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1、第七章 控 制 (Controlling),一、控制的意義與程序 二、控制的方法 三、戰(zhàn)略控制,一、控制的意義與程序,（一）控制的含義 （二）控制的種類 （三）控制的基本程序,（一）控制的含義,古典管理理論認為，控制是指管理人員為保證實 際工作能與計劃一致而采取的一切行動。 現(xiàn)代管理理論認為，控制一詞具有多種含義，主要包括： （1）限制或抑制； （2）指導或命令； （3）核對或驗證。 總的來說，控制就是按照計劃標準衡量計劃的完成情況，糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，確保計劃目標的實現(xiàn)。,理解控制的含義，需要掌握以下要點：,控制是管理過程的一個階段，它將組織的活動維持在允許的限度內，它的標準來自人們的

2、期望。 控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。 控制職能的完成需要一個科學的程序。 控制要有成效。 控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經濟。,（二）控制的種類,1、按控制活動的重點不同，可分為預先控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三類。 2、按控制來自何方劃分，可分為內部控制和外部控制。 3、按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制 4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類 5、按控制的業(yè)務內容來劃分，不同的組織的控制內容是不一樣的 （1）企業(yè)控制 （2）庫存控制 （3）進度控制 （4）成本（費用）控制 （5）財務預算控制,（三）控制的基本程

3、序,控制的三個基本步驟是標準的建立、實際績效同標準的比較、偏差的校正。 1、標準的建立 標準代表人們期望的績效，是測度實際績效的依據和基礎。它往往是一個組織為開展業(yè)務工作在計劃階段所制定的目標。在組織系統(tǒng)中，標準必須是統(tǒng)一的，必須人人明了，以免產生混亂。,2、績效同標準進行比較,包括：按照控制標準測量工作完成的程度，并將衡量的結果通知負責采取矯正措施的人員。 將測定或預測的結果與目標進行比較，可能發(fā)現(xiàn)三種情況： 一是無偏差，結果與目標完全一致； 二是正偏差，結果超過了目標要求； 三是負偏差，結果低于目標要求。 對于出現(xiàn)的偏差，應給予確定的說明，它包括： (1)偏差是什么性質； (2)偏差影響范

4、圍有多大； (3)偏差發(fā)生在什么地方； (4)偏差發(fā)生在什么時間。 通過對偏差的界定，即可進一步查明偏差產生的原因，為矯正偏差打下基礎。,3、偏差的矯正,實際的績效常不能與計劃相等，因此，在偏差出現(xiàn)時，就必須調查一切可能的原因，以發(fā)現(xiàn)問題所在。 對已發(fā)生的偏差： 若其產生的原因較為復雜，一般要先采取臨時性措施使問題發(fā)展暫時緩解或停止，再采取矯正性措施予以糾正。 若其產生的原因較簡單，可直接采取矯正性措施。 對于將要發(fā)生的偏差，人們采取預防性措施進行糾正。,二、控制的方法,（一）預算控制 （二）非預算的控制方法 （三）全面績效的控制方法,（一）預算控制,1、預算控制的意義和預算控制的過程 一切社

5、會組織，不論是營利組織還是非營利組織，都可從事預算的制定，并且在很大程度上以預算為依據來進行各種業(yè)務活動。 預算是組織對未來一定一定時期內預期取得的收入和計劃花費的支出的清單。 就其性質來說，預算可以被認為是一種貨幣單位，用財務方面的術語來表示的計劃。但預算在某些方面又和其他計劃不同： （1）編制預算的目的是為組織的業(yè)務活動的控制提供一種標準和手段； （2）預算是一種綜合極強的控制手段，組織及其所屬的每個單位都可以編制各自的預算，而每個單位內的基層組織又可以編制單獨的預算； （3）預算是以貨幣為單位的，用財務方面的術語來表現(xiàn)，因而可以使組織的業(yè)務活動的各個部分具有一定的可比性和一致性。,利用預

