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1、 流程管理手冊 版本：A/0受控文件業(yè)務流程管理手冊 手冊現(xiàn)行版本： A/0 發(fā)放編號： 編制 日期 2005.12.10 審核 日期 2005.12.12 批準 日期 2005.12.20 發(fā)布日期： 2005-12-20 生效日期： 2005-12-30第50頁，共50頁目錄1 項目業(yè)務流程概述1.1房地產業(yè)務流程價值鏈分析1.2房地產項目開發(fā)流程結構圖2 項目論證2.1 項目論證階段工作流程框圖2.2項目論證階段工作流程關聯(lián)圖2.3工作流程關鍵點說明3 項目策劃3.1 項目策劃階段工作流程框圖3.2項目策劃階段工作流程關聯(lián)圖3.3工作流程關鍵點說明4 設計管理4.1 設計管理階段工作流程

2、框圖4.2設計管理階段工作流程關聯(lián)圖4.3工作流程關鍵點說明5 工程管理5.1 工程管理階段工作流程框圖5.2工程管理階段工作流程關聯(lián)圖5.3工作流程關鍵點說明6 銷售管理6.1 銷售管理階段工作流程框圖6.2銷售管理階段工作流程關聯(lián)圖6.3工作流程關鍵點說明 7 客戶服務管理7.1客戶服務管理階段工作流程框圖7.2客戶服務管理階段工作流程關聯(lián)圖7.3工作流程關鍵點說明 8 計劃管理8.1 計劃管理的目的8.2 計劃管理體系8.3 項目計劃的要求8.4 工作計劃的分類及管理8.5 計劃的編制、評審和批準8.6 工作計劃的調整時機、評審及批準8.7 工作計劃的執(zhí)行、檢查與跟蹤8.8 工作計劃控制

3、的保障措施 9 招投標管理9.1 概述9.2招投標管理的目的9.3 招投標管理的原則9.4 適用范圍9.5招標程序9.6評標方法與各項目的招標評標規(guī)定10 合同管理10.1合同管理責任分析10.2 合同條款風險分析10.3 合同履行監(jiān)控11 成本管理11.1 成本管理概論11.2 成本管理的組織架構11.3 成本管理體系總體思路11.4 成本控制目標的確定11.5 成本管理流程11.6 目標成本管理要求1. 項目業(yè)務流程概述1.1房地產業(yè)務流程價值鏈分析從房地產業(yè)務的價值鏈分析可以看出，越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻也越大；靠近價值鏈后端，經營操作的風險越小

4、，利潤貢獻也越小，但對組織品牌和客戶價值產生重要的影響。房地產價值鏈分析圖所以我們前期（投資策劃、土地獲取、項目策劃、建筑設計）應以關注風險為重點；項目后期（銷售、售后服務、物業(yè)管理）應以關注客戶價值和企業(yè)品牌的提升為重點；中間過程應以關注成本管理為重點。按照房地產項目開發(fā)過程可以分為六個大的節(jié)點：項目立項、項目策劃定位、主體結構開工、開盤銷售、竣工、入伙；按照節(jié)點又可以將房地產項目開發(fā)過程分為六大階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工、銷售管理、客服管理，各階段的關系和主要工作見下頁圖。 流程管理手冊 版本：A/0(增加價值鏈分析圖)說明及圖例：一 、房地產開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目

5、論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。二 、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。三 、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內容，其他的專業(yè)的工作內容在流程文件中有詳細的描述。：代表關鍵里程碑：代表某個階段（1/6）的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。項目立項主體結構開工開盤銷售入伙項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計

6、擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理入伙事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結算項目策劃組織項目論證1.2房地產項目開發(fā)主要過程識別示意圖 流程管理手冊 版本：A/02. 項目論證2.1 項目論證階段工作流程框圖2.2項目論證階段工作流程關聯(lián)圖 流程管理手冊 版本：A/02.3 工作流程關鍵點說明2.3.1房地產市場信息的收集及分析1) 信息的范圍：指日常的各種信息收集、分析，其中的信息包括土地信息、競爭對手的產品信息、成本信息、

7、市場信息等。2) 收集渠道：各歸口部門應建立信息收集的渠道，同時在公司內部應建立信息溝通、共享的平臺；3) 各主責部門負責各自信息庫的建立，營銷策劃部負責土地信息、產品信息和市場信息等信息庫的建立；成本管理部負責成本信息庫的建立；材料部負責材料信息庫建立。4) 各種信息應按照相應作業(yè)文件的要求定期進行分析、總結，并把總結的結論應用到工作中去。2.3.2初步確定拓展目標1) 從定期分析的土地信息中甄選出目標地塊，并基于公司整體戰(zhàn)略的考慮初步確定拓展目標。甄選時應進行初步的投資效益框算，并比較不同方案之間的投資效益差異，以追求投資效益的最大化。2) 投資效益的框算應根據(jù)公司以往數(shù)據(jù)信息、市場收集的

8、信息和基于前二者的推算數(shù)據(jù)。2.3.3組織預可研論證1) 初步確定拓展目標后，營銷策劃部應對目標地塊組織專項的市場調研，適當時可參考外部機構提供的信息。包括目標群體的選擇確定、可能的目標價位、可能的風險及應對措施等等。2) 成本管理部根據(jù)規(guī)劃設計部提供的規(guī)劃要點和成本信息庫的數(shù)據(jù)，進行成本估算，形成新項目成本估算書。3) 由營銷策劃部根據(jù)各方面信息，進行預先可行性研究，編制預可研報告。4) 組織預可研論證，在論證中不斷聽取各方意見，修正各種方案和數(shù)據(jù)，最終取得一致意見，并形成項目預可研報告和項目建議書。2.3.4組織可研論證1) 在預可研階段確定的初步規(guī)劃方案的基礎上，營銷策劃部進一步對目標地

