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1、采購與供應鏈管理,第一章 供應鏈中采購管理的價值,第一節(jié) 供應鏈與供應鏈管理概述 第二節(jié) 采購概述 第三節(jié) 采購管理概述 第四節(jié) 供應鏈中采購管理的價值,第一節(jié) 供應鏈與供應鏈管理概述,1 供應鏈產(chǎn)生的背景 2 供應鏈的含義 3 供應鏈的結構模型、特征與類型 4 供應鏈管理的基本知識 5 供應鏈管理的方法,1 供應鏈產(chǎn)生的背景,伴隨著個體企業(yè)之間的競爭逐步轉變成供應鏈之間的競爭，企業(yè)也逐步意識到它的成功取決于管理供應鏈網(wǎng)絡的能力。20世紀90年代，生產(chǎn)制造商和服務提供商都在尋求與供應商的合作機遇，將采購和供應管理職能從事務性的角色提升為企業(yè)戰(zhàn)略決策中的一個部分。在供應鏈管理發(fā)展過程中，產(chǎn)生了采

2、購和供應觀以及運輸和物流觀?？梢哉J為，20世紀70年代和80年代是 “市場的二十年”，00年代是 “物流的十年”，21世紀的前十年，將是 “供應鏈管理的十年”。,2 供應鏈的含義,所謂供應鏈，是指產(chǎn)品在到達消費者手中之前所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡，即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和部門組成的一個網(wǎng)絡。,3 供應鏈的結構模型、特征與類型,3.1 供應鏈的網(wǎng)鏈結構模型圖 見下圖1-1,圖11 供應鏈的網(wǎng)鏈結構模型,供應源,需求源,供應/供應商,制造,生產(chǎn),分銷,零售,客戶,供應商的供應商,供應商,核心企業(yè),客戶,客戶的客

3、戶,物 流,信息流,資金流,3.2 網(wǎng)鏈結構模型圖的解釋,從圖11中可以看出，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中有一個核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)，分銷，零售等），以資金流，物流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。,3.3 供應鏈的特征,(1) 復雜性 (2) 動態(tài)性 (3) 面向用戶需求 (4) 交叉性,3.4 供應鏈的類型,(1) 穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈 (2) 平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈 (3) 有效性供應鏈和反應性供應鏈,4 供應鏈管理的基本知識,4.1 供應鏈管理的定義 供應鏈管理作為管理學的一個

4、新概念，已經(jīng)成為管理哲學中的一個新元素。對供應鏈管理的定義，也有許多不同的提法。 一種觀點認為供應鏈管理是對商業(yè)活動和組織內(nèi)部關系、直接采購者的關系、第一級或第二級供應商、客戶關系和整個供應鏈關系的管理。 另一種觀點認為供應鏈管理是針對于一條連接制造與供應過程中每一個元素的鏈，包含了從原材料到最終消費者的所有環(huán)節(jié)。 第三種關于供應鏈管理定義的觀點，出現(xiàn)在研究批發(fā)商和零售商中的運輸及物流文獻中，它強調(diào)地理分布與物流集成的重要性。,4.2 供應鏈管理的范圍,供應鏈管理的范圍主要涉及到四個主要領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。由圖12可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持

5、，尤其是以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。,集成化供應鏈管理,同步化、集成化生產(chǎn)計劃,供應,生產(chǎn)作業(yè),物流,需求,基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡（信息共享）,各種技術支持,圖12 供應鏈管理涉及的領域,5 供應鏈管理的方法,5.1 快速反應(QR)方法 5.1.1 快速反應(QR)的涵義 快速響應（QR）是美國紡織與

6、服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理策略,是零售商及供應商密切合作的策略，應用這種策略，零售商和供應商通過共享POS系統(tǒng)信息、聯(lián)合合預測未來需求、發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品營銷機會等對消費者的需求做出快速的反應。,5.1.2 QR實施的階段,(1) 商品單元條碼化 (2) 業(yè)務處理新策略 (3) 建立合作伙伴關系,5.1.3 QR所帶來的利益,(1) QR給廠商帶來的利益 更好的顧客服務 降低了流通費用 降低了管理費用 更好的生產(chǎn)計劃 (2) QR給零售商帶來的利益 提高了銷售額 減少了削價的損失 降低了采購成本 降低了流通費用 加快了庫存周轉 降低了管理成本,5.1.4 QR成功的條件,（1）觀念的改變 （2）

7、現(xiàn)代信息處理技術的開發(fā)和應用 （3）建立戰(zhàn)略伙伴關系 （4）開放和共享信息 （5）縮短生產(chǎn)周期并減少商品庫存,5.1.5 QR的實施步驟,實施QR需要經(jīng)過6個步驟 (見圖2-1)。每一個步驟都需要以前一個步驟作為基礎，并比前一個步驟有更高的回報，但是需要額外的投資。,圖2-1實施QR的6個步驟,公司業(yè)務重組和系統(tǒng)集成,跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷,店鋪品種補貨和購銷,共享預測和POS數(shù)據(jù),UPC和EDI,5.2 ECR方法,有效顧客響應（ECR）是1993年由食品業(yè)發(fā)起的。是日雜百貨行業(yè)的供應鏈營銷戰(zhàn)略，即由零售商、批發(fā)商與廠商等供應鏈節(jié)點企業(yè)相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本為顧客提供更多的價

8、值的一種供應鏈管理方法。,5.2.1 ECR的涵義和特征,（1）ECR的涵義 有效顧客響應(ECR)是一個生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。 ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方為了提高消費滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。,（2）ECR的特征, 管理意識的創(chuàng)新 供應鏈整體協(xié)調(diào) 涉及范圍廣,5.2.2 ECR的應用原則, 以較少的成本，不斷致力于向食品雜貨供應鏈顧客提供更優(yōu)的產(chǎn)品、更高的質(zhì)量、更好的分類、更好的庫存服務以及更多的便利服務。 ECR必須由相關的商業(yè)帶頭人啟動。 必須利用準確、適時的信息支持有效的市

9、場、生產(chǎn)及后勤決策。 產(chǎn)品必須隨其不斷增值的過程，從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終顧客的購物籃中，以確保顧客能隨時獲得所需產(chǎn)品。 必須建立共同的成果評價體系。該體系注重整個系統(tǒng)的有效性，清晰地標識出潛在的回報，促進對回報的公平分享。,5.2.3 ECR系統(tǒng)的構建,ECR作為一個供應鏈管理系統(tǒng)，需要把市場營銷、物流管理、信息技術和組織革新技術有機結合起來作為一個整體使用，以實現(xiàn)ECR的目標。ECR系統(tǒng)的結構見圖2-3。 構筑ECR系統(tǒng)的具體目標是實現(xiàn)低成本的流通、基礎關聯(lián)設施建設、消除組織間的隔閡、協(xié)調(diào)合作滿足消費者需要。組成ECR系統(tǒng)的技術要素主要有信息技術、物流技術、營銷技術和組織革新技術。,E

