來(lái)越成為企業(yè)薪酬改革的發(fā)展方向。股權(quán)激勵(lì)的模式，根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以分為不同的模式。如按照股權(quán)激勵(lì)責(zé)任基礎(chǔ)的不同，可以分為兩種類型：以股價(jià)為責(zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵(lì)模式和以業(yè)績(jī)?yōu)樨?zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵(lì)模式；按照是否與證券市場(chǎng)相關(guān)，可分為與證券市場(chǎng)相關(guān)模式和與證券市場(chǎng)無(wú)關(guān)的模式；按照基本權(quán)利義務(wù)

38、關(guān)系的不同，可分為三種類型：現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)；等等。從股權(quán)激勵(lì)責(zé)任基礎(chǔ)與證券市場(chǎng)的關(guān)系角度來(lái)分析不同股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)。在這一分類標(biāo)準(zhǔn)下，主要有以下一些股權(quán)激勵(lì)模式（見表4.1）。表2.1 各股權(quán)激勵(lì)模式的比較激勵(lì)模式優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)適合的企業(yè)類型1.股票期權(quán)（Stock Option）充分利用資本市場(chǎng)的有效性和放大作用我國(guó)資本市場(chǎng)為弱有效性市場(chǎng)，股價(jià)和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不大；高管拋售股票受到限制；手續(xù)煩瑣，需報(bào)證券監(jiān)管部門批示初始資本投入較少，資本增值較快，在資本增值的過(guò)程中，人力資本的增值因素效果明顯的公司2. 虛擬股票（Phantom Stock）虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)

39、結(jié)構(gòu)，無(wú)須證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過(guò)即可公司的現(xiàn)金壓力較大，虛擬股票的行權(quán)價(jià)和拋售時(shí)的價(jià)格確定難度較大現(xiàn)金流量比較充裕的非上市公司和上市公司3. 股票增值權(quán)（Stock Appreciation Rights）激勵(lì)對(duì)象無(wú)須現(xiàn)金付出；無(wú)須證監(jiān)會(huì)審批資本市場(chǎng)的弱有效性使股價(jià)和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不大；公司的現(xiàn)金壓力較大現(xiàn)金流量比較充裕且股價(jià)比較穩(wěn)定的上市公司或非上市公司4. 業(yè)績(jī)股票（Performance Stock）激勵(lì)高管人員努力完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東和高管的雙贏；無(wú)須證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過(guò)即可業(yè)績(jī)目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保證，容易導(dǎo)致高管人員為獲取業(yè)績(jī)股票而弄虛作假；高管人員拋售股票受到限制

40、業(yè)績(jī)穩(wěn)定型上市公司及其集團(tuán)公司、子公司5. 儲(chǔ)蓄股票參與計(jì)劃（Saving Stock Participate Plan）吸引和留住高素質(zhì)的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的機(jī)會(huì)；無(wú)須證監(jiān)會(huì)審批激勵(lì)力度可能不夠，有平均化和福利化傾向，激勵(lì)作用較小高科技上市公司及其子公司；創(chuàng)業(yè)板上市公司及其子公司6. 限制性股票計(jì)劃（Restricted Stock Plan）激勵(lì)對(duì)象一般不需付錢購(gòu)買；可以激勵(lì)高級(jí)管理人員將更多的時(shí)間精力投入到長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中；無(wú)須證監(jiān)會(huì)審批業(yè)績(jī)目標(biāo)或股價(jià)目標(biāo)的科學(xué)確定困難；現(xiàn)金流壓力較大業(yè)績(jī)不佳的上市公司；產(chǎn)業(yè)調(diào)整期的上市公司；初創(chuàng)立的非上市公司7. 延期支付計(jì)劃（Def

41、erred Compensation Plan）鎖定時(shí)間長(zhǎng)，減少了經(jīng)營(yíng)者的短期行為；計(jì)劃可操作性強(qiáng)，無(wú)須證監(jiān)會(huì)審批高管人員持股數(shù)量較少，難以產(chǎn)生較大的激勵(lì)力度；二級(jí)市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)者不能及時(shí)把薪酬變現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定型上市公司及其集團(tuán)公司、子公司8. 帳面價(jià)值增值權(quán)（Net Asset Appreciation Rights）激勵(lì)效果不受股票價(jià)格異常波動(dòng)的影響；激勵(lì)對(duì)象無(wú)須現(xiàn)金付出；無(wú)須證監(jiān)會(huì)審批每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，沒(méi)有充分利用資本市場(chǎng)的放大作用，難以產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用現(xiàn)金流量比較充裕且股價(jià)比較穩(wěn)定的上市公司或非上市公司資料來(lái)源：吳叔平，虞俊健.股權(quán)激勵(lì)實(shí)務(wù)企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)與約束系統(tǒng)解決方案.上海遠(yuǎn)

