《全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理研究報(bào)告》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理研究報(bào)告（149頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、目 錄第一章 全面預(yù)算管理研究5第一節(jié) 傳統(tǒng)預(yù)算管理的相關(guān)研究5一、預(yù)算制度的演進(jìn)5二、企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)踐現(xiàn)狀10三、預(yù)算的概念13四、企業(yè)預(yù)算的功能14五、預(yù)算的限制17第二節(jié) 全面預(yù)算管理研究18一、課題背景18二、課題的意義與研究目標(biāo)20三、研究框架20四、研究過(guò)程21五、研究方法22六、主要內(nèi)容23第二章 企業(yè)實(shí)施預(yù)算需具備的保障機(jī)制32第一節(jié)建立全員參與制度32一、預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的前提32二、預(yù)算管理機(jī)制良好運(yùn)行的重要條件32第二節(jié)完善生產(chǎn)管理制度33一、生產(chǎn)管理制度和生產(chǎn)過(guò)程的含義33二、建立生產(chǎn)管理制度的必要性33第三節(jié)建立質(zhì)量管理制度34一、建立質(zhì)量管理制度的必要性3

2、4二、如何建立質(zhì)量管理制度34第四節(jié)優(yōu)化企業(yè)管理制度34一、優(yōu)化企業(yè)管理制度的必要性:34二、如何制訂激勵(lì)制度35第五節(jié)健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度35第三章 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建36第一節(jié) 設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的必要性36第二節(jié) 預(yù)算管理委員會(huì)的構(gòu)成及主要職責(zé)37第三節(jié) 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立38第四章 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇47第一節(jié) 企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式47一、處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式47二、企業(yè)增長(zhǎng)期的預(yù)算管理以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式48三、市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式49四、衰退期的預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式51五、A公司

3、預(yù)算管理模式和預(yù)算方法的選擇53第二節(jié) 在預(yù)算制定過(guò)程中選擇不同的預(yù)算方法53一、彈性預(yù)算53二、零基預(yù)算59三、滾動(dòng)預(yù)算63四、A公司預(yù)算方法的選擇64第五章 預(yù)算規(guī)劃與編制66第一節(jié) 預(yù)算目標(biāo)下達(dá)66第二節(jié) 預(yù)算編制的內(nèi)容說(shuō)明68第三節(jié) 銷售規(guī)劃與預(yù)算編制72第四節(jié) 生產(chǎn)規(guī)劃與預(yù)算編制76第五節(jié) 制造成本規(guī)劃與預(yù)算編制79第六節(jié) 銷、管費(fèi)用規(guī)劃與預(yù)算編制93第七節(jié) 資本支出規(guī)劃與預(yù)算編制97第八節(jié) 現(xiàn)金規(guī)劃與預(yù)算編制101第九節(jié) 預(yù)算編成111第六章 預(yù)算執(zhí)行123第一節(jié) 預(yù)算執(zhí)行的配合條件123第二節(jié) 預(yù)算編成的發(fā)布與傳達(dá)125第三節(jié) 預(yù)算執(zhí)行的事中控制126第七章 預(yù)算控制127第一節(jié)

4、 控制的基本目的127第二節(jié) 控制的基本要素127第三節(jié) 年度預(yù)算的控制127第四節(jié) 差異分析136第五節(jié) 業(yè)績(jī)報(bào)告140第八章 預(yù)算管理的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制142第一節(jié) 預(yù)算考評(píng)142一、預(yù)算考評(píng)的作用142二、預(yù)算考評(píng)的原則143三、預(yù)算考評(píng)的層次及內(nèi)容144第二節(jié) 預(yù)算考評(píng)的激勵(lì)措施145一、預(yù)算考評(píng)的激勵(lì)措施145二、A公司預(yù)算的考核145第九章 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施147第一節(jié) 預(yù)算管理體系建立147第二節(jié) 將方法體系細(xì)化為制度及實(shí)施辦法148第一章 全面預(yù)算管理研究使組織有效的營(yíng)運(yùn)，是管理者面臨的主要任務(wù)。隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，組織越來(lái)越難于控制。為了解決這個(gè)問(wèn)題

5、，管理者利用各種有效的方法與技術(shù)，加于規(guī)劃、控制、以達(dá)到組織既定的目標(biāo)。今天的組織，多使用預(yù)算來(lái)進(jìn)行規(guī)劃與控制，可見(jiàn)，預(yù)算制度是組織營(yíng)運(yùn)中的一種有效的管理工具與技術(shù)。預(yù)算管理自身也在不斷的發(fā)展，本章先對(duì)傳統(tǒng)的預(yù)算管理進(jìn)行了教全面的研究，在此基礎(chǔ)上展開對(duì)全面預(yù)算管理的研究。第一節(jié) 傳統(tǒng)預(yù)算管理的相關(guān)研究一、預(yù)算制度的演進(jìn)預(yù)算（Budget）一字導(dǎo)源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。在十九世紀(jì)中，英國(guó)財(cái)政大臣（Chancellor of Excheqer）有一種習(xí)慣，即在提出下年度稅收需求時(shí)，常在英國(guó)與議員們面前，打開其公文包，展示其需求數(shù)字，因此，

6、財(cái)政大臣的公文包意指下年度的歲入歲出預(yù)算數(shù)；約在一八七O年時(shí)，Budget一字即正式出現(xiàn)在財(cái)政大臣公文包中的文件上，這就是預(yù)算制度的最初來(lái)源。近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國(guó)，發(fā)揚(yáng)于美國(guó)；就西歐國(guó)家的財(cái)政史或政治制度而論，預(yù)算制度的形成，與代議政體的興起有密切關(guān)聯(lián)，而預(yù)算制度的演進(jìn)過(guò)程中，除受代議政治發(fā)展的影響外，還受國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展及近代科學(xué)管理方法的影響。就預(yù)算制度的導(dǎo)入而論，首先在政府機(jī)構(gòu)，再推廣到企業(yè)組織。（一）早期預(yù)算制度在英國(guó)的發(fā)展一二一五年約翰王批準(zhǔn)大憲章，大憲章內(nèi)有規(guī)定：“在國(guó)土內(nèi)非由眾議會(huì)同意，不得征收任何兵役免除稅或輔助金”。因?yàn)檫@一規(guī)定，約翰王在征收某些封建稅時(shí)，就不得不聽從貴族們的

7、意見(jiàn)。大憲章簽字后不久，眾議會(huì)變成議會(huì)，到一二九七年時(shí)，明確規(guī)定國(guó)王為維持政府所必須的收入應(yīng)得到議會(huì)的認(rèn)可，但這種規(guī)定未將問(wèn)題解決，造成國(guó)王與議會(huì)間的長(zhǎng)期門爭(zhēng)，在英國(guó)憲法史（Constitutinal History of England）里對(duì)此敘述得很透澈。直到十七世紀(jì)，國(guó)王仍不經(jīng)議會(huì)而任意增加收入，尤以詹姆士一世和查理一世為最，查理一世在一六四九年被殺，主要原因乃是其反抗議會(huì)的結(jié)果。早在公元一三四四年，議會(huì)就要求國(guó)王用錢須依照議會(huì)所決定的用途支用。這是議會(huì)分配經(jīng)費(fèi)的起點(diǎn)，但事實(shí)上，議會(huì)并沒(méi)有真正辦理查帳工作，到了十七世紀(jì)末，議會(huì)分配政府經(jīng)費(fèi)的權(quán)限才完全確定，至于分配經(jīng)費(fèi)以控制支出，直到十八