10、CR系統(tǒng),低成本的流通、基礎關聯(lián)設施建議,消除組織的隔閡協(xié)調(diào)合作滿足消費者,信 息 技 術,物 流 技 術,營 銷 技 術,組織革新技術,圖2-3 ECR系統(tǒng)的構造圖,5.2.4 ECR的戰(zhàn)略,（1）有效的店內(nèi)布局 （2）有效的補貨 （3）有效的促銷 （4）有效的新產(chǎn)品導入,5.2.5 ECR的成本節(jié)約,(1)節(jié)約直接成本，即通過減少額外活動和費用直接降低的成本。 (2)節(jié)約財務成本，即間接的成本節(jié)約，主要是因為實現(xiàn)單位銷售額的存貨要求降低了。 具體來說，節(jié)約的成本包括商品的成本、營銷費用、銷售和采購費用、管理費用和店鋪的經(jīng)營費用等。,第二節(jié) 采購概述,1 采購的定義 2 采購的含義 3 采購

11、的范圍 4 采購的分類 5 采購的原則,1 采購的定義,在現(xiàn)代社會中，人們所消耗的物品都需要進行采購活動。一般認為，采購是指單位或個人基于生產(chǎn)、銷售、消費等目的，購買商品或勞務的交易行為。根據(jù)人們?nèi)〉蒙唐返姆绞酵緩讲煌少徔梢詮莫M義和廣義兩方面來定義。 狹義的采購是指限于以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程。這種以貨幣換取物品的方式，就是最普通的采購途徑。個人也好，企業(yè)機構也好，為了滿足其消費或生產(chǎn)的需求，十之八九都是以“購買”的方式來進行。廣義的商品采購是指除了以購買的方式獲取物品之外，還可以通過下列途徑取得物品的使用權，以達到滿足需求的目的。,2 采購的含義,2.

12、1 采購是獲取資源的過程 2.2 采購是商物流的結合 2.3 采購是經(jīng)濟活動,3 采購的范圍,采購的范圍是指采購的對象或標的，它涵蓋了有形的物品及無形的勞務。所謂有形的產(chǎn)品，就是看得見、摸得著的、有物質(zhì)實體的物品，包括原料、半成品和零部件、成品、維護和運營部件、生產(chǎn)支持部件等；無形的勞務，是指看不見、摸不著，但可以感受得到的滿足人們需要的服務功能項目，如運輸、倉儲、售后服務等。,3.1 有形的物品,3.1.1 原料 3.1.2 半成品和零部件 3.1.3 成品 3.1.4 維護、修理和運營部件 3.1.5 生產(chǎn)支持部件,3.2 無形的物品,3.2.1 服務 3.2.2 資本設備 3.2.3 運

13、輸,4 采購的分類,4.1 按采購商品用途分類 4.1.1 工業(yè)采購 4.1.2 消費采購,4.2 按采購主體分類,4.2.1 個人采購 4.2.2 集團采購,4.3 按采購組織分類,4.3.1 集中采購 4.3.2 分散采購,4.4 按采購技術分類,4.4.1 傳統(tǒng)采購技術采購 4.4.2 現(xiàn)代采購技術采購,5 采購的原則,5.1 適價原則 5.2 適質(zhì)原則 5.3 適時原則 5.4 適量原則 5.5 適地原則,第三節(jié) 采購管理概述,1 采購管理的定義 2 采購管理的目標 3 采購管理的職能 4 采購管理的內(nèi)容 5 采購管理的重要性,1 采購管理的定義,所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供應

14、而對企業(yè)采購進貨活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。,2 采購管理的目標,2.1 適時適量保證供應 2.2 保證原材料質(zhì)量 2.3 費用最省 2.4 管理協(xié)調(diào)供應商、管理供應鏈。,采購的目標要素,Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity,3 采購管理的職能,3.1 評價與選擇供應商

15、 3.2 審查規(guī)格質(zhì)量 3.3 與供應商進行初步接觸 3.4 審查決定采購合同的方式,4 采購管理的內(nèi)容,從圖13可以看出，一個完整的采購管理過程基本上包含八大塊內(nèi)容： （1）采購管理組織 （2）需求分析 （3）資源市場分析 （4）制定采購計劃 （5）采購計劃實施 （6）采購評價與分析 （7）采購監(jiān)控 （8）采購基礎工作,圖13 采購管理內(nèi)容和模式,圖14：采購管理要考慮的問題,5 采購管理的重要性,5.1 保障供應 5.2 質(zhì)量保障 5.3 降低成本 5.4 聯(lián)系資源市場 5.5 信息保障 5.6 促進科學管理,第四節(jié) 供應鏈中采購管理的價值,目前已經(jīng)施行供應鏈管理的企業(yè)已經(jīng)深深地體會到，它

16、們將重點放在采購和供應鏈管理后所帶來的益處： （1）成本降低或改進 （2）改善物料的傳遞方式 （3）更短的循環(huán)時間，包括產(chǎn)品的開發(fā)周期時間 （4）完善產(chǎn)品與流程技術通道 （5）質(zhì)量的改進,第二章 采購流程體系,第一節(jié)采購作業(yè)流程概述 第二節(jié) 采購作業(yè)流程之采購計劃環(huán)節(jié) 第三節(jié) 采購作業(yè)流程之采購認證環(huán)節(jié) 第四節(jié) 采購作業(yè)流程之 采購訂單 第五節(jié) 采購作業(yè)流程之進貨管理與管理評價 第六節(jié) 采購流程的優(yōu)化,第一節(jié) 采購作業(yè)流程概述,1 采購作業(yè)流程含義與意義 2 采購作業(yè)流程的內(nèi)容 3 采購作業(yè)流程設計注意要點,1 采購作業(yè)流程含義與意義,1.1 采購作業(yè)流程的含義 采購作業(yè)流程就是詳細論述采購部

17、門職責或任務的運營指南，是采購管理中最重要部分之一，是采購活動具體執(zhí)行的標準。,1.2 采購作業(yè)流程手冊的意義,采購流程手冊具有很重要的意義。第一，手冊是采購員工的參考指南，而且它對新員工尤為有價值，新員工需要得到如何完成不同活動或者任務的指示。對于經(jīng)驗豐富的人員，該手冊僅對不同問題提供了說明，或者僅僅是加深了一些相關知識。第三，手冊說明了完成一項任務所需的步驟和活動，從而能夠使任務更具一致性和流暢性。一份良好的流程手冊會使運營更為有效，而且往往比策略手冊更加廣泛和詳細。,2 采購作業(yè)流程的內(nèi)容,一般采購作業(yè)流程均涉及采購計劃、采購認證、采購訂單、進貨管理、管理評價五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有其對應的