9、塊進行專項的市場調研，收集更多的區(qū)域經濟、市場和產品信息?？尚行匝芯繎撟龅剑篴) 了解該項目背景資料，初步判斷項目操作方式，b) 進行項目實地勘察和周邊市場調查，根據(jù)市場情況和項目特點做出初步項目定位，至少包含以下內容： 項目的檔次、目標客戶群； 項目大致開發(fā)周期； 項目占用公司資金情況； 項目中不同建筑產品的種類和各自面積份額、售價。c) 項目負責人可根據(jù)項目的特殊性與否，進行后續(xù)處理： 常規(guī)項目，易于規(guī)劃的：確定各種形式產品的面積組合，取得各種形式產品含基本配套后的成本數(shù)據(jù)，作為初步經濟測算的依據(jù)； 特殊地形或包含特殊配套的項目：可根據(jù)項目資料和初步產品定位做出初步規(guī)劃設計分析，做出成本

10、測算，作為初步經濟測算的依據(jù)；2) 成本管理部根據(jù)初步規(guī)劃方案，進行詳細的成本估算，完善新項目成本估算書。3) 由營銷策劃部根據(jù)各方面信息，進行可行性研究，編制預可研報告；同時，對項目前期的工作進行策劃，編制初步的項目前期工作計劃。4) 由公司董事長組織對項目進行可研論證，在論證中不斷聽取各方意見，修正各種方案和數(shù)據(jù)，最終取得一致意見，并形成項目可研報告。2.3.5公司內部立項1) 經過可研論證后，公司即可以進行內部立項，由資金計劃部下達立項書，立項書是編制項目投資指導書的主要依據(jù)之一，所以立項書應初步確定項目各種經濟指標、重大節(jié)點要求等。2) 內部立項后，表明公司決策層已決定要開展該項目，因

11、此，與項目有關的各種工作均應開始啟動，比如：各種報批報建工作及資料的準備、方案設計、目標成本的初步確定、營銷方案的策劃、項目部組建的前期準備工作等。2.3.6辦理土地手續(xù)1) 內部立項后，項目事務部應按照政府相關的土地政策，開始著手土地手續(xù)的辦理。2) 為提高土地手續(xù)的辦理時效，項目事務部應提前編制資料準備計劃，計劃中列明：將辦理過程中需要準備的資料、資料標準要求、責任人、時間要求等。3) 屬于合作項目的土地，應在預可研階段就開展與合作方的談判，在可研階段必須就合作事宜達成初步一致意見。 流程管理手冊 版本：A/03 項目策劃3.1項目策劃階段工作流程框圖 3.2項目策劃階段工作流程關聯(lián)圖 流

12、程管理手冊 版本：A/03.3 工作流程關鍵點說明3.3.1確定項目管理組織及人力資源配置1) 內部立項后，公司高管層就應開始確定項目經理人選，必要時可考慮采用競聘的形式產生最終的項目經理；2) 由項目經理確定項目組織和編制人力資源配制計劃，報公司董事長批準。確定項目組時應考慮項目的規(guī)模、項目的區(qū)域性、項目管理方式等因素。3) 項目的組織形式和人力資源配制計劃必須滿足項目可研確定的整體費用測算。4) 確定項目的組織形式，包括組織設置及職責、崗位設置、崗位人數(shù)及崗位工作內容和職責。5) 人力資源配置應根據(jù)項目不同階段的需要依次配置，人力資源配制計劃應列明人力資源配置資格要求、到位時間、配置的理由

13、、主要的工作內容，并測算整體人力資源費用和管理費用，以確保不超過前期測算的成本指標。3.3.2組織投資指導書論證1) 投資指導書應列明項目的目標，包括：各種經濟指標、重大節(jié)點要求等。它是項目整體業(yè)績考核的依據(jù)，與項目經理的業(yè)績考核關聯(lián)。該投資指導書允許在項目策劃定位后，根據(jù)項目定位的變化修訂一次形成最終版。2) 針對項目投資指導書對項目經理的業(yè)績考核方案應作為投資指導書的附件，由項目經理簽字確認，確認期限最遲在項目定位完成一周內。3) 由資金計劃部組織對投資指導書進行論證，論證時應充分考慮項目的可行性研究結論、與公司資金狀況的匹配、公司資金鏈的周轉等，確保公司整體資金收益最大化。3.3.3組織

14、編寫項目開發(fā)指導書1) 項目開發(fā)指導書是為確保實現(xiàn)投資指導書中項目的目標，而制定措施性的文件，同時它又是以后圍繞項目的各項計劃和工作考核的重要依據(jù)之一，由項目經理牽頭編寫。2) 項目開發(fā)指導書內容包括：項目質量、成本、進度、安全文明、風險管理、項目各項計劃的編制要求和責任人等。3.3.4組織項目定位論證1) 項目定位是項目開發(fā)過程中的關鍵環(huán)節(jié)，是基本確定項目方向和項目目標的過程。2) 定位錯誤會導致項目整體失敗或收益降低；定位不充分或定位延遲，會造成項目其他工作的無續(xù)和混亂，走很多的彎路（比如設計變更和簽證的增加），增加項目成本。3) 為確保定位的充分，公司應：a) 將影響定位的各種因素和工作

15、前置，比如：設計工作、項目成本管理工作、營銷策劃工作等；b) 加強日常的信息收集和積累，尤其關鍵的是以前項目的經驗數(shù)據(jù)。3.3.5組織編寫項目營銷策劃報告1) 項目營銷策劃報告既要緊扣項目的定位和項目的目標客戶群，又要具有一定的操作性，同時還要為以后的項目營銷工作的開展指明方向和提出要求。2) 項目營銷策劃報告應充分考慮項目營銷環(huán)境的要求；3) 營銷策劃部負責編制項目營銷策劃報告，這項工作可以始于項目預可研，終于項目定位后一周內。3.3.6組織編寫項目整體廣告策劃案1) 項目整體廣告策劃案應依據(jù)項目營銷策劃報告；2) 關注廣告時機、媒體的選擇、廣告的形式和內容、費用、預期達到的效果。 流程管理