8、世紀(jì)開始以后，議會(huì)才真正行使。議會(huì)對(duì)于政府經(jīng)費(fèi)，有充分的權(quán)利來(lái)允許或拒絕，同時(shí)議會(huì)開始決定經(jīng)費(fèi)的用途，明白地加以分配。這種處理的結(jié)果，使政府的財(cái)政，免于國(guó)王的擅作主張，使他遵循一種計(jì)劃，這種計(jì)劃每年需向議會(huì)提出，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的時(shí)期后，議會(huì)與行政機(jī)構(gòu)就發(fā)展出了一種類似現(xiàn)代預(yù)算的財(cái)政計(jì)劃。(二)一九二一年以前的預(yù)算制度當(dāng)美國(guó)政府創(chuàng)立時(shí)，國(guó)會(huì)就有一種觀念，認(rèn)為給予總統(tǒng)太多的權(quán)力是非常危險(xiǎn)的，由于這一觀念的影響，總統(tǒng)對(duì)概算的匯編或協(xié)調(diào)，完全置身事外，實(shí)際編制概算者為各行政部門，同時(shí)僅國(guó)會(huì)有權(quán)修改該項(xiàng)概算，而財(cái)政部被指定為報(bào)送概算給國(guó)會(huì)的代表而已，他的職責(zé)只將各部門所送的概算，按次序匯編成冊(cè)，名為概算書，然

9、后報(bào)送國(guó)會(huì)，財(cái)政部長(zhǎng)無(wú)權(quán)修改此項(xiàng)概算，同時(shí)，對(duì)它的適當(dāng)性或正確性也不能作任何建議。在此期間，美國(guó)預(yù)算制度的特點(diǎn)是：1、聯(lián)邦各機(jī)構(gòu)分別向國(guó)會(huì)提出預(yù)算案，無(wú)統(tǒng)一機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)各個(gè)行政部門的概算，以編制整個(gè)政府的預(yù)算案，并且總統(tǒng)無(wú)權(quán)限加以修改任何概算；2、撥款法案過(guò)分細(xì)密，致使行政首長(zhǎng)無(wú)法動(dòng)用撥款數(shù)額。3、撥款法案通過(guò)后，無(wú)機(jī)構(gòu)控制各行政部門所管理的款項(xiàng)，致使各機(jī)構(gòu)普遍造成虧空情形。4、國(guó)會(huì)旨在限制超額支出，而不愿有效支出對(duì)達(dá)成目標(biāo)的影響。（三）一九二一年至一九三五年的預(yù)算制度（傳統(tǒng)預(yù)算制度時(shí)期）此為階段的目標(biāo)在于使中央控制一切開支，而以支出用途的種類，編制預(yù)算，依據(jù)Taft總統(tǒng)命令成立的經(jīng)濟(jì)效益委員會(huì)的

10、報(bào)告，促成了一九二一年聯(lián)邦政府制訂（預(yù)算會(huì)計(jì)法案）（The Budget and Accounting Act），作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)。此法案主要內(nèi)容如下：1、 將編制預(yù)算的全部職責(zé)賦予總統(tǒng)。2、 在財(cái)政部?jī)?nèi)設(shè)立預(yù)算局，授權(quán)辦理各部門或各機(jī)構(gòu)概算的匯集、協(xié)調(diào)、修正、以及增減事項(xiàng)等，并要求各單位提供資料，同時(shí)審查其文件或記錄。該局也要負(fù)責(zé)研究工作如何達(dá)成經(jīng)濟(jì)有效的目的，必要時(shí)，得協(xié)助國(guó)會(huì)辦理各項(xiàng)事務(wù)。3、 除國(guó)會(huì)特別要求外，各聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)不得直接與國(guó)會(huì)接觸。4、 規(guī)定各部門及各機(jī)構(gòu)指定一位官員作為預(yù)算官，擔(dān)任與各機(jī)構(gòu)的連絡(luò)事宜。5、 要求總統(tǒng)遞送增加收入的計(jì)劃。6、 設(shè)置會(huì)計(jì)總處及審計(jì)長(zhǎng)。預(yù)算局要

11、求各部門及各機(jī)構(gòu)，向預(yù)算局提出的預(yù)算文件，必須列明每個(gè)行政單位所需支出的項(xiàng)目，如以人事經(jīng)費(fèi)、旅費(fèi)、印刷費(fèi)等詳細(xì)用途的分類而編成。其預(yù)算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正當(dāng)支出，這也就是傳統(tǒng)預(yù)算制度。（四）一九三六年至一九五四年的預(yù)算制度（績(jī)效預(yù)算制度時(shí)期）此階段的預(yù)算制度是以管理為中心的績(jī)效預(yù)算（Performance Budget）時(shí)期，這種預(yù)算功能從控制（Control）為中心，發(fā)展到以管理（Management）為中心的主要原因如下：1、國(guó)會(huì)承認(rèn)總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位：總統(tǒng)的預(yù)算權(quán)隨情況演變而增強(qiáng)，一九三一年Taft總統(tǒng)時(shí)，預(yù)算會(huì)計(jì)法案規(guī)定總統(tǒng)于每年一月十五日向國(guó)會(huì)提出預(yù)算書，而由預(yù)算局協(xié)

12、助有關(guān)預(yù)算的編制，此法案使得國(guó)會(huì)承認(rèn)預(yù)算書的重要。一九三九年預(yù)算局改隸屬總統(tǒng)府，以秉承總統(tǒng)命令行使預(yù)算職權(quán)。這樣，預(yù)算權(quán)才開始?xì)w于行政部門，國(guó)會(huì)不得完全違背總統(tǒng)的財(cái)政政策，否則，須對(duì)財(cái)務(wù)失調(diào)擔(dān)負(fù)責(zé)任。2、科學(xué)管理發(fā)展的影響：科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)有計(jì)劃、有效率，這種科學(xué)管理精神應(yīng)用到預(yù)算管理方面，即為績(jī)效預(yù)算制度。一九三九年九月八日總統(tǒng)頒布行政命令，規(guī)定預(yù)算局的職責(zé)為協(xié)助總統(tǒng)編制預(yù)算，并擬編政府的預(yù)算計(jì)劃、監(jiān)督與管制預(yù)算的行政事項(xiàng)、從事研討行政管理的改進(jìn)計(jì)劃，并對(duì)各行政部門及各機(jī)構(gòu)作有關(guān)改良行政組織與實(shí)施的建議，協(xié)助總統(tǒng)以更經(jīng)濟(jì)及更有效的方法推行政府業(yè)務(wù)、使總統(tǒng)了解各單位業(yè)務(wù)計(jì)劃的進(jìn)展情況等，這相當(dāng)于要

13、求政府組織管理，力求改進(jìn)與發(fā)展，希望使政府工作的開展更經(jīng)濟(jì)、更有效率。3、想使預(yù)算管理成為公共行政管理的有效工具。自二十世紀(jì)以來(lái)，政府行政權(quán)擴(kuò)大，因而公共支出增加，為不使支出浪費(fèi)，又可顯示政府施政的內(nèi)容及其成效，有賴進(jìn)步的預(yù)算管理制度，使政府預(yù)算機(jī)構(gòu)的作業(yè)范圍，擴(kuò)展到整個(gè)預(yù)算有關(guān)的事項(xiàng)。也就是在預(yù)算內(nèi)顯示計(jì)劃的業(yè)務(wù)成本，從而達(dá)成績(jī)效與預(yù)算成本的關(guān)系。公元一九三O年代后半期，羅斯?？偨y(tǒng)實(shí)施新政，使聯(lián)邦政府支出幅度大為擴(kuò)張，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生極大的影響，因此，特別需要有效的預(yù)算制度作為管理工具。一九四七年胡佛委員會(huì)（Hoover Commission）的建議，主張以職能、業(yè)務(wù)及計(jì)劃為基礎(chǔ)，以達(dá)到效率管

14、理的目的。（五）一九五五年至一九七六年的預(yù)算制度（設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算制度時(shí)期）這個(gè)階段是以設(shè)計(jì)為中心的設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）時(shí)期。績(jī)效預(yù)算是用來(lái)顯示政府業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)計(jì)劃完成預(yù)測(cè)其成本與效益，以產(chǎn)出（Output）為目標(biāo)指向，但這種制度有兩個(gè)主要缺點(diǎn)：一是各業(yè)務(wù)單位狹隘的本位主義，因?yàn)橛?jì)劃的設(shè)計(jì)是以機(jī)關(guān)單位為主體，如果業(yè)務(wù)涉及兩個(gè)以上的機(jī)關(guān)，就會(huì)缺乏整體性的考慮；二是預(yù)算只限于一個(gè)年度，對(duì)部份建設(shè)工程而言，只是片斷而已，對(duì)于組織未來(lái)目標(biāo)的政策設(shè)計(jì)，無(wú)法作連貫性的考慮。一九一五年杜邦公司（Dupont Corporati