18、具體的采購活動。采購計劃：發(fā)現(xiàn)需求、對需求進行描述。采購認證：選擇可能的供應來源、合宜價格的決定。采購訂單：訂單安排、訂單追蹤與稽核。進貨管理：進貨方式選擇、接收并檢驗收到的貨物、結清發(fā)票并支付貨款、。管理評價：維護與檔案記錄、管理供應商績效。,圖21：采購輸入輸出流程圖,需 容 求 量 信 信 息 息,采購需求 采購 生產(chǎn)計劃 計劃 市場計劃,3 采購作業(yè)流程設計注意要點,（1）采購結構應與采購數(shù)量、種類、區(qū)域相匹配。 （2）先后順序及時效控制。 （3）關鍵點設置。 （4）權利、責任或任務的劃分。 （5）避免作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復與混亂。 （6）采購流程應反映集體決策的思想。 （7）配合作

19、業(yè)方式的改善。,第二節(jié) 采購作業(yè)流程之采購計劃環(huán)節(jié),1 采購計劃制定前的準備工作 2 采購計劃制定,1 采購計劃制定前的準備工作,1.1 發(fā)現(xiàn)需求 1.1.1 采購通知單 1.1.2 巡回采購通知單 1.1.3 客戶預測訂單 1.1.4 重復訂購點系統(tǒng) 1.1.5 存貨盤點 1.1.6 采購卡,1.2 對所需產(chǎn)品或服務加以準確描述,1.2.1 采購申請的傳遞 1.2.2 移動采購申請的使用 1.2.3 使用物料請購單 1.2.4 總括或開口訂單 1.2.5 無庫存采購或系統(tǒng)合同 1.2.6 第三方提供維護、修理和輔助物料,2 采購計劃制定,2.1 認證計劃的制定 2.1.1 準備認證計劃 2.

20、1.2 認證需求 2.1.3 計算認證容量 2.1.4 認證計劃,2.2 訂單計劃的制定,2.2.1 準備訂單計劃 2.2.2 評估訂單需求 2.2.3 計算訂單容量 2.2.4 制訂訂單計劃,第三節(jié) 采購作業(yè)流程之采購認證環(huán)節(jié),認證的目的是實施認證計劃，建立和維護企業(yè)的采購環(huán)境、為企業(yè)提供物料項目的供應商群體，滿足采購對象的質(zhì)量、成本、供應、服務等方面的要求。 對于一些需要長期、批量供應的認證物料項目，其認證過程要嚴格，一般要進行以下六個過程：,2.1 認證準備 2.2 初選供應商 2.3 試制認證 2.4 中試認證 2.5 批量認證 2.6 認證供應評估,第四節(jié) 采購作業(yè)流程之 采購訂單,

21、1 采購訂單操作步驟 2 采購中經(jīng)常涉及的采購單證,1 采購訂單操作步驟,1.1 訂單準備 1.2 選擇供應商 1.3 簽訂訂單(合同) 1.4 訂單（合同）跟蹤 1.5 物料檢驗 1.6 物料接收 1.7 付款操作 1.8 供應評估,2 采購中經(jīng)常涉及的采購單證,2.1 采購通知單 2.2 征求建議書 2.3 采購訂單 2.4 綜合采購訂單,第五節(jié) 采購作業(yè)流程之進貨管理與管理評價,1 進貨方式 2 進貨管理的基本原則 3 管理評價(績效評價),1 進貨方式,1.1 自提進貨 1.2 供應商送貨 1.3 委托外包進貨,2 進貨管理的基本原則,2.1 進貨方式選擇原則 2.2 安全第一原則 2

22、.3 成本效益統(tǒng)一原則 2.4 總成本最低的原則,3 管理評價(績效評價),（1）績效評價的理想結果是供應商績效得到了改進。如果未進行正式的評價，買方對賣方的長期績效缺乏深入了解，就不可能發(fā)現(xiàn)供應商的努力所帶來的績效的提高。而沒有衡量和評價系統(tǒng)，買方在進行未來的采購決策時，就會缺少相應的數(shù)量數(shù)據(jù)。 （2）評價供應商績效的一個主要問題是評價和反饋的頻率。,第六節(jié) 采購流程的優(yōu)化,1 采購流程優(yōu)化的幾種方法 2 采購流程改造個案介紹,1 采購流程優(yōu)化的幾種方法,1.1 從客戶到采購部門的在線通知系統(tǒng) 1.2 向客戶發(fā)放采購卡 1.3 基于互聯(lián)網(wǎng)的電子采購商務 1.4 長期采購合同 1.5 在線訂購

23、系統(tǒng) 1.6 采購流程的重新設計 1.7 電子數(shù)據(jù)交換 1.8 通過電子目錄在線訂購 1.9 允許客戶向供應商直接訂貨,2 采購流程改造個案介紹,美國福特汽車企業(yè)原有的采購流程可以說是相當傳統(tǒng)的，采購部將訂單一式三份分進給會計部、廠商和驗收單位。廠商將貨品送到驗收單位，同時將發(fā)票送給會計部；驗收單位將驗收結果填寫驗收單送到會計部；會計部將所持的驗收單、訂單和發(fā)票等三種文件相互查驗，如都相符，就如數(shù)付款給廠商。其過程如圖28所示。,驗 收 單 位,采 購 部,會 計 部,商 廠,圖28 福特企業(yè)改造前的采購流程圖,驗收單 訂單 訂單 貨 訂 支 物 單 票 發(fā) 票,資訊 訂單 稽查訂單 驗收 輸

24、入 驗收資訊 輸入 貨 物 電子資金 訂單 支付系統(tǒng) 通知,圖29福特企業(yè)改造后的采購流程圖,福特企業(yè)的驗收人員可以利用電腦來取代會計人員取得對過去廠商的品質(zhì)評定，以便于做出是否簽發(fā)支票給廠商的判斷。同時，借助電腦可以將信息同時傳遞給各相關人貼以同步工程同時處理的方式來縮短處理時效。如果充分授權而沒有稽核，將變成棄權或濫權，但是若派人來抽樣稽查，又將被視為不被信任，反而帶來更大的負面效果。采用電腦信息技術，及時依統(tǒng)計資料進行分析，任何相關業(yè)務人員都可以由電腦提取信息差異、例外分析等資料，從而即時采取對策進行處理。經(jīng)由這種方式，被充分授權者也不敢再任意濫權。,第三章 采購管理的目標與組織,第一節(jié)

25、 采購管理的目標 第二節(jié) 采購管理部門的設置 第三節(jié) 采購管理部門的職責 第四節(jié) 采購人員 第五節(jié) 優(yōu)秀采購團隊的組建,第一節(jié) 采購管理的目標,1 采購管理的總目標 2 采購管理的傳統(tǒng)細分目標 3 供應鏈中采購管理的細分目標,1 采購管理的總目標,采購管理的總目標可用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務?？偰繕说膶崿F(xiàn)不僅僅是采購部門的事情，它需要整個企業(yè)的共同努力。但在某一時期，企業(yè)可能專注于某一個具體的目標。,2 采購管理的傳統(tǒng)細分目標,2.1 為企業(yè)提供所需的物料和服務 2.2 力爭最低的成本 2.3 使存貨和損失降到最低限度 2.4 保持并提高自己的產(chǎn)品或服務質(zhì)量

