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1、人力資源管理六大模塊1、人力資源規(guī)劃HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地，同時(shí)需要一個(gè)有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把

2、握路線的作用！人力資源規(guī)劃定義人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測(cè)組織對(duì)人員的未來供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。 狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動(dòng)過程。 廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。 按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者的中期計(jì)劃。

3、按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。 人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)。 2）人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。 3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。 4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的作用1有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證

4、。 2確保組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對(duì)人力資源的需求。 3有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計(jì)劃構(gòu)成，為管理活動(dòng)（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等）提供可靠的信息和依據(jù)，進(jìn)而保證管理活動(dòng)的有序化。 4有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理要求在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足員工的個(gè)人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對(duì)自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。 5有利于控制人

5、力資源成本。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測(cè)算出人力資源規(guī)劃方案的實(shí)施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括五個(gè)方面 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo),對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的方針,政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計(jì)劃的核心,是事關(guān)全局的關(guān)鍵性計(jì)劃。2 組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì),主要包括組織信息的采集,處理和應(yīng)用,組織結(jié)構(gòu)圖的繪制,組織調(diào)查,診斷和評(píng)價(jià),組織設(shè)計(jì)與調(diào)整,以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等等。3 制度規(guī)劃 制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)

6、實(shí)現(xiàn)的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序,制度化管理等內(nèi)容。4 人員規(guī)劃 人員規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人員總量,構(gòu)成,流動(dòng)的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀分析,企業(yè)定員,人員需求和供給預(yù)測(cè)和人員供需平衡等等。5 費(fèi)用規(guī)劃 費(fèi)用規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人工成本,人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃,包括人力資源費(fèi)用的預(yù)算,核算,結(jié)算,以及人力資源費(fèi)用控制。人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期計(jì)劃，這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。人力資源規(guī)劃是預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。通過收

7、集和利用現(xiàn)有的信息對(duì)人力資源管理中的資源使用情況進(jìn)行評(píng)估預(yù)測(cè)。對(duì)于我們現(xiàn)在來說，人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)公司經(jīng)營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)公司的即定目標(biāo)。因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃兩個(gè)方面。一、 人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃主要是根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，以及公司外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，來制定出一套跨年度計(jì)劃。同時(shí)還要注意戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過程中，必須注意以下幾個(gè)方面因素：1、 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。包括國家對(duì)于人力資源的法律法規(guī)的制定，對(duì)于人才的各種措施。國家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實(shí)施，國內(nèi)外經(jīng)常環(huán)

8、境的變化，國家以及地方對(duì)于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等。這些外部環(huán)境的變化必定影響公司內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使公司內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動(dòng)。2、 公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化。公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標(biāo)的變化。由此，公司的人力資源管理必須根據(jù)以下原則，根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。1） 安定原則 安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應(yīng)該以公司的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)。2） 成長原則 成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規(guī)模和市場(chǎng)擴(kuò)大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的基本內(nèi)容和目

9、標(biāo)是為了公司的壯大和發(fā)展。 3） 持續(xù)原則 人力資源管理應(yīng)該以公司的生命力和可持續(xù)增長、并保持公司的永遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿槟康?；必須致力于勞資協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)與后繼者培植工作。3、 人力資源的預(yù)測(cè)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃，為配合公司發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的盲目性，應(yīng)該對(duì)公司的所需人員作適當(dāng)預(yù)測(cè)，在估算人員時(shí)應(yīng)該考慮以下因素：1） 公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人員；2） 因現(xiàn)有人員的離職和調(diào)轉(zhuǎn)等而所需補(bǔ)充的人員；3） 因管理體系的變更、技術(shù)的革新及公司經(jīng)營規(guī)劃的擴(kuò)大而所需的人員。4、 企業(yè)文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的價(jià)值觀，培育一

10、種創(chuàng)新向上、符合實(shí)際的公司文化。在公司的人力資源規(guī)劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經(jīng)營的特色，以及公司經(jīng)營的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的人力資源特色。二、 人力資源的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃則是根據(jù)公司未來面臨的外部人力資源供求的預(yù)測(cè)，以及公司的發(fā)展對(duì)人力資源的需求量的預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓(xùn)、工資福利政策、梯隊(duì)建設(shè)和組織變革。在人力資源管理中有了公司的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃后，就要制定公司人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。人力資源的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃包括四部分：1、 招聘計(jì)劃 針對(duì)公司所需要增加的人才，應(yīng)制定出該