15、on）曾倡議計(jì)劃預(yù)算（Programming Budgeting）觀念，但這項(xiàng)觀念，發(fā)展很慢。到一九四二年美國(guó)聯(lián)邦戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)局（War Production Bureau）建立控制制度，制定生產(chǎn)需求方案與控制材料方案，是政府實(shí)施計(jì)劃預(yù)算的開始。一九四九年至一九六O年間，蘭特公司（Rand Co.）為聯(lián)邦空軍從事武器的系統(tǒng)分析，才從計(jì)劃預(yù)算發(fā)展出設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算的觀念。一九六一年一月麥拉瑪拉（Robert S. McNamara）就任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)時(shí)，席奇（Charles J. Hitch）為其會(huì)計(jì)長(zhǎng)，席奇建議麥拉瑪拉采用效率觀念，以改進(jìn)國(guó)防部的財(cái)務(wù)管理與預(yù)算編制程序，結(jié)果得到麥拉瑪拉的充分信任及陸海空

16、各部的充分支持，經(jīng)過(guò)半年的研究及不斷地加以補(bǔ)充修正，使得設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算制度成為切實(shí)可行，確能發(fā)揮預(yù)期功效的制度。一九六五年十月十二日，美國(guó)聯(lián)邦政府預(yù)算局奉總統(tǒng)的指示，發(fā)布第663號(hào)通告，要求11個(gè)部級(jí)機(jī)關(guān)及11個(gè)獨(dú)立機(jī)關(guān)，共計(jì)22個(gè)單位推行設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算制度，預(yù)算局于同一通告中，另外指定17個(gè)小單位一并實(shí)施，一九六七年七月十八日，預(yù)算局發(fā)布第682號(hào)通告，指定新設(shè)立的交通部采納此制度。一九六八年一月一日又有8個(gè)機(jī)構(gòu)相繼實(shí)施這一新的制度，于是該制度被積極地推行。根據(jù)美國(guó)總統(tǒng)于一九六五年八月通令聯(lián)邦政府各機(jī)關(guān)實(shí)施這一制度時(shí)的文告，說(shuō)明設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算制度是要求各機(jī)關(guān)：1、 建立以國(guó)家目標(biāo)與目的為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期

17、計(jì)劃設(shè)計(jì)。2、 應(yīng)用系統(tǒng)化的分析與表達(dá)技術(shù)，使機(jī)關(guān)首長(zhǎng)及總統(tǒng)的檢討與決策，有可代替的計(jì)劃為根據(jù)，以符合國(guó)家目標(biāo)。3、 通盤考慮及比較各項(xiàng)計(jì)劃的效益與成本。4、 在多個(gè)年度的基礎(chǔ)上，充分表達(dá)各項(xiàng)計(jì)劃的預(yù)算成本及預(yù)算效果。同時(shí)美國(guó)總統(tǒng)在其文告中說(shuō)到：這個(gè)制度將增進(jìn)我們的能力，用來(lái)控制計(jì)劃與預(yù)算，而不是我們被計(jì)劃與預(yù)算控制。研究、目標(biāo)、計(jì)劃的擬定與檢討工作，須每年不斷循環(huán)進(jìn)行，不要只在預(yù)算編制期間才加以注意。由此可知，設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算著重計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)計(jì)，以及資源的統(tǒng)籌分配。因而這個(gè)階段的預(yù)算制度特別強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)，而且以國(guó)家目標(biāo)為前提，用來(lái)打破機(jī)關(guān)間或一個(gè)機(jī)關(guān)內(nèi)的各單位的本位主義，對(duì)資源作最經(jīng)濟(jì)有效的分配與利

18、用。（六）一九七七年以后的預(yù)算制度（零基預(yù)算制度時(shí)期）一九六二年美國(guó)農(nóng)業(yè)部長(zhǎng)命令部屬編制一九六四年會(huì)計(jì)年度預(yù)算時(shí)，強(qiáng)調(diào)所有計(jì)劃必須從頭審核，而不能只就預(yù)算年度擬定的變動(dòng)部份予以審核。但并沒(méi)有引進(jìn)零基預(yù)算（Zero-Base Budgeting）的特殊技術(shù)，而該部對(duì)當(dāng)時(shí)的預(yù)算局與國(guó)會(huì)提出的預(yù)算書仍是績(jī)效預(yù)算。零基預(yù)算只是供內(nèi)部使用的額外作業(yè)，所以計(jì)劃與預(yù)算人員遵循上面的指示，編制零基預(yù)算的許多文件，在預(yù)算編制上耗費(fèi)較平常更多的時(shí)間與精力。至一九六七年德州儀器公司的皮爾（Peter A. Pyhrr）先生，首先在其部屬與研究部門試行零基預(yù)算，并逐年擴(kuò)展到整個(gè)公司，此時(shí)該公司正值不景氣，推行這一制度

19、，成績(jī)斐然。在一九七O年，皮爾將他在德州儀器公司服務(wù)而推行這項(xiàng)預(yù)算制度的經(jīng)驗(yàn)，編著出零基預(yù)算法（Zero-Base Budgeting）一書，發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論雙月刊的十一月及十二月號(hào)。當(dāng)時(shí)卡特總統(tǒng)才當(dāng)選為美國(guó)喬治亞州州長(zhǎng)，卡特讀過(guò)該文后，對(duì)皮爾大為賞識(shí)，并邀請(qǐng)皮爾參加州政府工作，建立零基預(yù)算制度。一九七四年十月，鄧氏評(píng)論（Duns Review）發(fā)表一篇莫瑞（Thomas Murray）的論文零基預(yù)算的困難工作（The Tough Job of Zero-Base Budgeting），文章介紹了若干機(jī)構(gòu)推行這一制度的經(jīng)驗(yàn)，文章發(fā)表后，各方反應(yīng)紛至沓來(lái)。當(dāng)時(shí)正值經(jīng)濟(jì)不景氣的中期，企業(yè)管理當(dāng)局

20、正為其衰退的利潤(rùn)尋找一項(xiàng)適當(dāng)?shù)墓ぞ撸虼艘鸶鞴芾碚叩闹匾?。到一九七六年已?2個(gè)州政府及四百余個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)采用。一九七七年二月十四日，美國(guó)總統(tǒng)卡特下令各級(jí)行政官員，運(yùn)用零基預(yù)算的方法編制一九七九會(huì)計(jì)年度預(yù)算。二、企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)踐現(xiàn)狀（一）國(guó)外企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)踐現(xiàn)狀1、預(yù)算管理在西方國(guó)家的企業(yè)應(yīng)用極為普遍尤其是在美國(guó)、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預(yù)算進(jìn)行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營(yíng)，而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法。美國(guó)的Pasy公司財(cái)務(wù)長(zhǎng)Yardley在描述公司預(yù)算控制系統(tǒng)時(shí)指出：我們把預(yù)算作為指導(dǎo)分部朝著我們公司總目標(biāo)前的主要工具，我們預(yù)算的作用

21、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)告職能；Choi和Czechowicz在對(duì)跨國(guó)公司的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的回復(fù)者在評(píng)價(jià)子公司業(yè)績(jī)時(shí)都使用實(shí)際和預(yù)算相比較的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；英國(guó)CKN集團(tuán)認(rèn)為：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段；日本企業(yè)則把預(yù)算管理看做是將計(jì)劃與控制有機(jī)結(jié)合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經(jīng)營(yíng)階層把管理者的活動(dòng)加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標(biāo)，因而為了實(shí)行集權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。2、預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用，不同的國(guó)家其運(yùn)行模式也有所不同美國(guó)企業(yè)的預(yù)算一般是由高層管理者作出