42、東出版社，2001.9從管理者范圍和持股情況來(lái)說(shuō)，可以用表4.2來(lái)表示：表2.2各類股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃比較管理者員工現(xiàn)實(shí)股權(quán)控股管理者收購(gòu)（MBO）員工收購(gòu)（EBO）持股員工持股計(jì)劃（ESOP）、股份合作制股票期權(quán)管理者股票期權(quán)（ESO）員工股票期權(quán)2.4.2我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)的模式從公開披露的信息看，目前國(guó)內(nèi)上市公司實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)制度有多種模式，具體情況見表4.3。表2.3目前中國(guó)上市公司中實(shí)施的幾種主要的股權(quán)激勵(lì)模式股權(quán)激勵(lì)模式中國(guó)上市公司案例（部分）股票認(rèn)股權(quán)（股票期權(quán)）中興通訊、清華同方、東方電子、上海貝嶺業(yè)績(jī)股票彩虹股份、東阿阿膠、廣州福地、泰達(dá)股份延期支付武漢中商、鄂武商、武漢中百、飛

43、樂(lè)股份股票增值權(quán)三毛派神經(jīng)營(yíng)者持股浙江創(chuàng)業(yè)、浙大海納、隆平科技、浙江陽(yáng)光員工持股張江高科、上海金陵、實(shí)達(dá)電腦、天通股份虛擬股票認(rèn)股權(quán)上海貝嶺管理層收購(gòu)/員工收購(gòu)錢江生化、大眾交通、吉林敖東、新天國(guó)際資料來(lái)源：吳叔平，虞俊健.股權(quán)激勵(lì)實(shí)務(wù)企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)與約束系統(tǒng)解決方案.上海遠(yuǎn)東出版社，2001.9由于我國(guó)在整體資本市場(chǎng)運(yùn)作上不夠完善，我國(guó)許多上市公司在探索中求發(fā)展，尋找到了一些具有中國(guó)特色的股權(quán)激勵(lì)模式。其一，員工持股計(jì)劃。由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司的部分股份，并委托公司工會(huì)的持股會(huì)（在我國(guó)一般成立的是職工持股會(huì)）進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。社會(huì)要發(fā)展，必須讓社會(huì)要素、勞動(dòng)力特別是創(chuàng)造財(cái)富

44、的主體勞動(dòng)力擁有創(chuàng)造財(cái)富得到的補(bǔ)償資本，才能購(gòu)買社會(huì)的產(chǎn)品。在我國(guó)，如何創(chuàng)造社會(huì)的消費(fèi)能力非常重要，因?yàn)樵谥袊?guó)大部分職工只擁有工資，勞動(dòng)產(chǎn)出都只是通過(guò)工資制來(lái)補(bǔ)償。從社會(huì)收入分配制度來(lái)說(shuō)，人們都愿意為自己工作，擁有自己所創(chuàng)造的財(cái)富，這就需要激勵(lì)機(jī)制。補(bǔ)償和激勵(lì)就是員工持股計(jì)劃的精髓之所在。長(zhǎng)期以來(lái)，由于我國(guó)沒(méi)有明確的法律法規(guī)對(duì)員工持股的管理和運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，因此，隨著時(shí)間的推移，內(nèi)部職工股內(nèi)在的缺陷和弊端逐漸暴露出來(lái)。主要表現(xiàn)在：（1）員工持股形式不夠規(guī)范合理，致使增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的激勵(lì)目的未能很好實(shí)現(xiàn)；（2）職工股權(quán)過(guò)于分散，缺乏參與公司經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)實(shí)可行性；（3）員工持股流于形式，喪失了

45、必要的約束機(jī)制；（4）從上市公司披露的信息中可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)行的內(nèi)部職工股的股份公司在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有獲得多少好處，表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和內(nèi)部職工股的相關(guān)程度很低；（5）內(nèi)部職工股自身的不規(guī)范及證券市場(chǎng)監(jiān)管的疏漏，使內(nèi)部職工股的上市極其炒作對(duì)股票市場(chǎng)產(chǎn)生了不良影響；等等。但盡管如此，諸如寶鋼“東軟”職工持股會(huì)、大眾公司職工持股計(jì)劃等不失為企業(yè)實(shí)踐中的一些成功案例，員工持股計(jì)劃在民營(yíng)企業(yè)中成功的例子也不在少數(shù)。其二，股票期權(quán)。股票期權(quán)是公司給予高級(jí)管理人員及其他核心員工在未來(lái)可以一定的價(jià)格（即行權(quán)價(jià)）購(gòu)買一定數(shù)量股票的權(quán)力。只有當(dāng)公司股票價(jià)格超過(guò)行權(quán)價(jià)時(shí)激勵(lì)才生效，故該激勵(lì)的建立需要一定的時(shí)間。一般的股票期權(quán)具