11、項(xiàng)人才的招聘計(jì)劃，一般為一個(gè)年度為一個(gè)段落，其內(nèi)容包括： 1）計(jì)算本年度所需人才，并計(jì)劃考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量，確定招聘方式，尋找招聘來源。 2）對(duì)所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。 2、 人員培訓(xùn)計(jì)劃 人員培訓(xùn)計(jì)劃是人力計(jì)劃的重要內(nèi)容，人員培養(yǎng)計(jì)劃應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)計(jì)劃： 1） 專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃； 2） 部門培訓(xùn)計(jì)劃； 3）一般人員培訓(xùn)計(jì)劃； 4）選送進(jìn)修計(jì)劃； 3、 考核計(jì)劃 一般而言，內(nèi)部因?yàn)榉止さ牟煌?，?duì)于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發(fā)展的原則下，應(yīng)該根據(jù)員工對(duì)于公司所作出的

12、貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。這就是績效考核的指導(dǎo)方法?？冃Э己擞?jì)劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面，對(duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行策定。譬如科研人員和公司財(cái)務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的人力資源績效考核計(jì)劃。只少包括以下三個(gè)方面：工作環(huán)境的變動(dòng)性大小；工作內(nèi)容的程序性大??；員工工作的獨(dú)立性大小。 績效考核計(jì)劃做出來以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法。用以下方法：?jiǎn)T工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照法、等級(jí)鑒定法、行為錨定法、目標(biāo)管理法進(jìn)行考核。 4、 發(fā)展計(jì)劃 結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)核心骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展通道。明確核心骨干員工在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展方向

13、和目標(biāo)；以達(dá)到提高職業(yè)忠誠度和工作積極性的作用。人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個(gè)步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實(shí)施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評(píng)估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。 一、收集有關(guān)信息資料。人力資源規(guī)劃的信息包括組織內(nèi)部信息和組織外部環(huán)境信息。 組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、行動(dòng)方案、本企業(yè)各部門的計(jì)劃、人力資源現(xiàn)狀等。組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、技術(shù)的發(fā)展情況、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性、勞動(dòng)力市場(chǎng)、人口和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、政府的有關(guān)政策等。 二、人力資源

14、需求預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)包括短期預(yù)測(cè)和長期預(yù)測(cè)，總量預(yù)測(cè)和各個(gè)崗位需求預(yù)測(cè)。 人力資源需求預(yù)測(cè)的典型步驟如下： 步驟一，現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)。 步驟二，未來人力資源需求預(yù)測(cè)。 步驟三，未來人力資源流失情況預(yù)測(cè)。 步驟四，得出人力資源需求預(yù)測(cè)結(jié)果。 三、人力資源供給預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)包括組織內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)。 人力資源供給預(yù)測(cè)的典型步驟如下： 步驟一，內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)。 步驟二，外部人力資源供給預(yù)測(cè)。 步驟三，將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。 四、確定人力資源凈需求。在對(duì)員工未來的需求與供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將本

15、組織人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從比較分析中可測(cè)算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數(shù)量和質(zhì)量要對(duì)應(yīng)起來。這樣就可以有針對(duì)性地進(jìn)行招聘或培訓(xùn)，就為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。 五、編制人力資源規(guī)劃。根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)要注意總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個(gè)典型的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括：規(guī)劃的時(shí)間段、計(jì)劃達(dá)到的目

16、標(biāo)、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時(shí)間。 1規(guī)劃時(shí)間段。確定規(guī)劃時(shí)間的長短，要具體列出從何時(shí)開始，到何時(shí)結(jié)束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達(dá)5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為1年。 2規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)。確定達(dá)到的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時(shí)要簡(jiǎn)明扼要。 3情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎(chǔ)上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該計(jì)劃的依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的基礎(chǔ)上，在計(jì)劃的時(shí)間段內(nèi)，預(yù)測(cè)組織未來的人力資源供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該計(jì)劃的依據(jù)。 4具體內(nèi)容。這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個(gè)方面： 1）

17、項(xiàng)目內(nèi)容2）執(zhí)行時(shí)間3）負(fù)責(zé)人4）檢查人5）檢查日期6）預(yù)算5規(guī)劃制定者。規(guī)劃制定者可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)部門。 6規(guī)劃制定時(shí)間。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。 六、實(shí)施人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實(shí)施，是人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，在實(shí)施過程中需要注意以下幾點(diǎn)： 1）必須要有專人負(fù)責(zé)既定方案的實(shí)施，要賦予負(fù)責(zé)人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實(shí)現(xiàn)的權(quán)利和資源。 2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。 3）在實(shí)施前要做好準(zhǔn)備。 4）實(shí)施時(shí)要全力以赴。 5）要有關(guān)于實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r的定期報(bào)告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標(biāo)保持一致。七、人力資源規(guī)劃評(píng)估。在實(shí)施人力資源規(guī)劃