22、，預(yù)算過(guò)程是自上而下地進(jìn)行，編制預(yù)算時(shí)主張銷售預(yù)算的編制優(yōu)先于部門預(yù)算的編制，并采取在銷售預(yù)測(cè)到部門預(yù)算編制過(guò)程中加以說(shuō)明的方法。這種模式對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)較快，責(zé)任比較明確，但不利于調(diào)動(dòng)中、基層管理人員的積極性；而日本的企業(yè)預(yù)算一般是由集體作出，也就是先確定公司整體的綱領(lǐng)性利益計(jì)劃，以此為依據(jù)設(shè)定預(yù)算編制方針，再根據(jù)預(yù)算編制方針來(lái)編制預(yù)算，預(yù)算過(guò)程是自上而下和自下而上的多次協(xié)商和研究，是一種典型的參與型預(yù)算。一些西方學(xué)者認(rèn)為，日本企業(yè)的預(yù)算方式能集中管理者的智慧，考慮問(wèn)題也比較周到，因而推行起來(lái)比較容易，產(chǎn)生的實(shí)際效果也比較好。從運(yùn)行模式上看，西方企業(yè)預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，多

23、數(shù)企業(yè)都設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和制訂預(yù)算，并特別注意編制體現(xiàn)企業(yè)今后發(fā)展的中、長(zhǎng)期預(yù)算，包括組織目標(biāo)、人事管理目標(biāo)也都有相應(yīng)的正式預(yù)算加以保證，特別是日本和德國(guó)的企業(yè)，尤其重視人事目標(biāo)及其預(yù)算。3、西方國(guó)家的跨國(guó)公司將預(yù)算作為實(shí)現(xiàn)管理控制和對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要依據(jù)在企業(yè)集團(tuán)，“由于主要決策者沒(méi)有其他可行的非正式控制工具，因此更加強(qiáng)調(diào)滿足預(yù)算的要求”；管理理論界和實(shí)務(wù)界也在不斷地對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行更深入的研究，以推行作業(yè)成本法（ABC）而聞名西方企業(yè)經(jīng)營(yíng)學(xué)界的國(guó)際研究機(jī)構(gòu)（CAMI）正在研究一項(xiàng)名為“超越預(yù)算”（Beyond Budgeting）的計(jì)劃，以使企業(yè)預(yù)算管理能夠更加適應(yīng)復(fù)

24、雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。（二）企業(yè)預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用與發(fā)展1、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的預(yù)算計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，基于我國(guó)財(cái)政預(yù)算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財(cái)政預(yù)算，在國(guó)家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行。雖然使企業(yè)的預(yù)算管理得到了一定的發(fā)展，但這種預(yù)算機(jī)制完全是與財(cái)政預(yù)算融為一體的，企業(yè)的預(yù)算只是附屬于國(guó)家財(cái)政預(yù)算而成為國(guó)家財(cái)政預(yù)算的一個(gè)組成部分，沒(méi)有形成自己完整、獨(dú)立的預(yù)算管理體系。20世紀(jì)50年代后，我國(guó)的部分企業(yè)開始實(shí)行定額管理，60年代又推廣了班組核算管理，及至80年代又推行了內(nèi)部銀行、責(zé)任會(huì)計(jì)制度以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、目標(biāo)管理等18種企業(yè)管理方法，這些管理方法對(duì)強(qiáng)化企業(yè)管理都起了一定的積極作

25、用。2、引進(jìn)先進(jìn)的管理制度但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式需要不斷地創(chuàng)新與完善。改革開放以來(lái)，西方國(guó)家的企業(yè)現(xiàn)代化管理理論被引入國(guó)門，20世紀(jì)80年代初期西方的管理會(huì)計(jì)理論被洋為中用，因此，在我國(guó)企業(yè)中，預(yù)算管理以全面預(yù)算或總體預(yù)算（Comprehensive Budget）的形式作為管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支在部分企業(yè)被采用，這就使預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用得到了一定的發(fā)展，在企業(yè)管理中發(fā)揮了一些獨(dú)特的作用。3、預(yù)算管理實(shí)踐在這種背景下，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)預(yù)算管理模式的理論與方法因其在西方國(guó)家企業(yè)中的應(yīng)用成功被引入我國(guó)的企業(yè)管理理論

26、與實(shí)務(wù)，我國(guó)的部分企業(yè)開始積極探索適合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)預(yù)算管理模式。如山東華樂(lè)集團(tuán)自1988年開始探索以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，中國(guó)新興鑄管聯(lián)合公司從1994年在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制，上海華誼（集團(tuán)）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風(fēng)鐵集團(tuán)公司等企業(yè)也對(duì)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行了一些有益的探索，都積累了一定經(jīng)驗(yàn)。從這些企業(yè)對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行的探索來(lái)看，雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點(diǎn)是管理會(huì)計(jì)的角度，但企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式

27、也相繼出現(xiàn)。三、預(yù)算的概念預(yù)算的一般解釋是：1、 是將來(lái)組織營(yíng)運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來(lái)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃；2、 任何未來(lái)成本的估計(jì)；3、 任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。此外諸多學(xué)者對(duì)預(yù)算作了如下的定義：Chris Argyris把預(yù)算定義為一種由人來(lái)控制成本的會(huì)計(jì)技術(shù)。Harold Bierman Jr 則認(rèn)為有兩類預(yù)算：一種是預(yù)測(cè)（Forecast），告訴管理人員他在未來(lái)將可能處于何種地位；另一是標(biāo)準(zhǔn)（Standard），告訴管理人員預(yù)定的效率水準(zhǔn)是否已維持或達(dá)成。Fremgen認(rèn)為預(yù)算是一廣泛而協(xié)調(diào)的計(jì)劃，以財(cái)務(wù)條件表達(dá)。Charles T.Horngren認(rèn)為預(yù)算是

28、行動(dòng)計(jì)劃的數(shù)量表達(dá)。Glenm A. Welsh則認(rèn)為企業(yè)預(yù)算乃是一種涵蓋未來(lái)一定期間內(nèi)所有營(yíng)運(yùn)活動(dòng)過(guò)程的計(jì)劃，它是企業(yè)最高管理者為整個(gè)企業(yè)及其各部門，所預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略及方案的正式表達(dá)。總而言之，預(yù)算具有下列特點(diǎn)：1、 預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；2、 預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；3、 未來(lái)的預(yù)期是一特定的計(jì)劃（包含長(zhǎng)期、中期及短期）；4、 預(yù)算的主體為一組織；5、 預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；6、 預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、 預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)；8、 預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；9、 預(yù)算是一書面文件。四、企業(yè)預(yù)算的功能企業(yè)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長(zhǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上所不可缺

29、少的利器。是否編制預(yù)算，就好比航海時(shí)任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無(wú)法達(dá)到希望的目的；而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，雖然不能保證達(dá)成目標(biāo)，但確實(shí)能使目標(biāo)容易達(dá)成；因此，預(yù)算的功能，包括：（一）規(guī)劃功能1、制定企業(yè)目標(biāo)及政策預(yù)算經(jīng)過(guò)規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標(biāo)及政策具體的顯現(xiàn)。例如：企業(yè)目標(biāo)是追求利潤(rùn)極大化？降低成本？或者是提高品質(zhì)？全能生產(chǎn)？目標(biāo)一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。2、有助于預(yù)測(cè)未來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅企業(yè)的問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，如果不預(yù)先規(guī)劃，一旦問(wèn)題發(fā)生，恐怕就難以補(bǔ)救。預(yù)算就是促使組織成員，對(duì)各項(xiàng)環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測(cè)，并采取相應(yīng)的措

30、施。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險(xiǎn)，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點(diǎn)，了解未來(lái)潛在的機(jī)會(huì)與威脅，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。3、促使資源有效的運(yùn)用企業(yè)的目標(biāo)無(wú)限，但資源有限。因此，規(guī)劃是一種選擇過(guò)程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實(shí)施，達(dá)到企業(yè)最大的滿足程度。（二）控制功能規(guī)劃與控制是相對(duì)應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒(méi)有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒(méi)有規(guī)劃，則控制將沒(méi)有依據(jù)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對(duì)應(yīng)，密不可分。預(yù)算在控制方面的功能如下：1、依既定目標(biāo)執(zhí)行控制依據(jù)在于目標(biāo)的制定。因此，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，管理人員應(yīng)隨時(shí)注意一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是否背離目標(biāo)？背離的行動(dòng)是否可以容許？如可采取必要措施以導(dǎo)正