46、有510年的期限，通常是10年。相應(yīng)的兌現(xiàn)計(jì)劃通常與激勵(lì)對(duì)象連續(xù)一段時(shí)間的服務(wù)（一般是35年）相聯(lián)系。股票期權(quán)被證明是一種激勵(lì)員工的通行方式，尤其是當(dāng)公司缺乏足夠的現(xiàn)金來(lái)支付員工的高工資時(shí)。股票期權(quán)可以讓員工分享公司的成功而不需動(dòng)用公司的寶貴現(xiàn)金，因此，這種激勵(lì)方式常常受到成長(zhǎng)型公司的歡迎。股票期權(quán)有兩種：一種是激勵(lì)性股票期權(quán)，另一種是非法定股票期權(quán)。這兩種期權(quán)授予的對(duì)象不同：激勵(lì)性股票期權(quán)一般授予普通員工，用于激勵(lì)員工努力工作，分享公司成長(zhǎng)帶來(lái)的成果。非法定股票期權(quán)主要授予公司高層管理人員和技術(shù)骨干，用于調(diào)動(dòng)他們的積極性，在稅收方面沒(méi)有優(yōu)惠，個(gè)人收益不可以從公司所得稅稅基中扣除，個(gè)人收益部分

47、必須依法繳納個(gè)人所得稅。股票期權(quán)作為長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，有助于解決民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間的利益矛盾問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的對(duì)應(yīng)，條件成熟的民營(yíng)企業(yè)不妨在這一方面作一嘗試。目前國(guó)內(nèi)已形成“武漢模式”、“北京模式”和“上海模式”三種典型模式。當(dāng)然，目前在我國(guó)廣泛推行股票期權(quán)計(jì)劃還有一定的難度。根據(jù)公司法的規(guī)定，上市公司的股票除注銷外是不能回購(gòu)的，上市公司也沒(méi)有庫(kù)存股票帳戶，這基本上斷絕了期權(quán)股票的兩個(gè)主要來(lái)源14。因此，一些專家認(rèn)為，目前中國(guó)上市公司是無(wú)法實(shí)施規(guī)范的股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的。一些公司擬訂的期權(quán)計(jì)劃有把股票期權(quán)當(dāng)作工資獎(jiǎng)金等傳統(tǒng)薪酬工具使用的傾向，即用傳統(tǒng)的績(jī)效考核辦法來(lái)發(fā)放股票期權(quán)，把

48、本應(yīng)面向未來(lái)的股票期權(quán)激勵(lì)工具扭曲為面向過(guò)去的激勵(lì)工具，這也往往縮短了股票期權(quán)激勵(lì)的時(shí)間。最根本的問(wèn)題是，中國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)形成而實(shí)不至的現(xiàn)實(shí)可能使股票期權(quán)的激勵(lì)作用大打折扣。其三，管理者收購(gòu)。又稱經(jīng)理層收購(gòu)，是整個(gè)企業(yè)人力資本股權(quán)化的題中之義或重要組成部分。所謂管理者收購(gòu)，主要是指公司中中層以上的管理人員或核心技術(shù)人員通過(guò)適當(dāng)?shù)闹贫劝才藕蜋C(jī)制設(shè)計(jì)，持有本公司的一定比例的股權(quán)，以改善其收入結(jié)構(gòu)、賦予其剩余索取權(quán)，從而激勵(lì)其采取有利于維持公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的行為。正如錢德勒所說(shuō)。所謂“現(xiàn)代企業(yè)”干脆就是“由一組支薪的中、高層經(jīng)理所管理的多單位企業(yè)”。15既然如此，按照剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對(duì)稱的企