26、,3 供應鏈中采購管理的細分目標,3.1 支持運營需求。 3.2 使采購流程有效率以及有效果。 3.3 選擇、發(fā)展與保證供應源。 3.4 與其他工作團隊發(fā)展緊密的聯(lián)系。 3.5 支持總體的目標與目的。 3.6 發(fā)展能支持企業(yè)總體目標的完整采購戰(zhàn)略,第二節(jié) 采購管理部門的設置,1 影響采購管理部門設置的因素 2 采購管理部門的設置原則 3 采購管理部門設置的方法 4 采購參謀部門的設置 5 采購管理部門人員設置 6 采購管理部門的組織類型,1 影響采購管理部門設置的因素,(1) 管理層自身的知識及認識水平。 (2) 企業(yè)產(chǎn)品成本中原材料所占的比重。 (3) 企業(yè)的財務狀況及采購對企業(yè)的貢獻。 (

27、4) 企業(yè)對原材料供應市場的依賴程度，通常供應市場越集中越容易引起管理層注意。,2 采購管理部門的設置原則,2.1 部門設置應同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應。 2.2 部門設置應同企業(yè)采購目標、方針相適應。,3 采購管理部門設置的方法,3.1 按采購地區(qū)設置 3.2 按物品類別設置 3.3 按采購物料價值或重要性設置 3.4 按采購功能設置 3.5 混合式設置,圖31 按采購地區(qū)設置采購部門示意圖,圖32 按物品類別設置采購部門示意圖,表31 按物料價值分工的采購組織設計,表32 按采購物品重要性分工的采購組織設計,圖33 按采購功能設置采購部門示意圖,圖34 混合式設置采購部門示意圖,4 采購參謀

28、部門的設置,上面所述執(zhí)行采購功能的部門是屬采購組織的直線部門。但一般對于規(guī)模較大，采購業(yè)務龐雜的企業(yè)多會增加設置參謀部門協(xié)助采則各級作業(yè)人員工作。例如，有些企業(yè)設置了管理科，或在經(jīng)理室中配置許多采購的參謀人員，如采購專員等。甚至設立“委員會”，作為采購決策的咨詢商議部門。,5 采購管理部門人員設置,5.1 根據(jù)采購物料設置人員方式 5.2 根據(jù)采購流程設置人員方式 5.3 綜合采購物料和采購流程設置人員方式,圖35 某石化廠的采購部門人員設置示意圖,圖36 按采購流程設置采購人員示意圖,圖37 按綜合采購物料和采購流程設置采購人員示意圖,6 采購管理部門的組織類型,6.1 分散型采購組織 6.

29、1.1 分散型采購組織的結構 分散型采購組織結構示意圖如38,圖38 某企業(yè)分散采購組織結構圖,6.1.2 潛在的利益,(1) 速度和響應性 (2) 理解獨特的運營條件 (3) 產(chǎn)品開發(fā)支持 (4) 所有權,6.2 集中型采購組織,6.2.1適用條件 （1）企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模大，采購量值大，迫切需要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物料的需求。 （2）企業(yè)各部門及工廠集中于一個地理區(qū)域，采購工作并無因地制宜的必要?；虿少彶块T與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠，通信工具相當便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時效。 （3）企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機構，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可以

30、達到“以量制價”的效果。,6.2.2 集中型采購組織結構,現(xiàn)以某企業(yè)為例，來表明集中型采購組織結構的示意圖，如圖39。,圖39某企業(yè)集中采購組織結構圖,6.2.3 企業(yè)的益處,（1）協(xié)調(diào)采購數(shù)量 （2）減少重復的采購努力 （3）開發(fā)和協(xié)調(diào)采購策略的能力 （4）協(xié)調(diào)和管理企業(yè)采購系統(tǒng)的能力 （5）采購技術的發(fā)展 （6）其他優(yōu)勢,6.3 混合型采購組織,有關工業(yè)企業(yè)的大量研究表明：大部分企業(yè)采用混合的“集中一分散”采購組織類型。 圖310表明，在一組樣本中使用各種采購結構的企業(yè)所占的比例。經(jīng)驗表明實行嚴格集中采購的企業(yè)所占比例不足1/3，實行純分散采購的企業(yè)所占比例更低。大型組織趨向于聯(lián)合使用集中

31、采購和分散采購，而小型企業(yè)所選用的采購形式很可能介于集中和集中分散之間。大型組織常常擁有更多的運營單位或者部門，而且這些單位和部門往往處于分散的地理位置。正因如此，大型組織的一些采購權力必須分散。同時，這些大型企業(yè)對一些采購流程仍保持集中控制，尤其是對多個部門全球采購的高價值商品。對于任何規(guī)模的企業(yè)而言，純分散采購都是不受歡迎的采購結構。,高度分權 適度分權 具有協(xié)調(diào) 具有適當 適度集權 高度集權 的分權 受控的分權,圖310 采購權力的分布調(diào)查結果,31%,17%,22.5%,15.5%,10.5% 3.5%,大多數(shù)組織應該采用這樣一種混合結構：這種結構既保留了集中采購的好處和專有技術，同時

32、又能夠快速地響應車間和部門的采購要求。如圖311所示。,圖311 混合型采購組織結構示意圖,第三節(jié) 采購管理部門的職責,1 采購的主要職責 2 采購管理部門的基本任務,1 采購的主要職責,1.1 購買 1.2 快遞和存貨控制 1.3 運輸 1.4 管理對等貿(mào)易協(xié)定 1.5 自制/外包 1.6 價值分析 1.7 采購調(diào)研/物料預測 1.8 戰(zhàn)略供應鏈管理 1.9 其他職責,2 采購管理部門的基本任務,2.1 供應商選擇與評價 2.2 保證企業(yè)在采購價格上的優(yōu)勢 2.3 制定采購制度和設計合理的采購流程 2.4 提高采購效率 2.5 控制采購風險,第四節(jié) 采購人員,1 采購人員的準備 2 采購人員

33、的工作內(nèi)容 3 采購人員的崗位職責 4 采購人員的素質(zhì)要求,1 采購人員的準備,1.1 采購人員的狀況 1.2 采購人員的培養(yǎng) 1.3 采購人員的優(yōu)秀因素,2 采購人員的工作內(nèi)容,2.1 搜集信息 2.2 詢價 2.3 比價、議價 2.4 評估 2.5 索樣與決定 2.6 請購與訂購 2.7 協(xié)調(diào)與溝通 2.8 催交 2.9 進貨驗收與整理付款,3 采購人員的崗位職責,3.1 采購負責人員的崗位職責 3.2 采購業(yè)務人員的崗位職責 3.2.1 了解采購部門的職責權限 3.2.2 熟悉采購核準權限 3.2.3 采購人員的職責,4 采購人員的素質(zhì)要求,4.1、工作能力 （1）分析能力 （2）預測能