6、算實行控制的過程包括下列內容：,（1）編制合適的預算，用作有關時期的收支計劃。即將未來的一定時期內的預期成果，用金額表示。 （2）將來自組織內個單位、各職能部門的各項預計數(shù)字進行綜合平衡，構成一套符合組織總目標的、相互協(xié)調和切實可行的預算。 （3）每隔一定時期，把實際完成情況和預算進行比較。 （4）分析實際完成情況與預算之間的差異。 （5）如需矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因（當然，也包括修改預算）。,2、預算的種類,預算大體上可以分為： 收入和支出預算 現(xiàn)金預算 投資預算 資金平衡預算,（1）收入和支出預算,收支預算是最為常見的預算，它可以為人們提供一個有關組織業(yè)務活動狀況的簡要

7、說明，因此，有時又稱營運預算。 詳盡的收入預算包括來自經營活動、投資活動和理財活動這三部分的收入。 編制支出預算時應主要考慮： 確定包括在支出預算中的各個項目的分類。這應反映出組織在計劃期內進行的各種業(yè)務活動需要支出的各種費用總額和投資活動與理財活動的支出總額； 按照組織內單位進行費用項目的分配。,（2）現(xiàn)金預算,現(xiàn)金預算表明在預算內對現(xiàn)金的需要，它是以收支預算中的基本數(shù)據為基礎進行編制的。 現(xiàn)金預算的長短在很大程度上取決于組織業(yè)務收入的穩(wěn)定性。 在正常情況下，現(xiàn)金預算是按預算期每月分別編制的。,（3）投資預算,投資預算一般包括用于廠房和設備等現(xiàn)有設施的更新改造資金，為增加現(xiàn)有產品產量或開發(fā)新

8、產品所需的基本建設投資，以及用于人事發(fā)展、研究與發(fā)展、廣告宣傳等方面的專項預算。 鑒于固定資產投資的性質，要求編制投資預算和對投資預算執(zhí)行的控制要比計劃各種消耗性支出和任何其他日常購置更加嚴謹，更加具有分析性和可比性。 編制投資預算和進行投資預算控制的好處是： 第一，投資的后果影響深遠，它對于組織的營業(yè)費用和現(xiàn)金周轉的影響幾乎比組織通常發(fā)生的其他支出的影響都長久。因而投資或專項撥款支出應當控制，通過預算就能夠為控制提供一種標準。 第二，對大宗支出進行預算控制，能促使組織在每個領域提供計劃與決策的質量，因而也就能提供投資的經濟效益。 第三，有利于現(xiàn)金預算及財政收支的平衡。,（4）資金平衡預算,企

9、業(yè)常常使用估計資產負債表來反映企業(yè)的資金平衡預算。這個資產負債表反映將來的預期財務狀況，是作為控制企業(yè)現(xiàn)金和運用資本狀況的重要手段。 可以根據組織的具體需要，按月或按季編制。,3、預算控制的優(yōu)缺點,（1）它可以對組織中復雜紛繁的業(yè)務，采用 一種共同標準貨幣尺度來加以控制，便于對各種不同業(yè)務進行綜合比較和評價。 （2）它采用的報表和制度都是早已被人們熟知的，在會計上使用了多年的東西。 （3）它的目標集中指向組織業(yè)務獲得的效果增收節(jié)支，并取得盈利。 （4）它有利于明確組織及其內部各單位的責任，有利于調動所有單位和個人的積極性。,預算控制的缺點,（1）它有管得過細的危險。按預算項目詳細地分別列出費用

10、數(shù)額，可能束縛主管人員管理本部門工作所必需的自主權。 （2）它有管得過死的危險。預算本身缺乏彈性，實行預算控制又必須編制各種環(huán)環(huán)相扣的預算。在這一過程中，任何一處發(fā)生估計上的錯誤，任何一處預算的調整，都會影響到其他預算的變動。 （3）它有讓預算目標取代組織目標的危險。它容易造成部門領導人過分熱衷于“按預算辦事”，而把實現(xiàn)組織目標擺到次要的地位。 （4）它有鼓勵虛報、保護落后的危險。因為預算經常是以歷史數(shù)據和申報數(shù)額為依舊編制的，這有可能造成下級部門虛報或多報預算數(shù)據，以便自己今后能輕松地完成預算。,（二）非預算的控制方法,按照從簡單到復雜的順序，主要有 親自觀察 報告 內部審計 盈虧平衡分析