31、行動(dòng)，繼續(xù)朝原定目標(biāo)進(jìn)行等等。2、通過(guò)信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)通過(guò)績(jī)效評(píng)估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問(wèn)題所在，對(duì)癥下藥，采取糾正行動(dòng)，以利于目標(biāo)的達(dá)成。3、可避免浪費(fèi)與無(wú)效率的產(chǎn)生由于績(jī)效考核的實(shí)施，每一部門與員工對(duì)所分配的資源，將會(huì)充分的使用。因此，可以使資源浪費(fèi)或經(jīng)營(yíng)不力，降到最低程度。4、作為將來(lái)規(guī)劃的依據(jù)過(guò)去的偏差是將來(lái)改正的依據(jù)。管理者應(yīng)定期檢討過(guò)去，策劃未來(lái)。（三）溝通功能1、減少預(yù)算執(zhí)行的障礙經(jīng)過(guò)員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達(dá)成共識(shí)，減少未來(lái)執(zhí)行的障礙。2、便于目標(biāo)的達(dá)成預(yù)算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見(jiàn)，員工也可體會(huì)管理者對(duì)他的

32、期望與態(tài)度，因此，經(jīng)過(guò)溝通，相互了解，可促使員工努力達(dá)成目標(biāo)。（四）協(xié)調(diào)功能1、協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達(dá)到目標(biāo)，各部門必須同心協(xié)力，團(tuán)結(jié)合作，拋開門戶之見(jiàn)及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見(jiàn)，難免會(huì)造成計(jì)劃與目標(biāo)脫節(jié)或各部門步調(diào)不一致，此時(shí)只有借助預(yù)算，加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運(yùn)用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。2、調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使其與預(yù)算環(huán)境相配合在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應(yīng)外界變動(dòng)的環(huán)境；預(yù)算可迫使各階層主管不斷對(duì)外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。（五）激勵(lì)功能1、參與預(yù)算，激勵(lì)員

33、工預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。因此，企業(yè)編制預(yù)算，應(yīng)擴(kuò)大參與層面，積極鼓勵(lì)員工提供意見(jiàn)，促使員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，并順利達(dá)成組織目標(biāo)。2、目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理且具備可達(dá)成性，才能有效激勵(lì)員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，如加薪、升職、滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個(gè)人的抱負(fù)時(shí)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。由上述預(yù)算之功能，可見(jiàn)企業(yè)如果能審慎實(shí)施預(yù)算制度，并付諸實(shí)施，可以取得如下的效益：1、 企業(yè)的一切行動(dòng)，都依據(jù)徹底的分析及研究，妥善規(guī)劃出應(yīng)采取的基本政策或解決方案；2、 促進(jìn)員工養(yǎng)成成本意識(shí)并充分有效地運(yùn)用資源，以避免浪費(fèi)或無(wú)效率發(fā)生；

34、3、 各部門間能相互協(xié)調(diào)或支持，促使決策得以符合公司整體計(jì)劃與目標(biāo)；4、 通過(guò)整體規(guī)劃，引導(dǎo)人力、財(cái)力、物力等資源做最有利的運(yùn)用；5、 洞察商情變動(dòng)趨勢(shì)，并引導(dǎo)企業(yè)活動(dòng)與商情信息相配合，以便掌握先機(jī)；6、 通過(guò)協(xié)調(diào)與聯(lián)系，及早了解組織的弱點(diǎn)，采取補(bǔ)救措施；7、 提供客觀、有系統(tǒng)地評(píng)估結(jié)果，并定期審核與檢驗(yàn)其基本政策與指導(dǎo)原則；8、 提供績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及評(píng)估各管理階層的管理判斷能力；9、 提供目標(biāo)意識(shí)，讓員工有良性競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)；10、使企業(yè)經(jīng)營(yíng)更具體化、科學(xué)化。五、預(yù)算的限制實(shí)施預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問(wèn)題，但必須了解預(yù)算并非萬(wàn)能，它有幾項(xiàng)限制條件，管理階層應(yīng)該注意。（一）預(yù)算并非精確的科學(xué)預(yù)

35、算是對(duì)未來(lái)各種未知條件，加以估計(jì)、匯總的數(shù)字計(jì)劃，因此，不可能完全精確。遇到情況變更，修改是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時(shí)宜的目標(biāo)和方法，這是指“適應(yīng)性”。（二）預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與預(yù)算不是一項(xiàng)口號(hào)，本身也不具有自動(dòng)執(zhí)行或成功的機(jī)能，所以預(yù)算編成后，還需經(jīng)營(yíng)者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能達(dá)到預(yù)算的既定目標(biāo)，這是指整體性。（三）預(yù)算并非代替管理預(yù)算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營(yíng)管理的決策地位，它只是提供一項(xiàng)較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費(fèi)是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時(shí)的實(shí)際需要而定，而不要因?yàn)榻┗念A(yù)算數(shù)字，而危害公司整體目標(biāo)。（四）預(yù)算的設(shè)立須花費(fèi)時(shí)間

36、預(yù)算的設(shè)立及實(shí)施，并非一朝一夕可得。尤其對(duì)一初次執(zhí)行預(yù)算的企業(yè)，資料的收集、整理，人員的訓(xùn)練、指導(dǎo)，會(huì)議的召開、研討，都需花費(fèi)甚至多時(shí)日。第二節(jié) 全面預(yù)算管理研究一、課題背景1、我國(guó)企業(yè)預(yù)算存在的不足雖然隨著西方管理會(huì)計(jì)理論的引進(jìn)，預(yù)算管理在我國(guó)得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展，但這種預(yù)算只是局限于管理會(huì)計(jì)范疇，只為管理者提供輔助的信息支持，預(yù)算管理沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，就連預(yù)算管理最基本的控制職能也沒(méi)有得到充分的發(fā)揮。匈牙利經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞諾什科爾內(nèi)（Janos Kornail）在其代表作短缺經(jīng)濟(jì)學(xué)中論述傳統(tǒng)的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)管理體制時(shí)指出：在傳統(tǒng)的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的預(yù)算約束是軟的。目前我國(guó)雖然有少數(shù)企業(yè)在

37、實(shí)施預(yù)算管理，但多是從管理會(huì)計(jì)的角度來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，企業(yè)預(yù)算管理還沒(méi)有引起企業(yè)管理理論界與實(shí)務(wù)界的重視，運(yùn)作上仍缺乏一個(gè)堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)作為基石。與西方國(guó)家相比，無(wú)論是在預(yù)算管理的理論研究上還是在企業(yè)的具體運(yùn)作模式上，都存在一定的差距，一些雜志和教科書中的企業(yè)預(yù)算管理理論似乎是一堆松散的材料，較全面系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行專題研究的寥寥無(wú)幾，預(yù)算作為管理學(xué)的一個(gè)分支在理論上還沒(méi)有形成完整的體系，也缺乏一個(gè)堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，但在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)諸多問(wèn)題，其中的原因，一方面與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、對(duì)預(yù)算的全員宣傳和重視程度等有關(guān)，另一方面則是因?qū)︻A(yù)算管理

38、的概念了解還很不清晰，在預(yù)算過(guò)程中未能遵循科學(xué)合理的方法所引起的。2、企業(yè)管理現(xiàn)代化的有效實(shí)現(xiàn)，需要有相應(yīng)的預(yù)算制度的保障企業(yè)管理的現(xiàn)代化，需要具體的管理手段和工具加以體現(xiàn)并有效的發(fā)揮作用。預(yù)算作為企業(yè)管理的圣經(jīng)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。一個(gè)缺乏預(yù)算管理的企業(yè)，它的控制與績(jī)效是不容易體現(xiàn)的，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也就只能是一句空話。3、國(guó)內(nèi)外研究為我們提供了重要參考國(guó)內(nèi)外的學(xué)者和參與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的專家，在預(yù)算的理論研究和實(shí)務(wù)運(yùn)作面都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算也形成了不同的模式與方法，在不同的國(guó)家和不同的階段，預(yù)算都有各自的側(cè)重點(diǎn)。這些研究為我們探討在我國(guó)的既定條件下，如何有效的實(shí)施預(yù)算管理提供