49、業(yè)所有權(quán)安排原則，擁有企業(yè)相當(dāng)大控制權(quán)的經(jīng)理人員也應(yīng)享有相應(yīng)的剩余索取權(quán)，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)理行為的激勵(lì)相容。管理者收購(gòu)已成為弘揚(yáng)企業(yè)家和經(jīng)理專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與治理結(jié)構(gòu)激勵(lì)相容效率的必然要求和基本途徑。四通公司的經(jīng)理層杠桿收購(gòu)，是這一理論在中國(guó)實(shí)踐的一個(gè)典型案例。其四，虛擬股票期權(quán)。又稱為模擬股票期權(quán)，是公司與員工之間的一種和約，在這種和約下，公司向員工提供作為所有者的一種或多種利益，但員工并不成為實(shí)際的股東?！疤摂M股票”并非是真實(shí)的股票，而是一種推遲支付的報(bào)酬形式。公司許諾，在未來(lái)以公司股票的價(jià)值增值或者分紅或兩者同時(shí)為依據(jù)，來(lái)確定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。從公司的角度來(lái)看，與實(shí)際股票相比，虛

50、擬股票可能具有許多優(yōu)勢(shì)：（1）與授予員工實(shí)際股票相比，公司在虛擬股票計(jì)劃的設(shè)計(jì)時(shí)有更多的靈活性。（2）通過(guò)適當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)虛擬股票的現(xiàn)金收入發(fā)放時(shí)間或等待期，可以使虛擬股票計(jì)劃與員工的勞動(dòng)合同期或者特定的公司目標(biāo)相配合。（3）在虛擬股票的情況下，可以避免一定的稅收支出。（4）在虛擬股票計(jì)劃下，公司支付的任何紅利等價(jià)物都可以作為員工報(bào)酬費(fèi)用抵減公司的應(yīng)稅所得，這與在實(shí)際股票情況下紅利的支付不同。上海貝嶺公司的虛擬股票期權(quán)計(jì)劃，是國(guó)內(nèi)實(shí)踐的典型案例。2.4.3適合民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式如上文所述，股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)薪酬改革的必然趨勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)的薪酬改革當(dāng)然也要根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇適合本企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)

51、模式。我國(guó)股權(quán)激勵(lì)模式還處在一個(gè)探索發(fā)展階段，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到成熟推廣階段。對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其規(guī)模、性質(zhì)、行業(yè)的限制，即使在條件成熟時(shí)，也尚只能采用上述模式中的員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃，至于管理者收購(gòu)和虛擬股票期權(quán)，民營(yíng)企業(yè)在作決策更是要謹(jǐn)慎行之。一般說(shuō)來(lái)，要實(shí)行員工持股和股票期權(quán)薪酬改革的民營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該是在企業(yè)發(fā)展到一定階段，完成了企業(yè)原始積累，資金、規(guī)模都達(dá)到一定程度時(shí)才具備改制的條件。需要指出的是，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)還處于百人以下或只是幾十人的中小企業(yè)時(shí)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，這些企業(yè)的資本暫時(shí)還不可能社會(huì)化，絕大部分也不可能實(shí)行所謂的股份合作制形式。即使是已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，也充分考慮原來(lái)企業(yè)

52、內(nèi)部各方的利益關(guān)系，要一步一步去做，切不可急于求成，否則后果將不堪設(shè)想。一般說(shuō)來(lái)，可分以下幾步來(lái)實(shí)施：首先，必須堅(jiān)持一定的原則，包括公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、薪酬各子系統(tǒng)平衡原則、持股敏感點(diǎn)相對(duì)穩(wěn)定原則，以及和制定現(xiàn)金計(jì)劃一樣應(yīng)遵循的公平原則、透明原則、補(bǔ)償原則等。所有這些原則都是為了保證公司的整體發(fā)展方向和維持各方利益的關(guān)系。其次，可以把計(jì)劃實(shí)施的對(duì)象分幾步來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)。例如，第一階段將資格員工限定為公司少數(shù)作出特別重大貢獻(xiàn)、公司工作年限滿一年的戰(zhàn)略員工；第二階段，將資格員工限定為作出一定貢獻(xiàn)、公司工作年限滿一年的核心或戰(zhàn)略員工；第三階段，將資格員工限定為作出積極貢獻(xiàn)、公司工作年限滿一年的所有員工。再次，在實(shí)施期權(quán)計(jì)劃時(shí)，也可以先設(shè)計(jì)公司上市前每次僅對(duì)公司核心人員推出少量期權(quán)，其額度控制在公司總股份的5%以內(nèi)；待條件進(jìn)一步成熟，公司上市后，每次按市場(chǎng)價(jià)格推出較多的期權(quán)，但其額度一般也不應(yīng)超過(guò)總股份的10%。最后，待公司發(fā)展真正成熟后，應(yīng)作出員工期權(quán)變動(dòng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程分析，為進(jìn)一步發(fā)展作準(zhǔn)備。