11、時間事件網絡分析,1、親自觀察,親自觀察適用于從組織中一切關鍵領域獲取控制信息，它是領導人進行控制、判斷和調整措施的一種手段。 親自觀察作為獲得信息的手段是耗費時間的，而且從個人接觸中所獲得的第一手信息的價值，還要受到觀察者的感知技能和理解能力的限制。 盡管如此，親自觀察往往仍然是證實從其他來源所獲得的信息的唯一方法，經常各級管理人員所采用。,2、報告,報告是組織進行控制的一種手段，主要目的是提供一種必要的、可用于矯正措施依據的信息。 實踐中人們常采用專題報告來揭示非例行工作的情況。 完善的控制報告應體現(xiàn)有效控制的所有特性。這種報告應當是客觀的、公正的、適時的、經濟的，必須包括成分的資料，如實

12、反映組織當前的情況和發(fā)展趨勢，突出有戰(zhàn)略價值的關鍵問題，遵循組織的宗旨、目標和方針，導向改善和矯正的措施。,3、盈虧平衡分析 盈虧平衡分析，既是一種決策方法，又是一種控制方法。它能用來控制在不同的生產和銷售水平下將會實現(xiàn)的利潤數(shù)，也可應用于測定各種產品的成本和產銷量的關系，為控制各種產品的成本和贏利能力提供標準。 4、時間事件網絡分析等 網絡計劃技術，既是一種計劃的方法，又是一種控制的方法。根據經過優(yōu)化的網絡圖，管理者可以抓住重點（關鍵路線和關鍵工序），照顧一般（非關鍵工序），及時發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中偏離預定進度的情況，采取矯正措施，保證工程項目如期完工。,（三）全面績效的控制方法,1、經濟核算 經

13、濟核算是組織進行管理的一項重要工作。它與計劃工作相配合，嚴格地、盡可能正確地控制、核算和分析組織從事業(yè)務活動的成果和消耗，收入和指出，盈利和虧損，以促進組織改進業(yè)務活動，加強管理，提高工作效率和經濟效益。 對企業(yè)組織而言，企業(yè)本身所具有的商品生產者的地位要求它按照以收抵支的經濟核算原則來建立有效經濟核算工作的管理控制制度。 對非企業(yè)組織而言，由于他們是具備特定功能的獨立組織，理應進行單獨核算，明確自己的職責，劃清與其他組織之間的經濟關系。 建立組織經濟核算組織系統(tǒng)的原則是：統(tǒng)一領導，分級管理；專業(yè)管理與群眾管理相結合。組織經濟核算必須以實現(xiàn)組織總體目標為中心，把組織的內部各級、各單位的經濟核算

14、同實現(xiàn)這個目標結合起來；以計劃、財務部門為中心，把各個職能部門的核算結合起來，以專業(yè)核算為主導，把專業(yè)核算與群眾核算結合起來。,2、用資金利潤率進行控制,用資金利潤率進行控制，就是以利潤總額與資金總額之比從絕對數(shù)和相對數(shù)兩個方面來衡量整個企業(yè)組織或其某一部門的經營業(yè)績。 資金利潤率=利潤總額/資金總額 =（利潤總額/銷售收入）（銷售收入/資金總額） =銷售利潤率資金周轉率 資金利潤率控制的主要優(yōu)點，是把管理者的注意力集中于挖掘潛力，增加利潤。它的主要危險，則是可能導致過份專注企業(yè)的財務狀況，因而忽視諸如社會責任、技術發(fā)展、人才開發(fā)、職工士氣以及良好的顧客關系等因素。,3、要項控制,要項控制是指