16、手冊 版本：A/04 設計管理4.1設計管理階段工作流程框圖4.2設計管理階段工作流程關聯(lián)圖 流程管理手冊 版本：A/04.3 工作流程關鍵點說明4.3.1編制項目設計總體計劃1) 項目設計總體計劃是項目設計過程中工作開展的主要依據(jù)，應在項目總體計劃的框架下編制，同時應符合項目開發(fā)指導書節(jié)點要求；2) 設計總體計劃應包含設計各階段（包含專項設計）的出圖計劃，有關的重要時間節(jié)點是設計招標和設計委托合同的依據(jù)；3) 設計總體計劃應由規(guī)劃設計部在開發(fā)指導書編寫后一周內編寫完成，項目經理審核進行審核是否與項目總體計劃相協(xié)調。4.3.2組織項目設計任務書論證1) 項目設計任務書是委托設計單位進行項目設計

17、的主要輸入之一，設計任務書的內容應包含項目建筑設計指標、成本指標在內的各種指標要求；2) 設計任務書中的各種指標應符合項目定位的要求；3) 項目任務書論證的主要目的是確保項目的定位在設計過程的實現(xiàn)。4.3.3組織方案設計評審1) 方案設計評審的主要目的是確保項目可研和項目策劃定位的各種經濟指標能通過設計方案進行落實；2) 方案設計評審應充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施工組織方面的意見、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等；3) 評審過程應保留記錄；4) 評審結論和修改意見應確保得以落實。4.3.4組織初步設計評審1) 初步設計評審的主要目的

18、評價初步設計結果滿足項目策劃定位、設計規(guī)劃方案、初步設計要求的充分性、適宜性和有效性；2) 初步設計評審也應充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施工組織方面的意見、外部政府部門審圖的要求、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等；3) 其他要求同“4.3.3組織方案設計評審”的第3)、4)項。4.3.5組織施工圖設計評審1) 施工圖設計評審的主要目的評價施工圖設計結果滿足項目策劃定位、設計規(guī)劃方案、施工圖設計要求的充分性、適宜性和有效性；2) 施工圖設計評審也應充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施

19、工組織方面的意見、外部政府部門審圖的要求、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等；3) 其他要求同“4.3.3組織方案設計評審”的第3)、4)項。4.3.6組織專項設計評審1) 專項設計評審的主要目的評價專項設計結果滿足項目策劃定位、各專項設計要求的充分性、適宜性和有效性；2) 專項設計評審也應充分考慮有關其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施工組織方面的意見、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等；3) 其他要求同“4.3.3組織方案設計評審”的第3)、4)項。 流程管理手冊 版本：A/05 工程管理5.1 工程管理階段工作流程框圖5.2 工程管理階段工作流程

20、關聯(lián)圖 流程管理手冊 版本：A/05.3 工作流程關鍵點說明5.3.1編制工程施工進度計劃1) 工程施工進度計劃是工程施工進度管理和施工單位開展施工的主要依據(jù)；是項目總體計劃中的專業(yè)計劃之一；2) 工程施工進度計劃一般由施工單位編制，監(jiān)理單位和項目部進行評審；5.3.2工程施工條件準備1) 工程施工條件準備是項目部組織實施，應編制工程施工條件準備工作計劃，計劃中應列明需要工作內容、標準要求、責任者、時間要求等；2) 編制工程施工條件準備工作計劃應考慮和設計工作的開展相適應，3) 各有關責任人準備完畢后，項目部應組織進行驗收、確認。5.3.3工程銷售配合1) 建立溝通渠道和溝通機制，確保有關的各

21、種變更能夠及時傳達；2) 銷售應參與對施工條件準備的確認；5.3.4工程現(xiàn)場管理1) 進度：a) 制定施工進度計劃，并嚴格遵守b) 通過月報定期跟催施工單位的形象進度情況，發(fā)現(xiàn)工程進度延誤應及時制定措施；2) 質量：a) 項目部必須定期進行施工現(xiàn)場檢查，及時發(fā)現(xiàn)各種可能的安全、質量隱患；b) 項目部督促監(jiān)理單位履行監(jiān)理職責；c) 工程管理委員會定期進行施工現(xiàn)場抽查；d) 項目部和工程管理委員會參加各階段工程驗收；e) 對施工單位的履約情況進行定期評估。3) 安全：a) 施工單位和項目部必須建立現(xiàn)場的安全管理機構，明確各人員職責；b) 通過各級、各項施工現(xiàn)場檢查，提前發(fā)現(xiàn)各種安全隱患；c) 進場

22、前或定期組織安全培訓，保留培訓記錄；4) 成本：a) 嚴格按照目標成本控制施工成本；b) 各種變更、簽證應按照規(guī)定的程序和時限進行辦理；c) 對各類成本建立分類臺帳，定期進行統(tǒng)計、分析，實行動態(tài)成本控制；d) 建立成本預警機制；e) 建立和落實成本責任制。5.3.5工程驗收管理1) 工程驗收時應按照各種工程驗收規(guī)范進行；2) 正式驗收前應進行內部初步驗收，并對內部驗收發(fā)現(xiàn)的問題進行整改，跟蹤、驗證整改情況。3) 內部驗收時，客戶服務部、營銷策劃部應參與驗收，以確保驗收時體現(xiàn)客戶有關的要求。5.3.6 工程移交1) 項目部應按照文件要求，和物業(yè)部門辦理工程移交，客戶服務部和營銷策劃部應參與；2)

23、 對于移交時遺留的問題，應留下書面記錄，并就完成時間和責任者達成一致意見。3) 注意移交時有關工程資料的移交。6 銷售管理6.1 銷售管理階段工作流程框圖6.2 銷售管理階段工作流程關聯(lián)圖 流程管理手冊 版本：A/06.3 工作流程關鍵點說明6.3.1開盤前準備1) 營銷策劃部應按照銷售售前程序文件列出需要準備的工作清單、責任部門、完成時間，準備工作包括以下幾個方面：a) 銷售資料準備b) 案場準備c) 人員準備2) 開盤前，營銷策劃部應按照開盤準備工作清單進行一一確認，確保在開盤前作好各項準備工作，使開盤工作順利開展。6.3.2現(xiàn)場銷售管理1) 制定各種銷售服務規(guī)范；2) 銷售時，對客戶的有