18、的同時(shí)，要進(jìn)行定期與不定期的評(píng)估。從如下三個(gè)方面進(jìn)行： 1）是否忠實(shí)執(zhí)行了本規(guī)劃。 2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。 3）將實(shí)施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進(jìn)行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)之間的差距來指導(dǎo)以后的人力資源規(guī)劃活動(dòng)。 八、人力資源規(guī)劃的反饋與修正。對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。評(píng)估結(jié)果出來后，應(yīng)進(jìn)行及時(shí)的反饋，進(jìn)而對(duì)原規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的修正，使其更符合實(shí)際，更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。編輯本段制定人力資源計(jì)劃的原則1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化 人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變

19、化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動(dòng)變化等；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場(chǎng)的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃中應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)變化，最好能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。 2、確保企業(yè)的人力資源保障 企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計(jì)劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員的內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)人力資源供給狀況分析、人員流動(dòng)的損益分析等。只有有效地保證了對(duì)企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。 3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益 人力資源計(jì)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃，也是面向員工

20、的計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)個(gè)員工達(dá)到長期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。人力資源計(jì)劃的發(fā)展趨勢(shì)為了保證企業(yè)人力資源計(jì)劃的實(shí)用性和有效性，人力資源計(jì)劃將更加注重對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；對(duì)人力資源計(jì)劃中的長期計(jì)劃而言，也傾向于將計(jì)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃，最好明確計(jì)劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評(píng)估策略； 由于人力資源市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計(jì)劃和短期計(jì)劃；企業(yè)的人力資源

21、計(jì)劃將會(huì)更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，并且將明確地限定人力資源計(jì)劃的范圍。2、招聘與配置“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析預(yù)算制定招聘方案的制定招聘實(shí)施后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上

22、應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。什么是人力資源配置人力資源（HR）是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人力資源配置的基本原

23、則人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個(gè)重要問題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則： 1.能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。 2.優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的

24、制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。 3.動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)

25、應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。 4.內(nèi)部為主原則一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)

26、確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。 人力資源配置中的道德原則1公正的道德原則公正是一種價(jià)值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機(jī)會(huì)均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會(huì)制度下。才會(huì)有公正的社會(huì)秩序，才能實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應(yīng)包括三個(gè)方面的內(nèi)容： 一是起點(diǎn)公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對(duì)所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，保證任人唯賢，而不任人唯親。 二是過程公正。它包括競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的公正和實(shí)施規(guī)則的公正，而實(shí)施過程的公正

27、與否是實(shí)行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。 三是結(jié)果公正。人力資源開發(fā)的目標(biāo)是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導(dǎo)，只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。 2先公后私的道德原則先公后私，要求在處理個(gè)人、集體和國家之間的利益關(guān)系時(shí)，要樹立先國家、集體，后個(gè)人的道德規(guī)范，在謀求個(gè)人正當(dāng)利益的同時(shí)，努力為集體和國家做貢獻(xiàn)。企業(yè)可以通過企業(yè)文化，培訓(xùn)和提高員工的愛崗敬業(yè)精神，加強(qiáng)他們“團(tuán)隊(duì)精神”。其要點(diǎn)是以企業(yè)的核心價(jià)值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸” 的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對(duì)事物的判斷能

28、力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。 3尊重員工的道德原則尊重員工的道德原則，就是指管理活動(dòng)要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來進(jìn)行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個(gè)體以及個(gè)體的價(jià)值和貢獻(xiàn)，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個(gè)體，他們有著對(duì)幸福和利益追求的權(quán)利，也有對(duì)人生自我實(shí)現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識(shí)到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對(duì)人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“

29、人性化”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來做出規(guī)劃。例如現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)新進(jìn)人員設(shè)計(jì)其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識(shí)，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。 4誠信與信任的道德原則市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時(shí)它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會(huì)導(dǎo)致交易成本的提高，使競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠信是對(duì)企業(yè)的嚴(yán)肅要求。而恪盡職守、誠實(shí)守信是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個(gè)體只有遵守信用和道德，才稱

30、得上有了人生的正確價(jià)值目標(biāo)，可以說，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要。 “用人不疑”、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來越強(qiáng)，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽，出賣企業(yè)的機(jī)密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實(shí)社會(huì)的一種信用的危機(jī)；這種不信任嚴(yán)重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。 人力資源配置的形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 1.人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程

31、中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 2.移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配

32、置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。 3.流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。 2要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完

33、成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。 3對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的舍理利用。 4要公開、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。 5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，

34、用他們掌握的理論知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。 6在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)(工作)人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。 企業(yè)人力資源配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是

35、根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 移動(dòng)配置型 這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。 流動(dòng)配置型

36、 這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”： 這個(gè)個(gè)人崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 人力資源規(guī)劃 企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與

37、協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。 職位空缺申請(qǐng)與審批 人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。 工作