34、力 （3）產(chǎn)品知識 （4）客觀理智 （5）專注投入 4.2、道德準則 4.2.1 道德規(guī)范 4.2.2 保障規(guī)范的措施 4.3、業(yè)務原則,第五節(jié) 優(yōu)秀采購團隊的組建,1 優(yōu)秀采購團隊的概念及特點 2 跨部門采購團隊的組建 3 跨部門采購團隊組建要考慮的問題 4 跨部門采購團隊帶來的好處,1 優(yōu)秀采購團隊的概念及特點,1.1 優(yōu)秀采購團隊的概念 在供應鏈管理環(huán)境下運作的，能適合供應鏈管理新環(huán)境的采購團隊（采購部門）就應該是優(yōu)秀的采購團隊，而目前認為最適合供應鏈管理新環(huán)境的采購團隊是跨部門采購團隊。跨部門采購團隊是指由來自不同部門的人員組成的，這些人員為完成采購的任務而組織在一起。,1.2 優(yōu)秀采

35、購團隊的特點,一個企業(yè)運用跨部門采購團隊對供應鏈的采購進行管理，那么一般而言，這個企業(yè)的跨部門團隊中往往會存在兼職人員。采購團隊職責常常是附加于正常工作職責之外的。這將使跨部門采購團隊和團隊成員所屬的職能部門之間產(chǎn)生沖突。一個團隊的領導者或者執(zhí)行發(fā)起人將不得不就團隊成員的工作時間進行蹉商。 由于團隊鼓勵跨部門的團體相互聯(lián)系，因而在團隊方式得到正確執(zhí)行的時候，它可以改進績效和組織性決策的制定。由于團隊將問題和工作作為整體而對其承擔責任，因此團隊能夠更加迅速地解決問題。 這種團隊方式也可以打破部門之間的限制性溝通障礙。,2 跨部門采購團隊的組建,2.1 跨部門采購團隊的組建時機 2.2 跨部門采購

36、團隊組建內(nèi)容 2.3 買方與賣方關系,3 跨部門采購團隊組建要考慮的問題,3.1 要考慮跨部門團隊計劃的問題。 3.2 行政管理層要靈活地控制資源供應團隊 3.3 企業(yè)要認識到并獎勵對團隊績效改善有貢獻的團隊成員 3.4 要選擇正確的團隊領導者 3.5 團隊要有效地設定績效目標 3.6 關鍵供應商應作為團隊程序的一部分,4 跨部門采購團隊帶來的好處,4.1 縮短完成任務所需時間 4.2 不斷創(chuàng)新 4.3 決策的共同所有權 4.4 加強部門與整體的交流 4.5 通過個體及部門的組合實現(xiàn)綜合效用 4.6 更好地認識和解決問題,第四章 供應商管理,第一節(jié) 供應商管理概述 第二節(jié) 供應庫的建立 第三節(jié)

37、 供應商關系管理 第四節(jié) 供應商選擇與評價 第五節(jié) 供應商的控制、績效與激勵,第一節(jié) 供應商管理概述,1 供應商管理定義 2 供應商管理的意義 3 供應商管理的目標 4 供應商管理的戰(zhàn)略 5 供應商管理的幾個基本環(huán)節(jié),1 供應商管理定義,供應商管理就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的，就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應。,2 供應商管理的意義,2.1 技術層面意義分析 (1) 供應商管理有利于降低商品采購成本 (2) 有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量 (3) 從降低庫存的角度

38、 (4) 從縮短交貨期的角度 (5) 從制造資源集成的角度 2.2 戰(zhàn)略層面意義分析 (1) 從集成供應鏈的角度 (2) 從提升核心能力的角度 (3) 從新產(chǎn)品開發(fā)的角度,3 供應商管理的目標,(1) 獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務。 (2) 以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務。 (3) 確保供應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨。 (4) 發(fā)展和維持良好的供應商關系。 (5) 開發(fā)潛在的供應商。,4 供應商管理的戰(zhàn)略,(1) 設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構。 (2) 采用一種能使采購成本最小的采購方法。 (3) 與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關系。,5

39、供應商管理的幾個基本環(huán)節(jié),(1) 供應庫的建立 （2）供應商的關系管理 （3）供應商的評價與選擇 （4）供應商的績效評估 （5）供應商的控制與激勵,第二節(jié) 供應庫的建立,1 供應商的調(diào)查 2 潛在供應商的確定 3 供應庫的優(yōu)化,1 供應商的調(diào)查,1.1 供應商調(diào)查的資料來源 1.2 供應商調(diào)查的內(nèi)容 1.2.1 材料供應狀況 1.2.2 專業(yè)技術能力 1.2.3 品質(zhì)控制能力 1.2.4 管理人員水平 1.2.5 機器設備情況 1.2.6 財務及信用狀況 1.2.7 管理規(guī)范制度,1.3 供應商調(diào)查的方法,1.3.1 問卷調(diào)查法 1.3.2 實地調(diào)查,1.4 供應商調(diào)查的步驟,1.4.1 明確

40、需求 1.4.2 編制供應商調(diào)查進度表 1.4.3 尋找新供應商資料,2 潛在供應商的確定,2.1 初步聯(lián)系 2.2 初步訪廠 2.3 報 價 2.4 正式工廠審核 2.5 樣品認證 2.6 批量試產(chǎn) 2.7 正式接納為合格供應商 2.8 訂單轉移,3 供應庫的優(yōu)化,3.1 供應庫的優(yōu)化定義 供應庫優(yōu)化是指企業(yè)應保持供應商的數(shù)量以及哪些供應商應被保留的過程。很顯然這是一個連續(xù)的過程。 供應庫優(yōu)化的第一步就是剔除那些不重要的、業(yè)務量很少的供應商；第二步就是用更好的供應商取代較好的供應商。而要完成這兩步工作，需要大力發(fā)展對供應商的評價和績效管理工作，這是前提。,3.2 優(yōu)化供應庫所帶來的益處,3.