39、了有益的借鑒。4、豐富的實(shí)踐成果課題組集聚了一批較高知識(shí)層次、理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員，在對(duì)西方預(yù)算管理理論透徹研究的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中已為航空、醫(yī)藥、制造及電訊等行業(yè)不同類型的知名公司，進(jìn)行了預(yù)算管理理念的全面導(dǎo)入和個(gè)性化方案的設(shè)計(jì)，對(duì)全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的推行有著理論和實(shí)證相結(jié)合的豐富經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)和條件。二、課題的意義與研究目標(biāo)1、課題意義在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的磨練中，國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理素質(zhì)不斷地得到提升。中國(guó)加入WTO后，給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)了希望、帶來(lái)了機(jī)遇。管理者迫切需要有科學(xué)有效的管理方法和工具，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導(dǎo)，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)的有

40、效經(jīng)營(yíng)和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡。全面預(yù)算管理由此從西方引入國(guó)內(nèi)并已進(jìn)行了一定的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用，它是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運(yùn)作連結(jié)在一起的管理方法。本課題的研究將把全面預(yù)算管理的先進(jìn)理念同我國(guó)企業(yè)的具體情況結(jié)合在一起，構(gòu)建我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的模式。2、研究目標(biāo)借鑒西方全面預(yù)算管理的理論和實(shí)踐，結(jié)合中國(guó)企業(yè)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的實(shí)際情況，對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行更深入的、系統(tǒng)的研究，探索出一套既吸收西方先進(jìn)的理論，又能適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算管理的方法。三、研究框架課題的研究注重從理論與實(shí)務(wù)兩方面入手，并使兩者有機(jī)的結(jié)

41、合。在對(duì)預(yù)算的相關(guān)背景和內(nèi)容作出初步的研究后，著重研究如何在企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理制度，并按照企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的邏輯順序及重要的觀注點(diǎn)，逐步的介紹預(yù)算編制的每個(gè)環(huán)節(jié)，其中的每一步驟，先對(duì)其相關(guān)理論作詳細(xì)的說(shuō)明，再輔于具體的案例。這樣的框架，有利于預(yù)算管理有較強(qiáng)的可操作性，突出課題的應(yīng)用價(jià)值。主要的框架包括：（1） 組織營(yíng)運(yùn)中預(yù)算的研究；（2） 企業(yè)實(shí)施預(yù)算需具備的保障機(jī)制；（3） 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建；（4） 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇；（5） 預(yù)算規(guī)劃與編制；（6） 預(yù)算執(zhí)行；（7） 預(yù)算控制；（8） 預(yù)算管理的考評(píng)；（9） 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施四、研究過(guò)程課題從醞釀到正式立項(xiàng)，在進(jìn)行具體研究，

42、最后形成研究成果，完成匯總報(bào)告，歷時(shí)兩年，分5個(gè)階段，過(guò)程如下：1、課題立項(xiàng)前的基礎(chǔ)情況預(yù)算管理是一項(xiàng)實(shí)踐性很強(qiáng)的管理活動(dòng)，我們?cè)趲椭髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的調(diào)查和診斷，掌握了第一手的資料，并關(guān)注國(guó)際預(yù)算管理的最新的進(jìn)展。為課題的立項(xiàng)做了一些基礎(chǔ)性的工作。2、申請(qǐng)立項(xiàng)對(duì)已進(jìn)行的一些研究進(jìn)行總結(jié)，醞釀進(jìn)行深入的、系統(tǒng)的研究，確立研究目標(biāo)，組織人員，撰寫課題立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告。2001年省科委批準(zhǔn)本課題申請(qǐng)為軟科學(xué)研究課題。3、制訂課題實(shí)施計(jì)劃，組織實(shí)施制訂具體課題實(shí)施計(jì)劃、初步收集有關(guān)資料，調(diào)整課題研究力量和人員安排。4、課題研究全面進(jìn)行結(jié)合兩家企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際實(shí)施過(guò)程，進(jìn)行課題

43、的全面研究。并進(jìn)行課題的階段性小結(jié)。5、課題的總體報(bào)告對(duì)課題的研究工作做全面的總結(jié)，撰寫研究總體報(bào)告。五、研究方法在研究全面預(yù)算管理的過(guò)程中，使用的方法有：1、 作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC）2、 作業(yè)管理法（Activity Based Management，ABM）3、 預(yù)算優(yōu)先法（Priority Based Budgeting，PBB）4、 參與式預(yù)算（Participational Budgeting）5、 以目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算（Task-oriented Budget）6、 業(yè)務(wù)流程重組（Business process re-engineerin

44、g，BPR）此外，我們還采用一些相關(guān)的輔助方法：1、 Process mapping2、 Process analysis3、 Activity analysis4、 Cost driver analysis5、 Best practice benchmarking6、 Master budget7、 Flexible budget8、 Pro forma statements9、 Static Budget Variance10、 Variances Analysis11、 Sensitivity Analysis六、主要內(nèi)容課題研究的內(nèi)容是全面預(yù)算管理制度及在我國(guó)企業(yè)的推行。全面預(yù)算管理的

45、思想如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過(guò)程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過(guò)全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義。(二)全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測(cè)算對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，使經(jīng)營(yíng)者心中有數(shù)，更能通過(guò)預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對(duì)比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可

46、以作為考核的依據(jù)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。(三)全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財(cái)務(wù)部與各成本中心不必再討價(jià)還價(jià)，制定好的游戲規(guī)則可以作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時(shí)間。(四)全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問(wèn)題預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免各部門用推遲付款完成現(xiàn)有計(jì)劃的短視行為。課題通過(guò)預(yù)算的具體步驟來(lái)體現(xiàn)全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點(diǎn)的預(yù)算管理體系。具體的內(nèi)容是：1、 企業(yè)實(shí)施預(yù)算需具備保障機(jī)制；2、 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建；3、 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇；4、 預(yù)算規(guī)劃與編制；5、 預(yù)算執(zhí)行

47、；6、 預(yù)算控制；7、 預(yù)算管理的考評(píng)；8、 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施附：A公司背景及預(yù)算管理的需求這是個(gè)10倍速變化的時(shí)代，許多企業(yè)的成功和失敗都是以10倍速的節(jié)奏進(jìn)行的。A公司經(jīng)過(guò)7年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來(lái)公司成功地實(shí)施了外部擴(kuò)張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過(guò)60億元的上市公司。公司現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)與有限的利潤(rùn)空間給公司進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)了機(jī)會(huì)與壓力，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理、合理控制成本成為企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。因此，如何利用先進(jìn)的預(yù)算管理理論，建立符合公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、控制公司

48、的成本，讓公司在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。一、高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問(wèn)題公司創(chuàng)建之初注冊(cè)資金僅為1000萬(wàn)元人民幣，從1993年正式運(yùn)營(yíng)至今，其高速發(fā)展分為以下三個(gè)階段： 1、 增資擴(kuò)股，股份制改造成功；2、 引進(jìn)外資股，進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)；3、 成為社會(huì)公眾公司。公司的外部高速擴(kuò)張對(duì)公司內(nèi)部管理提出了要求與挑戰(zhàn)，為適應(yīng)公司自身的發(fā)展及公司的外部環(huán)境，公司對(duì)其自身內(nèi)部的管理在如下幾個(gè)方面均提出要求：1、 市場(chǎng)拓展方面；2、 安全生產(chǎn)方面；3、 人力資源管理方面；4、 信息管理方面；5、 財(cái)務(wù)管理方面；由于宏觀環(huán)境和政策的改變，市場(chǎng)開始向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，