24、關要求及時組織與相關部門進行溝通；3) 對銷售的各種信息定期進行統(tǒng)計分析；4) 進行銷售服務檢查，督導銷售代表的服務質量；5) 加強銷控管理；6.3.3辦證1) 銷售部門應提前準備、按計劃開展各項工作，確保準確、及時辦理各種證件，增強顧客的滿意；2) 各部門應按照銷售部門的要求，及時配合銷售部門準備好辦證所需的有關資料。6.3.4項目銷售情況總結1) 銷售部門應定期進行銷售工作的總結，分析業(yè)績情況和費用使用情況，及時根據(jù)分析結果進行有關調整，以確保銷售各項指標的達成；2) 項目銷售結束，營銷策劃部應對項目整體銷售情況進行總結，并將銷售的有關信息和數(shù)據(jù)歸入信息資料庫，為今后銷售工作提供參考。 流

25、程管理手冊 版本：A/07 客戶服務管理7.1 客戶服務管理階段工作流程框圖7.2 客戶服務管理階段工作流程關聯(lián)圖 流程管理手冊 版本：A/07.3 工作流程關鍵點說明7.3.1成立入伙小組1) 建立入伙組織架構，明確入伙各項準備的工作的職責；2) 策劃、建立入伙流程。7.3.2入伙準備1) 編制入伙準備工作清單，列明工作內容、達到的標準、責任人、完成時間等；2) 各部門應按照入伙準備工作清單各自完成入伙的準備，確保入伙滿足顧客和有關行業(yè)法規(guī)的要求。7.3.3確認入伙條件1) 入伙前，入伙工作小組應按照入伙準備工作清單一一確認準備工作的完成情況；2) 確保各項工作的準備情況滿足入伙條件。7.3

26、.4辦理入伙手續(xù)1) 入伙前，入伙工作小組應按照入伙準備工作清單一一確認準備工作的完成情況；2) 確保各項工作的準備情況滿足入伙條件7.3.5組織客戶驗樓1) 驗樓前，應策劃、建立驗樓規(guī)范；2) 作好驗樓的記錄，詳細記錄驗樓時發(fā)現(xiàn)的問題；3) 將驗樓的結果及時傳遞給項目部，并督促有關部門按時整改。7.3.6投訴和問題處理1) 客戶服務的目的是減少客戶投訴，提高顧客滿意度；2) 建立規(guī)范的客戶投訴處理流程，在客戶有投訴時，應詳細記錄，及時溝通，制定詳細的處理方案，確保處理結果使顧客滿意；3) 為確保投訴處理的一致性，應建立客戶投訴案例庫，并根據(jù)需要及時更新；4) 定期對客戶投訴情況進行統(tǒng)計分析，

27、尋找可改進之處，避免客戶投訴。8 計劃管理8.1 計劃管理的目的通過計劃管理保證工作計劃實現(xiàn)，保障溝通順暢，步調一致，以解決管理鏈條不順等問題。8.2 計劃管理體系計劃管理體系包含公司工作計劃體系和項目計劃體系兩部分，二者都是基于公司戰(zhàn)略計劃而制定。項目計劃體系和公司工作計劃體系的關聯(lián)關系見下圖8.3 項目計劃的要求 項目計劃的編制要求：關鍵是工作的標志性成果要求及相關工作流程的識別 項目計劃的執(zhí)行要求：關鍵是計劃的全面與兼容性，能否形成動態(tài)聯(lián)動系統(tǒng) 項目計劃的監(jiān)控：關鍵是計劃實現(xiàn)的假設管理，一方面盡可能保證計劃的執(zhí)行；另一方面將計劃的影響降到最小。在編制計劃時，保持計劃的靈和性。8.4 工作

28、計劃的分類及管理工作計劃按其內容分為公司年度戰(zhàn)略計劃（年度發(fā)展綱要）、項目總體進度計劃和日常工作計劃等三大類；按時間分為年度、季度、月、周工作計劃；按執(zhí)行主體分為董事長、董事長助理、總經理、高層領導（包括副總經理、總經理助理、總工程師、總監(jiān)）、部門、員工等計劃。為既能提高計劃的執(zhí)行力度，又保持計劃隨內外部環(huán)境變化及時調整，以公司年度戰(zhàn)略計劃（年度發(fā)展綱要）和項目總體進度計劃為主線實施分類管理。8.5 計劃的編制、評審和批準（一）公司年度戰(zhàn)略計劃公司年度戰(zhàn)略計劃于上一年度總結大會前制定、宣布，由企業(yè)管理部組織編制，其內容至少包括各項目總體進度計劃的開工、預售、封頂、竣工驗收、入伙等時間節(jié)點要求，

29、以指導項目總體進度計劃的編制；公司高層領導會議評審；董事長審批。注：公司長期、中期、近期戰(zhàn)略發(fā)展計劃和兄弟公司年度計劃，參照公司年度戰(zhàn)略計劃執(zhí)行。（二）項目總體進度控制計劃項目總體進度計劃，依據(jù)年度戰(zhàn)略計劃要求，于年度第一次動員大會前制定（或調整）、宣布，由各項目部組織編制，其內容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調配等時間節(jié)點的要求；公司部門副經理以上人員參加評審；總經理審批。項目計劃體系內包含項目前期計劃、項目投資指導書、項目開發(fā)指導書和項目總體實施計劃。1、項目前期計劃是在確定了目標地塊以后由營銷策劃部編制的，主要是明確項目可行性研究、土地獲取、項目策劃定位、目標成本的測算工作、