41、2.1 保證一流的供應商 3.2.2 使用全面服務的供應商 3.2.3 減少供應庫風險 3.2.4 降低供應庫維持成本 3.2.5 降低總產(chǎn)品成本 3.2.6 實現(xiàn)綜合采購策略的能力,3.3 優(yōu)化供應庫的幾種方法,（1）20/80規(guī)則 （2）改進的方法 （3）分類法,第三節(jié) 供應商關系管理,1 供應商關系分類 2 傳統(tǒng)環(huán)境與供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系比較。 3 供應鏈管理環(huán)境下供應商關系,1 供應商關系分類,1.1 短期目標型 1.2 長期目標型 1.3 滲透型 1.4 聯(lián)盟型 1.5 縱向集成型,2 傳統(tǒng)環(huán)境與供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系比較,傳統(tǒng)環(huán)境下的供應商關系，就是傳統(tǒng)的競爭關系，競

42、爭關系模式是價格驅(qū)動。而供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系，是雙贏關系模式，是一種合作的關系。這種供需關系最先是在日本企業(yè)中采用，它強調(diào)在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。二者的比較如下表43,表43 傳統(tǒng)環(huán)境與供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系比較,3 供應鏈管理環(huán)境下供應商關系,3.1 伙伴供應商定義 在供應鏈管理中，企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作非常重要。企業(yè)可以根據(jù)不同的目標選擇不同類型的供應商?；锇楣剃P系是企業(yè)與供應商之間建立的最高層次的合作關系，它是在相互信任的基礎上，由雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的合作關系。在確保產(chǎn)品質(zhì)量和價格的前提下，企業(yè)之間相互信

43、任和相互幫助，供應商能保持較高的競爭力和增值率。供應商及供應商的供應商都是滿足顧客需求的生存環(huán)境中的一個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的失敗將使他們無法獲得滿意的產(chǎn)品。,3.2 供應鏈管理環(huán)境下合作關系的分類,在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數(shù)量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），并且買方會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴，這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與買方關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與買方關系不很密切的合作伙伴。供應鏈合作關系的變化

44、主要影響重要伙伴，而對次要合作伙伴的影響較少。 根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力，合作伙伴分類矩陣如圖41：,圖41 合作伙伴分類矩陣,縱軸代表的是合作伙伴在供應鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻，他對供應鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。,3.3 建立伙伴供應商關系的目的,建立伙伴供應商關系的目的，在于提高質(zhì)量、保證供應、降低成本等，在下表44中描述了美國企業(yè)期望通過建立伙伴供應商關系達到的目的。,第四節(jié) 供應商選擇與評價,1 選擇與評價的步驟

45、 2 供應商選擇的方法 3 供應商選擇的評價標準 4 *補充：早期供應商參與策略,1 選擇與評價的步驟,1.1 供應商選擇與評價的步驟 1.2 分析市場競爭環(huán)境 1.3 建立供應商選擇的目標 1.4 建立供應商評選標準 1.5 建立供應商評選小組 1.6 供應商參與 1.7 評選供應商 1.8 實施供應鏈合作伙伴關系,圖42 供應商選擇與評價的步驟,2 供應商選擇的方法,2.1 直觀判斷法 2.2 評分法 2.3 采購成本比較法 2.4 招標采購 2.5 協(xié)商選擇方法 2.6 ABC成本法,3 供應商選擇的評價標準,3.1 供應商管理能力 3.2 員工能力 3.3 成本結構 3.4 財務能力和

46、穩(wěn)定性 3.5 工藝和技術能力 3.6 符合環(huán)境規(guī)章 3.7 生產(chǎn)計劃和控制體系 3.8 信息體系能力 3.9 地理位置 3.10 更長期的潛在關系,4 *補充：早期供應商參與策略,4.1早期供應商參與的發(fā)展 4.1.1早期供應商參與的含義,4.1.2 早期供應商參與的原因,(1) 面臨激烈的競爭 (2) 技術進步的加速 (3) 價格的敏感性 (4) 技術復雜性的增加 (5) 產(chǎn)品的擴散力度 (6) 內(nèi)部產(chǎn)能的限制 (7) 致力于核心業(yè)務 (8) 優(yōu)秀可靠的供應商,4.1.3 早期供應商參與的優(yōu)點,(1)企業(yè)的優(yōu)點 第一，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期 第二，降低開發(fā)成本 第三，改進產(chǎn)品質(zhì)量 (2)供應商的

47、優(yōu)點 第一，競爭的優(yōu)越性 第二，研發(fā)的有效性,4.1.4 早期供應商參與的影響因素,(1) 環(huán)境因素 (2) 社會與行業(yè)規(guī)范 (3) 企業(yè)的組織結構設置,4.2 早期供應商參與的策略,4.2.1 早期供應商參與的層次 第一層：提供信息 第二層：設計反饋 第三層：零部件開發(fā) 第四層：部件或組件整體開發(fā) 第五層：系統(tǒng)開發(fā) 4.2.2 早期供應商參與產(chǎn)品創(chuàng)新的策略 4.2.3 開辟盈利渠道的策咯,圖4？ 產(chǎn)品差異化、創(chuàng)新和成本優(yōu)勢,高,高,低,可 實 現(xiàn) 的 預 期 價 位,4.3.1 早期供應商參與的過程 4.3.2 早期供應商參與的管理要點,4.3 早期供應商參與的管理,第五節(jié) 供應商的控制、績

48、效與激勵,1 供應商的控制 2 供應商績效管理 3 供應商的激勵機制,1 供應商的控制,1.1 買方控制供應商的方法 1.1.1 完全競爭控制 1.1.2 合約控制 1.1.3 股權控制 1.1.4 管理輸出控制 1.1.5 供應商激勵機制,1.2 防止供應商控制的方法,（1）全球采購 （2）擴大供應庫 （3）一次性采購 （4）協(xié)商長期合同 （5）與其他用戶聯(lián)手,2 供應商績效管理,2.1 供應商績效管理的目的 2.2 供應商績效管理的基本原則 2.3 供應商績效評價指標體系 2.3.1 質(zhì)量指標 2.3.2 供應指標 2.3.3 經(jīng)濟指標 2.3.4 支持、配合與服務指標,3 供應商的激勵機

49、制,3.1 價格激勵 3.2 訂單激勵 3.3 商譽激勵 3.4 信息激勵 3.5 淘汰激勵 3.6 新產(chǎn)品新技術的共同開發(fā) 3.7 組織激勵,第五章 采購的招標與投標,第一節(jié) 招標投標的方式 第二節(jié) 招標采購的籌備 第三節(jié) 投標、開標程序與方法,第一節(jié) 招標投標的方式,1 公開招標 2 邀請招標 3 議標,1 公開招標,公開招標，又叫競爭性招標，即由招標人在報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上刊登招標公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中擇優(yōu)選擇中標單位的招標方式。按照競爭程度，公開招標可分為國際競爭性招標和國內(nèi)競爭性招標。,2 邀請招標,邀請招標也稱有限競爭性招標或選擇性招標，即由招標單位選

50、擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加招標競爭。,3 議標,議標也稱談判招標或限制性招標，即通過談判來確定中標者。 3.1直接邀請議標方式 3.2比價議標方式 3.3方案競賽議標方式,第二節(jié) 招標采購的籌備,1 發(fā)布資格預審通告 2 準備招標文件 3 發(fā)布招標通告,1 發(fā)布資格預審通告,1.1 資格預審的內(nèi)容 1.2 資格預審程序,2 準備招標文件,2.1 投標須知 2.2 合同條款 2.3 技術規(guī)格 2.4 投標書的編制要求 2.5 投標保證金,3 發(fā)布招標通告,(1) 采購實體的名稱和地址。 (2) 資金來源。 (3) 采購內(nèi)容簡介。包括采購貨物名稱、數(shù)量及交貨地點，需進行的工