49、運(yùn)力過(guò)剩和需求不振的矛盾開始凸現(xiàn)，為了拓展生存空間，各公司的競(jìng)爭(zhēng)日趨激化，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，公司在產(chǎn)品包裝、促銷的投入明顯會(huì)增大，由此帶來(lái)營(yíng)運(yùn)成本的增加，競(jìng)爭(zhēng)升溫的另一個(gè)后果是市場(chǎng)進(jìn)入的難度增大。為了與同行眾多實(shí)力雄厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，公司只有采取擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，這也是公司迅速發(fā)展并立于不敗的根源。但是由于擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致冒險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理策略，如激進(jìn)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)（負(fù)債率偏高，信用度下降）、激進(jìn)的資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（流動(dòng)資產(chǎn)相對(duì)固定資產(chǎn)比例偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力降低）、激進(jìn)的負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)（短期負(fù)債相對(duì)于長(zhǎng)期負(fù)債比例偏高，短期償債能力不足）。上述問(wèn)題將導(dǎo)致公司長(zhǎng)期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償

50、債高峰時(shí)，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢(shì)頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問(wèn)題。但是欲與其他公司抗衡，公司在規(guī)模上、政策上、財(cái)務(wù)管理方面仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。至一九九九年，公司的長(zhǎng)期投資及在建工程比例較大，集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)受到挑戰(zhàn)，這使上市公司面臨著短期盈利的壓力，投資收益不容樂(lè)觀，長(zhǎng)線投資一時(shí)難以看到經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)現(xiàn)金流量構(gòu)成一定壓力，對(duì)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資金的支付造成一定影響。A股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場(chǎng)上幾次成功運(yùn)營(yíng)，使資金狀況暫時(shí)得到好轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算與報(bào)表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財(cái)務(wù)結(jié)算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的

51、信息化得到簡(jiǎn)化。但是二OOO年成本上漲與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財(cái)務(wù)管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財(cái)務(wù)管理的首位。二、公司目前的成本控制和資金使用計(jì)劃現(xiàn)狀（一）公司的財(cái)務(wù)部分為核算中心、結(jié)算中心、資金中心、成本控制中心四個(gè)部分核算中心主要負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)核算、報(bào)表、報(bào)稅，結(jié)算中心是據(jù)公司結(jié)算特點(diǎn)成立的，各營(yíng)業(yè)部的票據(jù)結(jié)算工作以及公司財(cái)務(wù)部票據(jù)結(jié)算中心的匯總工作均需耗用大量人力，這一點(diǎn)雖然隨著信息管理的自

52、動(dòng)化程度提高有極大的改善，但結(jié)算工作仍是財(cái)務(wù)部人員最多的部門，約占公司整體財(cái)務(wù)人員（一百七十余人的四分之三），資金中心的工作隨著公司上市逐漸井然有序，并且隨企業(yè)的迅速發(fā)展越發(fā)受到公司管理層的重視，近兩年日趨正規(guī)化和專業(yè)化。成本控制中心成立于一九九八年，其主要職責(zé)是控制成本，建立公司的管理會(huì)計(jì)體系。（二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來(lái)實(shí)現(xiàn)成本管理近幾年來(lái)，行業(yè)有限的利潤(rùn)空間與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司降低成本提出迫切要求，公司在財(cái)務(wù)部下成立成本控制中心，招聘十二名財(cái)務(wù)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生設(shè)專崗負(fù)責(zé)研究公司成本控制課題，檢查成本浪費(fèi)現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)近一年的工作，成本控制中心發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部一些

53、浪費(fèi)現(xiàn)象，并采取了相應(yīng)的解決措施。例如：由于信息不對(duì)稱，庫(kù)存管理不健全，發(fā)現(xiàn)公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購(gòu)的現(xiàn)象，公司加強(qiáng)了庫(kù)存管理，改善了管理流程，杜絕該現(xiàn)象的發(fā)生。這些舉措無(wú)疑都為公司節(jié)約了成本，但是通過(guò)在規(guī)模龐大的公司中盲目找問(wèn)題的方式降低成本效果甚微。（三）資金使用計(jì)劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段公司財(cái)務(wù)部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計(jì)劃，作為資金使用及控制的主要手段。公司在四個(gè)最大的成本中心設(shè)立二級(jí)財(cái)務(wù)，二級(jí)財(cái)務(wù)人員的編制設(shè)在公司財(cái)務(wù)部，由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。二級(jí)財(cái)務(wù)并不負(fù)責(zé)本部門的財(cái)務(wù)核算，其主要職責(zé)是編制各部門年度資金使用計(jì)劃即現(xiàn)金付款計(jì)劃，

54、上報(bào)到公司財(cái)務(wù)部成本控制中心匯總，并負(fù)責(zé)本部門成本費(fèi)用的制單及合同、預(yù)算審批，并按月統(tǒng)計(jì)資金使用計(jì)劃的完成進(jìn)度上報(bào)至公司財(cái)務(wù)部，準(zhǔn)備將各部門資金使用計(jì)劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。公司成本控制中心負(fù)責(zé)編制其它部門包括職能部門的資金用款計(jì)劃，并匯總協(xié)調(diào)各部門計(jì)劃，符合公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并在計(jì)劃年度以資金用款計(jì)劃為依據(jù)按月控制各部門費(fèi)用支出，以實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。該計(jì)劃實(shí)施一年多，結(jié)果由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，至使業(yè)務(wù)量增加成為超計(jì)劃使用資金的正常理由，年度資金使用計(jì)劃不能隨著市場(chǎng)的迅速變化而適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)，無(wú)法真正成為付款審批的依據(jù)，也不可能作為績(jī)效考核的指標(biāo)。（四）公司財(cái)務(wù)管理上存在的問(wèn)題

55、二OOO年九月，一年一度的資金使用計(jì)劃編制工作即將開始，財(cái)務(wù)總監(jiān)陷入沉思,他深感新世紀(jì)任重而道遠(yuǎn)。二OO一年公司仍將擴(kuò)大規(guī)模，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，Z總能夠理解總裁對(duì)成本控制的要求，但是他深刻地體會(huì)到現(xiàn)有的資金使用計(jì)劃及控制方法存在的缺陷，說(shuō)實(shí)話，作為公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他并不能準(zhǔn)確說(shuō)出面對(duì)明年的市場(chǎng)規(guī)模合理的成本應(yīng)該控制在什么水平，過(guò)去的資金計(jì)劃只是各部門據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單估算來(lái)年現(xiàn)金支出的過(guò)程，為了滿足公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，往往由財(cái)務(wù)部強(qiáng)行將各部門上報(bào)的用款計(jì)劃砍掉10%，于是一年一度的計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)就成了成本控制中心與各業(yè)務(wù)部門討價(jià)還價(jià)的市場(chǎng)，最終的結(jié)果往往是各讓一步，暫且保住計(jì)劃編制的結(jié)果與公司目標(biāo)相

56、一致，顯然這為按照該計(jì)劃執(zhí)行與控制提出了難題，沒(méi)有充分依據(jù)而靠討價(jià)還價(jià)制定的用款計(jì)劃何以能得到真正的貫徹呢？財(cái)務(wù)部所建立并推廣的現(xiàn)有資金用款計(jì)劃不僅不能成為指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保障公司迅速發(fā)展的推動(dòng)力，反而被許多業(yè)務(wù)經(jīng)理說(shuō)成是公司高速發(fā)展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計(jì)劃的初衷。為尋求解決辦法，Z總召開了成本控制中心骨干工作會(huì)議，總結(jié)二OOO年公司資金使用計(jì)劃的完成情況，為明年的計(jì)劃工作奠定基礎(chǔ)。會(huì)議取得了初步成果，大家經(jīng)過(guò)深刻思考總結(jié)出如下問(wèn)題：1、 公司業(yè)務(wù)人員對(duì)用款計(jì)劃不理解，認(rèn)為其對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒(méi)有幫助，是財(cái)務(wù)人員的事，而財(cái)務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況