30、至項目方案設計有關工作的開展，包括要實施的主要工作內容、責任人或部門、時間節(jié)點要求等；2、項目投資指導書是項目在公司內部立項時，由資金計劃部編制，其主要內容是明確項目投資建設的基本指標；3、項目開發(fā)指導書是為實現(xiàn)項目投資指導書的基本指標，由項目部編制的項目實施的基本要求，可能包括：進度、成本、質量、項目風險控制等的要求；4、項目總體實施計劃是確定項目實施的具體節(jié)點計劃，它由若干項目專業(yè)計劃組成，由項目總經理牽頭組織編制，各專業(yè)計劃按照職能分工負責編制。各專業(yè)計劃的編制時間各不相同。項目總體實施計劃是項目具體運作的依據(jù)，在項目實施過程中適時更新。（三）日常工作計劃日常工作，指按公司年度戰(zhàn)略計劃和

31、項目總體進度計劃層層分解，以時間（年、季、月、周）和執(zhí)行主體結合編制的工作計劃，再增加部門制度建設，臨時工作任務等內容，由執(zhí)行主體編制。員工工作計劃（僅編制周計劃）經部門經理審核、主管領導審批；部門工作計劃（包括項目部，編制年度、季度、月度、周計劃）經部門經理審核、主管領導審批；副總、總經理助理、總監(jiān)工作計劃（編制年度、月度計劃）經總經理、董事長助理審核，董事長審批；總經理工作計劃（編制年、月度計劃）經董事長助理審核、董事長審批；董事長助理工作計劃（編制年、月度計劃）報董事長審批。所有工作計劃需及時報企業(yè)管理部備案，同時登陸公司局域網，便于相關人員查閱。注：員工工作計劃可以并入部門工作計劃。計

32、劃的編制和評審，可參照以下標準進行：1、計劃的總體責任主體及單項工作責任主體，是否合適、清楚。2、計劃的分類、分項內容，是否完整或分解至可以管理的單位。3、計劃的邏輯順序、接口，是否清晰、明確。4、計劃的總體、分類、分項工作時間，是否可行并保留必要的調整空間。5、計劃的總體、分類、分項工作的輸入信息，是否充分、具體。6、計劃的總體、分類、分項工作的輸出信息，是否足夠，其標志性成果是什么。7、分項工作的工作準則、辦法，是否明確，適用的法律、法規(guī)；技術規(guī)范；公司相關管理文件有哪些。8、計劃的總體、分類、分項工作的監(jiān)控，監(jiān)控的主體、客體、指標、頻次等要求是否明確。9、計劃執(zhí)行的人力、物力、財力、方法

33、等資源，是否充分。10、計劃與相關計劃連接及相互作用，是否明確。11、計劃的目標或目的及考核指標，是否明確。12、計劃的執(zhí)行故障因素及防范措施，是否明確、具體。8.6 工作計劃的調整時機、評審及批準公司年度戰(zhàn)略計劃于年中總結大會前調整、宣布，由企業(yè)管理部組織調整，其內容至少包括各項目總體進度計劃的時間節(jié)點調整，以指導項目總體進度計劃的調整；公司高層參加評審；董事長審批。項目總體進度計劃，于年中總結大會前調整、宣布，由各項目部組織調整，其內容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調配等時間節(jié)點的調整；公司部門副經理以上人員參加評審；總經理審批。項目總體進度計劃的日常動態(tài)調整（僅施工進度），由

34、相關人員參與審核，總經理審批，同時報董事長備案。 日常工作的年度計劃于年中總結大會前調整、分發(fā)相關人員，由原審核、批準人負責審核、批準。8.7 工作計劃的執(zhí)行、檢查與跟蹤工作計劃的執(zhí)行，由其責任人組織實施，并于下一計劃內提出計劃執(zhí)行情況、存在的問題及相應的建議或措施；工作計劃（僅限員工、部門工作計劃）的檢查由其直接上級負責，至少每月形成計劃檢查報告，同時向企業(yè)管理部備案。企業(yè)管理部參與部門以上工作計劃的檢查，就公司年度戰(zhàn)略目標、項目總體進度計劃執(zhí)行情況形成月度、半年、全年總結報告經總經理批準，報董事長備案。 8.8 工作計劃控制的保障措施工作計劃控制的保障措施包括：組織措施：包括責任主體，工作

35、對象及相應管理制度技術措施：包括適用的計劃管理技術合同措施：參與計劃各方的計劃管理職責以合同一一明確經濟措施：必要的激勵或處罰。信息管理措施：包括信息的收集、傳送等附件一：工作計劃責任矩陣9 招投標管理9.1 概述從價值鏈的視角來看，房地產開發(fā)企業(yè)的本質是一個“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務最大限度的實現(xiàn)自己的市場價值。在今天專業(yè)化趨勢日益濃重的市場環(huán)境中，房地產開發(fā)商在整個價值創(chuàng)造流程中的角色將發(fā)生改變，它沒有必要也不可能獨立承擔整個價值鏈的運作。未來體現(xiàn)房地產開發(fā)商存在意義的關鍵將是資源的組合、協(xié)調、判

36、斷與決策能力。這一系列的能力就是企業(yè)核心競爭力的能量場，而這其間資源構成、利用方式、程度等的不同，也將構成企業(yè)核心競爭力的差異。因而，企業(yè)核心競爭力的透析往往須從企業(yè)所具有的顯性資源稟賦著手，其一般表現(xiàn)為企業(yè)的品牌、技術、服務、創(chuàng)新機制、市場網絡等，而其中具有相對競爭優(yōu)勢的核心資源則是其最好的切入口。 供應鏈管理理論已經將“滿足顧客要求”，轉變?yōu)椤笆瓜嚓P方受益”，將供方作為相關方進行管理，考慮和供方的互利關系。供方組織顧客相關方組織相關方ISO9001:2000的供應鏈關系ISO9004:2000的供應鏈關系9.2招投標管理的目的落實在招標管理過程中的有關職責，明確有關的管理流程，確定有關的操