51、程的性質(zhì)和地點，或所需采購的服務的性質(zhì)和提供地點等。 (4) 希望或要求供應貨物的時間或工程竣工的時間或提供服務的時間表。 (5) 獲取招標文件辦法和地點。 (6) 采購實體對招標文件收取的費用及支付方式。 (7) 提交投標書的地點和截止日期。 (8) 投標保證金的金額要求和支付方式。 (9) 開標日期、時間和地點。,第三節(jié) 投標、開標程序與方法,1 開標 2 評標、決標程序與方法 3 投標須知 4 合同條款 5 技術規(guī)范 6 附 件,1 開標,開標應按招標通告中規(guī)定的時間、地點公開進行，并邀請投標商或其委派的代表參加。開標前，應以公開的方式檢查投標文件的密封情況，當眾宣讀供應商名稱、有無撤標

52、情況、提交投標保證金的方式是否符合要求、投標項目的主要內(nèi)容、投標價格以及其他有價值的內(nèi)容。開標時，對于投標文件中含義不明確的地方，允許投標商做簡要解釋，但所做的解釋不能超過投標文件記載的范圍，或?qū)嵸|(zhì)性地改變投標文件的內(nèi)容。以電傳、電報方式投標的，不予開標。,2 評標、決標程序與方法,2.1 評標、決標的方法 評標方法很多，具體評標方法取決于采購單位對采購對象的要求，貨物采購和工程采購的評標方法有所不同。貨物采購常用的評標方法有4種，即以最低評標價為基礎的評標方法、綜合評標法、以壽命周期成本為基礎的評標方法以及打分法。,2.2 評標程序,2.2.1 初步評標 2.2.2 詳細評標 2.2.3 編

53、寫并上報評標報告 2.2.4 資格后審 2.2.5 授標與合同簽訂,3 投標須知,3.1 定 義 (1) 項目法人 (2) 招標人 (3) 招標代理機構 (4) 潛在投標人 (5) 投標人 (6) 預中標人 (7) 中標人 (8) 項目招標領導小組 (9) 評標委員會 (10) 需方 (11) 供方 (12) 工程設計單位,3.2 工程概況及招標范圍,(1) 工程概況 (略)。 (2) 招標文件由第一卷 投標須知、第二卷 合同條款滬 第三卷 技術規(guī)范組成，招標設備的技術要求詳見第三卷 技術規(guī)范。,3.3 交貨期,合同生效后某月,3.4 投標與開標,(1) 投標時間：年月日 (2) 投標地點：

54、(3) 開標時間： 年月日 (4) 開標地點： 投標文件保管無失密后拆封，驗證投標法人委托書、投標保證金等投標文件是否齊全。 投標文件正本保存?zhèn)洳?，評標使用副本。采用分段開標： 第一步，開技術標，經(jīng)過澄清后，投標人在規(guī)定的時間內(nèi)可進行必要修改補充；第二步，開商務報價標。,3.5 投標人資質(zhì),(1) 具有獨立訂立合同的權利。 (2) 在專業(yè)技術、設備設施、人員組織、業(yè)績經(jīng)驗等方面具有設計、制造、質(zhì)量控制、經(jīng)營管理的相應的資格和能力。 (3) 具有完善的質(zhì)量保證體系。 (4) 業(yè)績：具有設計、制造與招標設備相同/相近設備1到2臺套2年以上良好的運行經(jīng)驗，在安裝調(diào)試運行中末發(fā)現(xiàn)重大的設備質(zhì)量問題或已

55、有有效的改進措施；或主機設備有相應業(yè)績廠商的技術合作或技術支持。 (5) 具有良好的銀行資信和商業(yè)信譽，沒有處于被責令停業(yè)或財產(chǎn)被接管、凍結、破產(chǎn)狀態(tài)。,3.6 投標文件,3.6 投標文件 (1) 投標資格文件 (2) 投標人承諾函 (3) 投標人法定代表人授權書 (4) 投標人資格、資信證明文件 (5) 關于投標人資格的聲明函 (6) 企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照 (7) 生產(chǎn)許可證、有關鑒定材料 (8) 工廠簡介 (包括組織機構、生產(chǎn)能力、設備、廠房、人員等)。 (9) 質(zhì)量保證體系及其質(zhì)量認證證明。 (10) 近三年資產(chǎn)負債表、損益表及經(jīng)營狀況 (包括銷售額)。 (11) 銀行資信證明。 (12)

56、業(yè)績及目前正在執(zhí)行合同情況 (包括完成情況和出現(xiàn)的重要質(zhì)量問題及改進措施)。 (13) 近三年經(jīng)濟行為受到起訴情況。(14) 其他文件和資料。,4 合同條款,(1) 定義 (2) 合同標的 (3) 供貨范圍 (4) 合同價格 (5) 付款 (6) 交貨與運輸 (7) 包裝與標記 (8) 技術服務與聯(lián)絡 (9) 質(zhì)量監(jiān)造與檢驗 (10) 安裝、調(diào)試、試運行和驗收。 (11) 保證與索賠 (12) 稅費 (13) 配套與外購 (14) 合同的變更、修改、中止和終止 (15) 不可抗力 (16) 合同 (17) 合同的生效 (18) 其他 (19) 附件。其中：附件一供貨范圍；附件二價格表；附件三差

57、異表；附件四履約保函；附件五分包與外購,5 技術規(guī)范,5.1 投標文件的編制 5.2 投標保證金 5.3 投標文件的份數(shù)和簽署 5.4 投標 (商務)報 5.5 投標文件的遞交 5.6 開標,6 附 件,6.1 附件一：供貨范圍 6.2 附件二：投標 (商務)報價表 6.3 附件三：差異表 6.4 附件四：履約保函 6.5 附件五：分包與外購,第六章 采購價格與談判技巧,第一節(jié) 價格的確定 第二節(jié) 采購的談判,第一節(jié) 價格的確定,1 影響采購價格的因素分析 2 價格的種類 3 確定價格的方法,1 影響采購價格的因素分析,1.1 市場類型 1.1.1 完全競爭 1.1.2 壟斷競爭 1.1.3