57、下編制計(jì)劃，自然會(huì)背離經(jīng)營(yíng)需要；2、 為了完成執(zhí)行層下達(dá)的公司目標(biāo)，現(xiàn)有的計(jì)劃編制工作由財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門上報(bào)的用款計(jì)劃基礎(chǔ)上強(qiáng)行壓縮完成，但無(wú)論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能準(zhǔn)確說(shuō)出各自編制計(jì)劃的合理性，也就是說(shuō)計(jì)劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)；3、 各項(xiàng)費(fèi)用成本的歸口按發(fā)生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項(xiàng)費(fèi)用有時(shí)受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責(zé)任單位及責(zé)任人，最后難以執(zhí)行下去；4、 各項(xiàng)資金計(jì)劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上結(jié)合今年市場(chǎng)變化對(duì)用款的影響進(jìn)行粗略估算，一般是將各項(xiàng)費(fèi)用均在去年的基礎(chǔ)上按業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大增加相應(yīng)的百分比；5、 公司各業(yè)務(wù)部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象

58、，這是由于年底為保證不超過(guò)計(jì)劃而推遲付款。但由于該項(xiàng)成本按協(xié)議已經(jīng)發(fā)生，或是該筆采購(gòu)行為已經(jīng)發(fā)生，付款行為不可避免，只是拖時(shí)間而已，故這筆款項(xiàng)可理所當(dāng)然列入來(lái)年用款計(jì)劃，于是次年年初便需將上年欠款付清。此外各業(yè)務(wù)部還普遍存在各費(fèi)用科目之間調(diào)劑，以免超出單項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)以增加付款審批環(huán)節(jié)和審批難度；6、 與生產(chǎn)緊密相關(guān)的一些費(fèi)用，資金使用計(jì)劃形同虛設(shè)，因?yàn)橛?jì)劃不能隨著市場(chǎng)的變化或是企業(yè)自身資源的變化而變化，故業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大便成為該類項(xiàng)目超支的正常理由。該類費(fèi)用、成本占總成本比重大，計(jì)劃對(duì)這類費(fèi)用的無(wú)效性導(dǎo)致計(jì)劃本身失去意義；7、 每年年底的資金計(jì)劃編制工作十分龐大，一方面是由于技術(shù)手段的落后，但更關(guān)鍵

59、的原因是由于不考慮重要性原則，對(duì)任何費(fèi)用均詳細(xì)分解計(jì)算，如公司的長(zhǎng)途電話費(fèi)，只占整體費(fèi)用的很小比例，但卻被分解為電話次數(shù)及每次話費(fèi)金額，沒(méi)有可能也沒(méi)有必要計(jì)算到這么細(xì)。當(dāng)然成本控制中心人員有限，對(duì)業(yè)務(wù)不了解，也成為提高計(jì)劃編制效率的障礙；8、 特批泛濫現(xiàn)象多，成本控制主要集中于事后控制，而又缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制，故事后控制也成為虛設(shè)。9、 對(duì)于計(jì)劃與實(shí)際值之間的差異，沒(méi)有相應(yīng)的分析手段與分析方法，不追究責(zé)任人，也沒(méi)有人總結(jié)計(jì)劃的不合理性，計(jì)劃成了一紙空文。經(jīng)理面對(duì)這些存在的問(wèn)題，對(duì)于如何改變現(xiàn)有的資金用款計(jì)劃，達(dá)到其初始目的陷入深刻的思考。如何在明年的計(jì)劃中解決這些問(wèn)題，讓資金計(jì)劃發(fā)揮其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)

60、的作用，如何完成控制成本的任務(wù)，如何測(cè)算出公司現(xiàn)有規(guī)模的合理收入、成本、費(fèi)用，這些都是擺在他面前亟待解決的問(wèn)題。經(jīng)理希望在公司發(fā)展極為關(guān)鍵的二OO一年，配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司在財(cái)務(wù)管理方面有所飛躍，整個(gè)公司的管理體制有所飛躍，只有這樣公司才能在日趨成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。二、問(wèn)題描述在行業(yè)有限的利潤(rùn)空間和激烈的價(jià)格戰(zhàn)面前，管理層急需隨時(shí)掌握公司在高速發(fā)展的情況下各項(xiàng)收入成本信息，但公司目前的管理使管理層對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模下的合理成本心中無(wú)數(shù)。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，合理控制成本，為考核與激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營(yíng)者通過(guò)管理機(jī)制?？茖W(xué)預(yù)算對(duì)公司未來(lái)規(guī)模相應(yīng)的收入

61、、成本有明確的預(yù)期，而不是憑感覺(jué)和歷史經(jīng)驗(yàn)管理一家年收入二十幾億的公司。因此，建立全面預(yù)算管理體系在公司目前的發(fā)展階段是當(dāng)務(wù)之急。三、經(jīng)營(yíng)與管理分析公司作為一家成長(zhǎng)了七年的民營(yíng)企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)者及管理層對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程。（見(jiàn)圖5_1企業(yè)發(fā)展階段圖）（一）公司發(fā)展第一階段的主要任務(wù)是市場(chǎng)與客戶一九九一年公司成立時(shí)，僅憑一千萬(wàn)注冊(cè)資金起家，公司的生存與發(fā)展是企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，因此當(dāng)時(shí)憑借企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與魄力通過(guò)股份制建立、資本運(yùn)作、拓展市場(chǎng)，給企業(yè)帶來(lái)了生機(jī)，以當(dāng)時(shí)公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，公司管理層把全部的精力均投入到市場(chǎng)拓展與融資上，生存與發(fā)展是企業(yè)的第一要素，而內(nèi)部管理一方面由于無(wú)暇顧及

62、而被束之高閣，另一方面管理上的不足與漏洞也被公司市場(chǎng)的迅速成長(zhǎng)與銷售收入的不斷增加所掩蓋和彌補(bǔ)，這是公司成長(zhǎng)的第一階段，公司的管理人把目光完全集中于企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)：市場(chǎng)與客戶。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，即是獲得相關(guān)主管部門的支持，開辟市場(chǎng)，創(chuàng)品牌，融資擴(kuò)股，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。圖51 公司發(fā)展不同階段的管理(二)公司發(fā)展到第二階段，管理重點(diǎn)、控制體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均要發(fā)生轉(zhuǎn)變而公司經(jīng)歷了七年的發(fā)展，已經(jīng)初建規(guī)模，成為同行業(yè)的佼佼者。公司從外部戰(zhàn)略已完成了從創(chuàng)業(yè)期向正規(guī)化的轉(zhuǎn)變，因此管理重點(diǎn)也應(yīng)從注重銷售向追求經(jīng)濟(jì)效益、市場(chǎng)擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，控制體系從控制市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榻?biāo)準(zhǔn)化的成本控制中心，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從企業(yè)家精神過(guò)

63、渡為指導(dǎo)加領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的激勵(lì)也從股權(quán)激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y、獎(jiǎng)金，于是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理事在必行。因此公司只有選擇外部交易型戰(zhàn)略與內(nèi)部管理型戰(zhàn)略相結(jié)合的發(fā)展方式，即可培育公司的核心能力，又能保證公司持續(xù)旺盛的高速發(fā)展周期。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)依靠經(jīng)營(yíng)流程實(shí)現(xiàn)，而管理流程是經(jīng)營(yíng)流程順暢進(jìn)行的保障。而預(yù)算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企業(yè)合理科學(xué)地預(yù)期未來(lái)，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程，更好地適應(yīng)外部環(huán)境，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效保障。（見(jiàn)圖5_2）圖52 經(jīng)營(yíng)流程與管理流程(三)成本分析與預(yù)算管理從公司成本控制與資金使用計(jì)劃的現(xiàn)狀來(lái)看，之所以未達(dá)到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個(gè)量控制，而沒(méi)有全局控制的方法體系。以公司現(xiàn)有的規(guī)模，如果試圖從每個(gè)控制點(diǎn)找問(wèn)題，然后尋找解決辦法，這種管理成本是高額的，因此建立管理機(jī)制是關(guān)鍵。四、解決問(wèn)題之道成本控制中心歸納的其現(xiàn)有資金使用計(jì)劃所遇到的十點(diǎn)問(wèn)題，均可通過(guò)建立符合公司企業(yè)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系來(lái)解決。具體論述如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過(guò)程，是以公