37、作方案，從而提高管理水平，滿足招標標的實現(xiàn)的要求。實現(xiàn)已識別客戶需求，包括內部客戶。衡量招標質量的標準。9.3 招投標管理的原則1) 公開、公平、公正的原則2) 分級分類管理的原則3) 團隊決策的原則。9.4 適用范圍房地產開發(fā)的主要業(yè)務如建設工程業(yè)務（項目設計、工程施工與安裝、工程與設計監(jiān)理）、營銷業(yè)務（策劃顧問、銷售代理、廣告發(fā)布等）等。1、 合同分級：按照涉及工程造價額度，采用不同招標方式。2、 合同分類：根據(jù)不同招標對象，采用不同的評標方式。9.5招標程序所有項目的招標，必須在完成合同談判的最后澄清后，才能發(fā)出中標通知書。9.5.1 策劃項目招標的范圍及計劃，即擬簽訂合同招標計劃9.5

38、.2確定參加投標單位a) 建立并保持供應商信息庫b) 組織資格預審，確定參加資格預審單位，編制資格預審文件。形成專題報告，真正體現(xiàn)需求的響應。ISO/T16949，供應鏈管理。c) 組織考察，防止“走馬觀花”。d) 通過資格預審及考察確定參加投標單位【要求】基于對供應商和產品市場的充分掌握，結合招標標的的充分理解，才能保證“貨比三家”選擇的客觀、公正，而這確定整個招標過程的成敗。9.5.3編制招標文件a) 商務標書：滿足成本控制指標要求，由成本管理部負責。b) 技術標書：滿足標的技術規(guī)定要求，由技術主管部門負責。c) 管理標書：滿足合同履行管理的要求，由合同履行部門負責。質量計劃【要求】總體應

39、體現(xiàn)供應鏈管理的要求，對于下游職能部門的需求，以獨立的模塊體現(xiàn)。9.5.4 發(fā)、收標、現(xiàn)場踏勘及答疑9.5.5開標：剔除無效、有效標書，再決定否應參與單位不足重新招標。9.5.6評標：是否實質性響應，是否在同一起跑線，具有可比性。9.5.7標書澄清談判：要約邀請、要約、承諾。標書的質量直接決定招標工作的質量?！菊f明】按經濟合同法規(guī)定，合同的形成必須經過“要約”和“承諾”兩階段。招投標工作中的招標是“要約”邀請，投標是“要約”，決標是“承諾”?？梢娙绻袠宋募痪唧w、明確，可能導致投標文件不能形成“要約”，如此勢必形成中標后的多論談判、反復，以完成“新要約”至“新承諾”的多次往復，有違招投標的活

40、動的初衷，并違反招投標管理條例的規(guī)定。9.5.8 中標或簽訂合同9.5.9編制招標報告9.6評標方法與各項目的招標評標規(guī)定9.6.1 項目定義a) 工程項目：指建筑與水電安裝工程項目、裝修工程項目、園林工程項目和單獨招標的機電安裝工程項目，及相關的臨水、臨電、拆遷等項目。b) 機電采購項目：指機電采購項目（含包安裝的機電采購項目）。c) 服務性采購項目：外包技術咨詢項目、工程監(jiān)理、各種咨詢項目、工程設計項目、項目策劃服務、銷售代理、廣告代理（或委托）等服務性采購項目。d) 特殊項目：指因處理政府有關部門特殊關系、或有特殊情況不宜進行招標的項目。9.6.2評標方法在評標前，應先對投標文件進行初步

41、評審與符合性檢查，原則上按照項目的主要商務條件評價，評定其商務經濟方面的符合性。1) 有條件最低評標價評標法工程建設項目在施工圖完成的條件下，按照施工要求擬定技術評審細則，規(guī)定投標合格分數(shù)線（如：70分或80分），首先進行符合性評審，通過后進行詳細評審，技術評審達到合格分數(shù)后，再對其標價進行評審，有條件以相對最低價投標作為推薦中標人。2) 性價比評標法“綜合評分/評標價”比值評分法，簡稱性價比值。 在通過符合性檢查后，進行綜合評分。 綜合評分按照技術、商務分別進行評分。 規(guī)定超過項目成本控制指標的為無效標。 按照性價比的高低排序，價性比高的排前，低的排后，簡稱價性比評標法。3) 二次招標評標法

42、二次招標法。具體是指當招標項目技術方案不穩(wěn)定時（如：智能系統(tǒng)等），采用第一次招技術方案標，同時參考性報價，進行技術評審，選定技術方案。第二次招標針對選定的技術方案，進行投標報價。9.6.3 特殊項目的處理（1）對于10萬元以上的特殊項目，應當由主辦部門進行專題報告請示，由董事長批準。 對于不進行招標的項目，有關合同談判工作、合同商簽工作，應當堅持2人或2人以上的工作小組形式進行。成本管理部專業(yè)工程師必須參加。 特殊項目可以采用的專項議價的形式，只對1個對象進行合同談判；或根據(jù)項目情況采用邀請議標的形式，專門邀請有關對象2個以上，由談判小組進行議標。（2）對10萬元以下項目，由有關業(yè)務主辦部門人

43、員2-3人，組成專門小組進行合同談判。10 合同管理10.1合同管理責任分析1) 每個合同簽訂后在規(guī)定時間內由合同管理負責人對照合同條款進行合同管理責任分配分析。2) 合同管理責任分析，在透徹了解合同條款真實意思的基礎上，將合同主要條款的管理責任落實到具體人員身上。3) 合同負責人應召開合同交底會進行交底，接受交底的人員如沒有疑問，應在合同管理責任分配表的交底確認欄上簽字。10.2 合同條款風險分析 每個合同簽訂后在規(guī)定時間內應對照合同條款進行風險分析，制定相應的防范措施。10.3 合同履行監(jiān)控10.3.1工程合同履行監(jiān)控責任人合同管理負責人是工程合同履行監(jiān)控的具體負責人，直接對總經理負責。招