58、寡頭競爭 1.1.4 完全壟斷,1.2 經(jīng)濟環(huán)境,通常經(jīng)濟環(huán)境決定市場是有利于賣方還是有利于買方。 宏觀經(jīng)濟會影響價格。 經(jīng)濟環(huán)境的知識對于確認影響產(chǎn)品供求的市場因素很有幫助。了解當前的市場環(huán)境，預測未來市場環(huán)境不僅有助于制定采購預算與物料的預測，還能為將來制定價格談判戰(zhàn)略提供有益的借鑒。,1.3 賣方的定價戰(zhàn)略,1.3.1 影響定價決策的因素 市場因素、消費者認同、生產(chǎn)成本 1.3.2 定價的戰(zhàn)略 需求定價法、成本加成定價法、簡化定價法、買入定價法,圖61價格機制,P,Q（需求數(shù)量）,（均衡價或市場價）,圖62 產(chǎn)品生命周期,一期 二期 三期 四期 五期 發(fā)展的時間和階段,圖63 盈虧平衡圖

59、,成本（收入）,銷售收入 總成本,（BEP）,可變成本 固定成本,業(yè)務量,1.4 產(chǎn)品規(guī)格,當買方對產(chǎn)品或服務提出特殊規(guī)格要求時，也會影響價格。選用客戶提出的設計與工具要求的產(chǎn)品或服務會影響賣方的價格，這是買方只要有可能就盡力選用工業(yè)標準部件的原因之一。對那些在設十八工具與技術有特殊要求的產(chǎn)品，廠商會要求更多的價值增值，導致成本(從而價格)升高，對所需零部件，買方應盡可能多地選用行業(yè)認可的標準零部件；當定制產(chǎn)品能夠提供產(chǎn)品競爭優(yōu)勢或有利于在市場上形成產(chǎn)品差異的時候，則選用定制產(chǎn)品。,1.5 折扣,1.5.1 數(shù)量折扣 1.5.2 即時折扣 1.5.3 地位折扣,2 價格的種類,2.1 到廠價

60、2.2 出廠價 2.3 現(xiàn)金價 2.4 期票價 2.5 凈價 2.6 毛價 2.7 現(xiàn)貨價 2.8 合約價 2.9 訂價 2.10 實價,3 確定價格的方法,3.1 目標定價法 3.2 成本定價法 3.3 目標定價法和成本定價法成功的先決條件,第二節(jié) 采購的談判,1 談判的含義 2 談判的原因 3 談判前的準備階段 4 談判的實質(zhì)性進行過程 5 談判的策略 6 談判的發(fā)展,1 談判的含義,談判是通過面對面或電子方式進行正式溝通的過程，由兩個或多個人就一個或多個問題尋求協(xié)議。談判過程包括管理時間、信息以及相互依賴的個人和組織之間的力量。,2 談判的原因,(1) 合同金額巨大 (2) 采購中包括復

61、雜的技術要求，這一要求還可能不斷提高 (3) 采購物資包括資本密集型工廠和設備 (4) 協(xié)議包括關系類型的調(diào)整 (5) 供應商將有重要的價值增值行為,3 談判前的準備階段,3.1 確立談判目標 3.2 分析各方的優(yōu)劣勢 3.3 收集相關信息 3.4 了解對方的需要 3.5 識別實際情況 3.6 設定問題成交位置 3.7 開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略 3.8 介紹談判內(nèi)容 3.9 談判預演,4 談判的實質(zhì)性進行過程,4.1 彼此熟悉階段 4.2 實質(zhì)性談判階段 4.3 結束階段,5 談判的策略,5.1 談判策略的分類 (1) 交互性 (2) 一致性 (3) 社會證據(jù) (4) 喜愛 (5) 權威 (6) 稀

62、缺,5.2 談判的技巧,5.2.1 報價的技巧 5.2.2 還價技巧,6 談判的發(fā)展,6.1 雙贏談判 6.1.1 傳統(tǒng)的談判觀念 所謂傳統(tǒng)的談判觀念，就是許多談判者相信談判的基本目標是犧牲對方，取得勝利。我們稱之為贏一輸談判競爭性議價。 6.1.2 現(xiàn)代的談判觀念 現(xiàn)代的談判觀念是雙贏性質(zhì)的，稱為贏贏談判，也可稱為整合性議價，通過合作性談判尋求擴大參與者可能得到的價值與資源。,6.1.3 傳統(tǒng)與現(xiàn)代談判觀念的特征 6.1.4 雙贏談判的成功必須具備特定的條件 6.1.5 雙贏談判實現(xiàn)的方法,6.2 國際談判,6.2.1 英國 6.2.2 德國 6.2.3 法國 6.2.4 日本,第七章采購的

63、績效評價,第一節(jié) 采購績效評估概述 第二節(jié) 采購績效評估的指標體系 第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的采購績效評估指標體系 第四節(jié) 建立績效標桿,第一節(jié) 采購績效評估概述,1 采購績效評估定義 2 采購績效評估目的 3 采購績效評估內(nèi)容 4 采購績效評估遵循的原則、條件與標準,1 采購績效評估定義,1.1 績效評估施行的好處 （1）支持更好的決策制定 （2）支持更好的溝通 （3）提供績效反饋 （4）激勵和指導行為,1.2 采購績效評估定義,商品采購工作在一系列的作業(yè)程序完成之后，是否達到了預期的目標，企業(yè)對采購的商品是否滿意，是需要經(jīng)過考核評估之后才能下結論的。商品采購績效評估就是建立一套科學的評估指

64、標體系，用來全面反映和檢查采購部門工作實績、工作效率和效益。,2 采購績效評估目的,2.1 確保采購目標的實現(xiàn) 2.2 提供改進績效的依據(jù) 2.3 作為個人或部門獎懲的參考 2.4 協(xié)助甄選人員與訓練 2.5 促進部門關系 2.6 提高人員的士氣,3 采購績效評估內(nèi)容,3.1 采購價格/成本 3.2 采購產(chǎn)品/質(zhì)量 3.3 采購物流 3.4 采購的組織,4 采購績效評估遵循的原則、條件與標準,4.1 采購績效評估遵循的原則 (1) 績效評估必須持續(xù)進行，要定期審視目標達成程度。當采購人員知道會定期地評估績效，自然能夠致力于績效的提升； (2) 必須從企業(yè)整體目標的觀點出發(fā)來進行績效評估； (3

65、) 持續(xù)與長期化，評價必須持續(xù)不斷而且長期進行； (4) 評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可以作為評估的基礎，更可以用與其他企業(yè)的采購績效比較的方式來進行評估。,4.2 采購績效評估制度的條件,(1) 公開化。企業(yè)應該以公正無私的立場來制定采購績效評估制度，避免評估結果成為采購部門本位主義的產(chǎn)物。 （2）個性化。必須帶有企業(yè)個性色彩，切實符合企業(yè)特性。尤其是對于供應鏈上的節(jié)點企業(yè)，在進行采購績效評估時，應比傳統(tǒng)采購績效評價有所改進，應符合供應鏈整體同步協(xié)調(diào)的特性要求。 （3）評估的目的必須明確化。評估的目的要簡明、準確，要符合管理策略制定的要求。,4.3 采購績效評估標準,（1）歷史績效 （2）預算或標準績效 （3）行業(yè)平均績效標準 （4）目標績效標準,5.2 采購績效