15、從組織業(yè)務活動的全局出發(fā)，提出若干主要項目，通過對這些主要項目的控制來實現(xiàn)控制組織全面績效的目的。 對于不同的組織，提出的控制項目是不同的。但有效的管理要求所有效力于實施組織總目標的每個方面都要確定控制項目。,4、內部審計與控制,內部審計是組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業(yè)務活動所作的定期和獨立的評價。 內部審計工作除了確實弄清會計帳目是否正確反映實際情況以外，還需要對組織的各項目標、戰(zhàn)略、程序、職權的運用，決策質量和工作質量，管理方法的效果和工作人員的工作效率，以及各種專門問題進行評價，其目的是為了加強控制。 有效的內部審計的作用主要有： （1）它提供了一種用于測定現(xiàn)行戰(zhàn)略、程序和

16、方法是否有效的一種手段。 （2）它有助于擬訂關于改進組織的戰(zhàn)略、策略、程序和方法的建議，更加有效地保證組織目標的實現(xiàn)。 （3）它可為組織提供一種能不斷提高集中控制效能的手段，因而有助于實行更大程度的分權而不致失控。,三、戰(zhàn)略控制,（一）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法 （二）戰(zhàn)略控制的過程 （三）戰(zhàn)略控制主要控制方法 （四）戰(zhàn)略控制的實踐,（一）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法,這種控制方法通過經營業(yè)績的評價與反饋來確定是否達到預期的計劃目標。,戰(zhàn)略擬定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評價,傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評價和控制過程通常包括六個步驟：,（1） 決定控制的目標； （2） 建立控制標準； （3） 衡量實際業(yè)績； （4） 比較實際業(yè)績與控制標準

17、； （5） 確定差異的原因； （6） 采取糾正措施。,2、傳統(tǒng)控制方法的缺陷,（1）負向反饋是一種事后控制，它要在一種戰(zhàn)略全部貫徹之后，才能獲得反饋信息。反饋信息往往來得太遲，以致不可能對戰(zhàn)略規(guī)劃作出及時的修正。對于長期戰(zhàn)略的控制，其局限性尤其明顯。 （2）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法是一種“單循環(huán)”（single loop）的控制，它把實際業(yè)績與計劃的業(yè)績控制標準加以比較找出差異。從反饋控制的立場，差異被看作是“不好”的，需要加以糾正，而業(yè)績控制標準理所當然地被看作是“正確”的。不過，實際情況卻不盡如此。 （3）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法是一種相對靜態(tài)的控制方法。,（二）戰(zhàn)略控制的過程,戰(zhàn)略控制一般都使用反饋

18、(feed-back)和前饋(feed-forward)信息。 反饋控制用于衡量產出，控制信息反饋回來與目標進行比較以作出需要的改變。 前饋控制在決策初始衡量投入，考慮生產活動和那些可能影響戰(zhàn)略計劃的環(huán)境改變。 戰(zhàn)略控制體系是以未來為導向，以正反饋為特點的控制方法，它由三個部分組成： 前提控制(premise control) 執(zhí)行控制(戰(zhàn)略)(implementation strategy) 戰(zhàn)略監(jiān)視（strategy surveillance）。,1、前提控制(premise control),在戰(zhàn)略擬定的過程中，一個很重要的早期步驟是對內部和外部環(huán)境的一系列重要因素提出假設，作為制訂戰(zhàn)略