44、標中心或合同預算部經理是合同履行監(jiān)控的最終責任人。 10.3.2 監(jiān)控重點a) 工程造價、工期、質量是否達到符合合同規(guī)定的目標；b) 乙方是否發(fā)生違約事件，發(fā)現(xiàn)時應及時糾正，糾正不力時應就違約事件提出索賠要求；c) 甲方是否發(fā)生違約事件或可能潛在被對方索賠的事件，發(fā)現(xiàn)風險時應及時提醒合同預算部經理或地區(qū)總經理，并提出對策建議；d) 發(fā)生不可抗力事件時要及時進行是否不可抗力的界定并提出處理意見，防止遺留問題形成糾紛；e) 及時準確判斷乙方履行合同的能力，如發(fā)現(xiàn)影響合同繼續(xù)履行的因素，要果斷采取符合合同規(guī)定的措施加以解決，必須避免產生久拖不決的法律糾紛。10.3.2工程合同履行監(jiān)控的階段性檢查 除

45、每月進行合同執(zhí)行情況例行檢查外，應在以下三個時間點，重點檢查以下事項：A. 主體工程開工前a) 合同訂立時的客觀條件（包括甲、乙方和與合同履行有直接影響的因素）是否發(fā)生了影響合同履行的變化；b) 在施工準備階段，我方應履行的義務是否全部履行；c) 對方是否按合同約定全部完成了施工準備，并綜合判斷其履行合同的誠意；d) 我方工程管理部負責人和現(xiàn)場負責人是否充分了解合同內容；e) 再次檢查合同是否存在錯漏，是否有必要簽訂補充協(xié)議。B. 主體結構封頂a) 工程造價、工期、質量是否達到符合合同規(guī)定的目標；b) 合同簽訂時的外部條件是否發(fā)生了足以影響合同繼續(xù)履行的變化；c) 任何一方是否發(fā)生了違約事實，

46、有關證據(jù)、資料是否齊全并有專人保管；d) 是否發(fā)生了不可抗力事件；e) 是否發(fā)生訂立合同時未意料的開口情況；f) 雙方相互往來的簽證、聯(lián)系單、備忘錄、會議紀要等書面文件與合同有無矛盾；g) 上次監(jiān)控后提出的處理措施是否得到落實；h) 是否存在需要簽訂補充協(xié)議的情況；i) 再次審查各分包合同間是否存在重疊、交叉等界面不清或不相容的情況；C. 工程竣工后驗收前a) 任何一方是否發(fā)生了新的違約事件，有關證據(jù)是否齊全并有專人保管；b) 上次監(jiān)控后提出的處理措施是否落實；c) 雙方往來的書面文件及工程資料是否齊全，并有專人保管；d) 分析可能出現(xiàn)的決算糾紛；e) 對合同履行情況進行評估，并形成書面報告。

47、11 成本管理11.1 成本管理概論A. 成本管理目的：通過實施成本管理，以目標利潤實現(xiàn)為導向，保證投入產出最大化。B. 成本管理原則 實施目標成本管理，目標成本是基于市場狀況，結合公司的經營目標，根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要求實現(xiàn)的成本指標。實施目標成本管理應遵循：1) 市場導向原則: 目標成本管理應以市場為導向，確保目標利潤的實現(xiàn)。2) 準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都應有充分依據(jù)，保證目標成本的權威性。3) 事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主、事中控制為輔、事后控制為補，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成

48、本。4) 動態(tài)管理原則：建設項目的動態(tài)成本應及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。5) 分類管理原則：目標成本管理應滿足評價其投入產出和控制的要求，實施分類管理。11.2 成本管理的組織架構11.2.1 成本管理部成本管理工作應在董事長的統(tǒng)一領導下進行，以成本管理部為主導，在相關單位、部門配合下統(tǒng)籌成本管理工作。成本管理部的主要職責：a) 制定成本管理制度，建立成本監(jiān)控體系，隨內外部環(huán)境變化適時調整相應成本管理制度。b) 建立成本信息庫，收集整理公司已開發(fā)項目成本信息及相關單位的成本信息；建立成本監(jiān)控系統(tǒng)（明源軟件），及時收集各項目成本動態(tài)資料。為管理層提供充分

49、、有效的決策依據(jù)。c) 建立成本管理的信息內外部溝通渠道，對外與造價管理站、審計中心、造價協(xié)會、交易中心及萬科、金地、招商等單位建立聯(lián)絡渠道，適時掌握市場行情，提升專業(yè)技術水平；對內通過培訓、雙向交流、研討會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣內外部成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑，促進成本管理水平的提高。d) 制定項目成本控制目標，以成本控制目標責任書為載體，明確：責任成本的崗位職責；實施步驟、重點、難點及措施；相應的激勵與約束機制。e) 通過參與招投標、合同管理（合同簽訂、履行及總結），營造成本管理環(huán)境；跟蹤、落實各項目責任成本執(zhí)行情況，適時分析、反饋項目成本控制情況，及時解決項目操作

50、過程中的成本控制工作?！菊f明】所謂營造成本管理環(huán)境，是指對外以合同等法律文件約定相關單位成本管理的責任，對內以相應的管理制度約定相關崗位成本管理責任，形成成本管理的泛團隊（虛擬組織），根據(jù)成本管理執(zhí)行情況實施必要的激勵或處罰。成本管理有目標，而目標以系列指標支撐，指標的責任到明確的崗位，每一形成成本的環(huán)節(jié)有控制點，針對預見的控制難點、重點及相應措施實施動態(tài)合理確定、有效控制造價的成本管理大環(huán)境。f) 對照階段或全部項目責任成本完成情況，適時提出階段總結報告，以指導今后的成本管理工作；以一系列案例展示成功的經驗和失敗的教訓。11.2.2 相關部門職責 建立以成本管理部統(tǒng)籌、監(jiān)控為中心、以其他職能