19、的前提和基礎。這些前提包括所有影響該產業(yè)環(huán)境和一般環(huán)境的重要因素。諸如經濟增長率、產品市場需求，競爭狀況、原料成本，技術進步等。由于以這一系列戰(zhàn)略前提為基礎擬定的戰(zhàn)略計劃，大多需要數(shù)年才能充分貫徹。因此，對戰(zhàn)略前提持續(xù)地進行回顧檢討以保證其持續(xù)有效，被普遍認為是戰(zhàn)略控制不可缺少的重要組成部分。前提控制要求對所有這些重要的環(huán)境因素進行系統(tǒng)地和持續(xù)地稽查。當環(huán)境因素發(fā)生了重大的變化，以此為前提制訂的戰(zhàn)略也必須作相應的調查。,前提控制可以通過環(huán)境監(jiān)控（environmental monitoring）實現(xiàn)。監(jiān)控首先要追蹤找出先前在戰(zhàn)略擬定階段已被發(fā)現(xiàn)的對公司的戰(zhàn)略進程至關重要的事件和趨勢。由于這些環(huán)

20、境信息意見被采用作為戰(zhàn)略擬定賴以的前提，稽查便要有系統(tǒng)且持續(xù)地對其加以監(jiān)視和審核，檢查這些環(huán)境假設是否發(fā)生了變化，以致公司的戰(zhàn)略方向需作相應的調整。,2、執(zhí)行控制 (implementation strategy),執(zhí)行控制主要包括兩方面的內容： 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略是否按計劃執(zhí)行，以保證預期的財務和非財務業(yè)績目標的實現(xiàn)。 根據環(huán)境因素的主要變化，審核公司的戰(zhàn)略和目標是否依然合適，是否需要因戰(zhàn)略前提條件的改變或外部環(huán)境中不斷發(fā)生和發(fā)展的趨勢及事件加以修改。 執(zhí)行控制在戰(zhàn)略實施的過程中不斷地對戰(zhàn)略的基本方向是否仍然正確提出質疑。它通過“里程碑”（milestones）分析、中間目標(intermedi

21、ate goals)分析和戰(zhàn)略底線(strategic thresholds)分析來評價現(xiàn)行項目的進展情況。,3、戰(zhàn)略監(jiān)視（strategy surveillance）,戰(zhàn)略監(jiān)視的目的是通過對內部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對公司戰(zhàn)略進程產生影響的重大事件和發(fā)展趨勢。它們可能會對公司的戰(zhàn)略構成威脅，也可能為公司未來的發(fā)提供機會。 對外部環(huán)境因素的戰(zhàn)略環(huán)境可以通過“環(huán)境掃描”。這種監(jiān)視好比雷達的屏幕，不間斷地掃描以捕捉新的形象和光點。,4、執(zhí)行經理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)在戰(zhàn)略控制中的作用,執(zhí)行經理信息系統(tǒng)是信息技術更高水平的應用形式，它是通過處理和提供適用形式的數(shù)據幫助高層管理者監(jiān)督和控

22、制組織運作的一種交互式系統(tǒng)。這種系統(tǒng)通過處理并以可用的形式提供數(shù)據來幫助高層管理者監(jiān)控組織的業(yè)務運作。 行之有效的執(zhí)行經理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)應將管理人員的注意力集中于對公司的成功經營至關重要的少數(shù)幾個領域，即關鍵成功領域。,（三）戰(zhàn)略控制主要控制方法,組織高層和中層管理者為實施控制，可以在三種基本控制方法中進行選擇市場控制、行政官僚制控制、小團體控制。每一種控制方法使用不同類型的信息。然而，所有的三種控制類型或許會在一個組織中同時出現(xiàn)。,1、市場控制(market control),當組織利用競爭性價格來評估組織的產出和生產率時就會產生市場控制方法。市場控制方法的思想來自于經濟學。 市場控

23、制方法的應用要求組織的產出必須足夠的清晰以使價格能夠設定，因為存在競爭。沒有競爭，價格將不會是組織內部效率的準確反映。,2、行政官僚制控制(bureaucratic control),行政官僚制控制是利用規(guī)則、政策、權威層級、書面文件、標準、其他行政官僚機制來使組織業(yè)務和行為標準化和評估業(yè)績。 行政官僚制度的規(guī)則和程序的主要目的是作業(yè)的標準化，并控制員工的行為。 行政官僚制機制使用的主要控制工具是管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)被廣義地定義為使用信息以維持或改變組織活動形式的規(guī)范化的正式規(guī)則、報告及程序。,3 、小團體控制(clan control),小團體控制即使用社會手段，例如公司文化、共享的價

24、值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念來控制行為。使用小團體控制的組織需要共享的價值觀和員工之間的相互信任。當組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，小團體控制較為重要。,4、可選擇的控制模式,組織設計者面臨的一個問題是何時強調哪一個控制戰(zhàn)略。每一種類型的控制方法通常都會在同一組織中出現(xiàn)，但總有一種控制方法占主導地位。 當組織規(guī)模很大并且環(huán)境和技術明確、穩(wěn)定、例行時，官僚制控制最為適用，官僚制控制著重于橫向的信息和控制過程。 當需要橫向信息共享和合作時，小團體控制就極為適宜。 市場控制應用價值有限，但其作用在增長。 控制戰(zhàn)略間的平衡因組織而異。,（四）戰(zhàn)略控制的實踐,要使一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)切實可行，除了要克 服

25、各種障礙，還要處理與外部環(huán)境和組織內部的各種關系： 環(huán)境的不穩(wěn)定性 戰(zhàn)略目標與激勵因素 控制與相互信任,1、戰(zhàn)略控制的障礙,（1）體系障礙（systemic barriers） 體系障礙產生于戰(zhàn)略控制體系本身設計上的缺陷，如控制體系的范圍、復雜程度和要求與該公司的管理能力不相適應。 （2）行為障礙(behavioral barriers) 當戰(zhàn)略控制體系同公司建立的思維方式和經常習慣以及現(xiàn)有的公司文化不相協(xié)調時，便產生了行為障礙。 （3）政治障礙(political barriers),1、戰(zhàn)略控制與環(huán)境的不穩(wěn)定性,現(xiàn)代企業(yè)的競爭環(huán)境以瞬息萬變?yōu)樘攸c，管理人員必須面對種種不穩(wěn)定的因素。設計宏偉

26、而精確，包羅巨細的綜合性戰(zhàn)略機計劃，在現(xiàn)實中很少能如愿以償。戰(zhàn)略變化多半是一步一步漸進的過程，每一步都必須根據具體環(huán)境情況，審時度勢方能奏效。 必須在正式和精確的戰(zhàn)略控制體系同非正式和松弛的控制之間作出選擇。一個有效的控制體系必須處理好以下兩個問題： （1）戰(zhàn)略控制體系如何設計才能使戰(zhàn)略的靈活性與創(chuàng)造性同產業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性相適應？ （2）對于高度不穩(wěn)定的產業(yè)，或戰(zhàn)略需要特別靈活的產業(yè)，什么樣的戰(zhàn)略控制體系才相宜？,3、戰(zhàn)略目標與激勵因素,建立戰(zhàn)略控制體系的目的之一是要激勵經理人員個人對公司目標的實現(xiàn)承擔起責任。 首先，戰(zhàn)略目標（strategic goals）應有別于預算目標或經營目標。其主要

27、區(qū)別在于： （1）長期發(fā)展的觀念 （2）競爭的觀念 （3）財務目標與非財務目標相結合 其次，要建立能激發(fā)積極性的戰(zhàn)略目標常常會遇到以下棘手的問題： （1）目標的明確性 （2）目標的難易程度 （3）反饋與賞罰,4、戰(zhàn)略控制與相互信任,管理者與被管理者之間的相互信任是任何一個戰(zhàn)略控制體系成功的核心和基礎。管理者最重要的特點是信任，信任創(chuàng)造了一種安全的氣氛，而使團隊精神能夠發(fā)揮。戰(zhàn)略控制體系，應該增強而不是削弱各級管理層之間的相互信任。這種相互信任，一定被削弱，便會影響控制體系的有效性。 相互信任首先要求雙方一致認可控制標準的合乎性。 其次，相互信任要求上下級管理人員之間，對對方的能力有充分的信心，相信實際取得的結果會得到公正的判斷和合理的理解。,