51、部門具體操作或再監(jiān)控為輔助的成本管理責任系統(tǒng)。相關部門的職責：a) 營銷策劃部對項目市場定位準確描述負責，并滿足目標成本確定的需要；同時提出利潤目標。相關單位：市場調研、銷售代理、廣告代理單位b) 規(guī)劃設計部對限額設計指標確定及實施、技術經濟分析和設計變更失誤原因導致增加造價負責。相關設計監(jiān)理、方案設計、施工圖設計、造價咨詢單位c) 材料部對材料設備選型、認價失誤導致增加造價負責。相關單位：設計監(jiān)理、方案設計、施工圖設計、造價咨詢單位d) 招投標中心對評標、合同造價確定及因合同條款失誤導致增加造價負責。相關單位：施工監(jiān)理、造價咨詢單位e) 項目部對施工措施、現(xiàn)場安排失誤等原因導致增加造價負責。

52、相關單位：施工監(jiān)理、造價咨詢單位注：建立責任成本管理體系11.3 成本管理體系總體思路 在項目決策中，根據(jù)市場定位來明確產品定位，從而明確項目投資成本目標。 依據(jù)施工圖紙制定詳細的施工預算，作為總包單位招標和項目建設成本控制的依據(jù)。 會審確定合理的項目建設成本目標及責任劃分，并向各職能部門、總包、監(jiān)理單位正式下達，作為控制目標。變更洽商和設計質量相關 對比預定的目標和實際完成情況，對各合同單位嚴格按照合同進行獎懲；對各職能部門進行考核，考核結果和員工的薪酬掛鉤。項目建設成本目標 對預算內施工成本嚴格按施工預算實行總量控制，先經監(jiān)理審核每月的實際工程量，上報項目部審核套量，再交成本管理部審核，經

53、董事長審批，撥付中間工程款。項目施工成本 預算外施工成本進行合理控制，所有的變更必須先經過先經監(jiān)理審核，報項目部審核，然后由成本管理員進行核算，其中對重大的變更要報請工程管理委員會審批，之后交成本管理部審核，累計進入竣工決算中 。 采取有效措施避免工程索賠和反索賠。 工程結算時，由成本管理部組織項目部和施工、監(jiān)理單位進行核實、合議確定結算款項。 確定的工程量嚴格按施工預算控制；發(fā)生的變更洽商、索賠和獎罰處置需經過有效的審批確認；匯總計入工程結算。 甲供材料設備采購需在項目投資成本目標和施工預算指導下進行，涉及重大資金的材料設備統(tǒng)一公司采購，前期材料部負責控制采購成本，凡采購物資超過預算的，必須

54、說明理由經過領導審批。項目最終成本目標實現(xiàn)情況采購成本 規(guī)劃設計階段依據(jù)項目投資成本目標進行限額設計，并用設計總概算來體現(xiàn)經濟性指標的控制。11.4 成本控制目標的確定（一）確定項目成本目標應遵循：堅持找準市場標桿、確保顧客需求、確保競爭策略要求的方針，遵循價值工程管理，創(chuàng)造顧客價值的原則。1、在項目選擇和項目策劃階段，必須找準以下市場標桿 銷售價格市場標桿通過對項目區(qū)域明星樓盤、暢銷樓盤、滯銷樓盤的調研分析，依據(jù)項目產品定位要求找準銷售價格的市場標桿，確定可能實現(xiàn)的銷售總額。營銷策劃部 工程成本市場標桿通過對項目區(qū)域工程地質、施工條件、物料行情、已建樓盤工程造價水平調查、政府收費情況調查，依

55、據(jù)項目產品定位要求，找準工程成本的市場標桿。 非工程成本市場標桿通過對組織資金情況，融資能力，已建樓盤期間費用水平調查，開發(fā)時機點的分析，找準非工程成本的市場標桿。 2、確保顧客需求 在項目選擇和項目策劃階段，必須營銷策劃部 找準目標顧客是誰； 分析目標顧客的核心需求及其價值取向的彈性程度； 分析目標顧客的一般需求及其價值取向的彈性程度； 將必須確保的目標顧客需求表述為定量指標或定性描述。 在分階段確定成本標準時，應始終注意成本分項結構要向顧客核心需求傾斜，并明確顧客敏感點成本、集中采購成本、確定為賣點工程的園林景觀、節(jié)點工程、會所及樣板區(qū)成本數(shù)額，以保證錢花在最具顧客價值的地方。兼顧連貫性：

56、如樣板房裝飾設計、施工材料及施工人員選擇3、確保競爭策略要求 在項目選擇和項目策劃階段，必須營銷策劃部 調查分析競爭對手的賣點、優(yōu)勢、降價空間、弱點，對其競爭能力作出綜合評價；對項目自身資源（土地成本）、組織資源（資金、人力、社會關系等）情況，組織對經營目標作出評價；形成明確的競爭策略；將競爭策略對產品定位的要求表述成定量指標或定性描述。 在分階段確定成本標準時，應始終注意成本分項結構必須滿足競爭策略要求，以保證把錢花在最能提升項目競爭力的賣點工程上。（二）確定項目成本目標還應遵循：倒逼成本原則1、通過項目選擇和項目策劃階段的市場專項調研工作，依據(jù)銷售價格市場標桿和成本市場標桿及項目挖潛措施對

57、項目可能獲得的盈利空間（*元/M2或銷售利潤率）的上限和下限作出準確判斷和取舍。2、用公司期望的盈利額倒逼項目總成本，即：項目總成本=項目預測市場銷售總額-組織期望盈利額（毛利）這樣確定的項目總成本不是對任何一個設計方案圖紙和開發(fā)活動進行測算得出來的成本額，而是用以指導進行“限額設計”和項目開發(fā)策劃的控制指標。 3、用項目總成本層層倒逼方案設計成本、初步設計成本、施工圖設計成本，即“看菜吃飯”：在概念性方案設計和方案設計評審時應同時評審其是否滿足項目總成本要求，若有差距，項目策劃團隊應從方案設計調整上采取降低成本的主要措施。在初步設計階段要實現(xiàn)成本測算和設計的良性互動，不斷就各種專業(yè)技術方案進行設計測算優(yōu)化再測算再優(yōu)化的工作，將顧客敏感點、賣點工程、建筑風格與成本控制有機結合，完整而系統(tǒng)地及時