38、分析 確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。 人才測(cè)評(píng) 有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)

39、人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測(cè)評(píng)與績效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。 招聘與合理配置 進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)

40、。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。 動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置 把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源

41、的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。 產(chǎn)出 企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。 人力資源配置是否合理，無論是對(duì)企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才

42、盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 人力資源配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。 一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。 在分析出當(dāng)

43、期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮： 首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。 其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。 二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭(zhēng)做到人

44、盡其才、才盡其用。 正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖隆Ｒ虼?，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。 根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。 三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的

45、質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。 人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況

46、。第種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對(duì)于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。 近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免： 是高才低用的浪費(fèi)； 二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺； 三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本； 四是還有可能

47、造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。 可見，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。 四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。 比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。 在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)

48、原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。 五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。 區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 區(qū)間D為能力低，績效差的情況。 在實(shí)操方面，應(yīng)

49、針對(duì)上述情況，采用不同的策略與改善方法。 首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近； 再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦刑岣呖冃?；最后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實(shí)績的可能，或通過培圳與評(píng)鑒重新調(diào)整崗位。 進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)

50、聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。 如何實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置 1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力 人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。 在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。 首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，

51、很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃等事情。對(duì)員工的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正;薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。 其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。 最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請(qǐng)假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是天天如

52、此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡(jiǎn)單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。 2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化 人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來?在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡(jiǎn)單。某個(gè)員工50萬的年薪確實(shí)帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價(jià)值。怎么辦?這就需要一個(gè)良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來評(píng)估到底應(yīng)

53、該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。 首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評(píng)估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)勞動(dòng)合同法，對(duì)員工勞動(dòng)合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、監(jiān)控員工的勞動(dòng)合同狀態(tài)，還可以通過即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企業(yè)做好人才成本分析。 3、運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正 傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不

54、選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)價(jià)，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。 運(yùn)用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺(tái)，員工還可以在線查詢個(gè)人的績效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋，使員工及時(shí)了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)

55、參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。 信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時(shí)，上級(jí)管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對(duì)績效評(píng)估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評(píng)估時(shí)，就會(huì)有充分的評(píng)估依據(jù)。 4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、

56、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。 對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對(duì)人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。 綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人

57、力資源管理戰(zhàn)略性工作;2、通過共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。3、培訓(xùn)與開發(fā)幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需

58、求。對(duì)于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對(duì)于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來說，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。員工培訓(xùn)的定義員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是使員工不斷的更新知識(shí)，開拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應(yīng)新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 員工培訓(xùn)的8種形式1、講授法：屬于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用起來方便，便于培訓(xùn)者控制整個(gè)過程。缺點(diǎn)

59、是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識(shí)的培訓(xùn)。 2、視聽技術(shù)法：通過現(xiàn)代視聽技術(shù)（如投影儀、DVD、錄像機(jī)等工具），對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學(xué)員的反饋與實(shí)踐較差，且制作和購買的成本高，內(nèi)容易過時(shí)。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓(xùn)內(nèi)容，也可用于概念性知識(shí)的培訓(xùn)。 3、討論法：按照費(fèi)用與操作的復(fù)雜程序又可分成一般小組討論與研討會(huì)兩種方式。研討會(huì)多以專題演講為主，中途或會(huì)后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通。優(yōu)點(diǎn)是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費(fèi)用較高。而小組討論法的特點(diǎn)是信息交流時(shí)方式為多向傳遞，學(xué)員的參與性高，費(fèi)用較低。多用于鞏固知識(shí)，訓(xùn)

60、練學(xué)員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運(yùn)用時(shí)對(duì)培訓(xùn)教師的要求較高。 4、案例研討法：通過向培訓(xùn)對(duì)象提供相關(guān)的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費(fèi)用低，反饋效果好，可以有效訓(xùn)練學(xué)員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓(xùn)研究表明，案例、討論的方式也可用于知識(shí)類的培訓(xùn)，且效果更佳。 5、角色扮演法：授訓(xùn)者在培訓(xùn)教師設(shè)計(jì)的工作情況中扮演其中角色，其他學(xué)員與培訓(xùn)教師在學(xué)員表演后作適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)評(píng)。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實(shí)踐性強(qiáng)、費(fèi)用低，因而多用于人際關(guān)系能力的訓(xùn)練。 6、自學(xué)法：這一方式較適合于一般理念性知識(shí)的學(xué)習(xí)，由于成人學(xué)習(xí)具有偏重經(jīng)驗(yàn)與理解的特性，讓具有一定學(xué)習(xí)能力與自覺的學(xué)

61、員自學(xué)是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。 7、互動(dòng)小組法：也稱敏感訓(xùn)練法。此法主要適用于管理人員的人際關(guān)系與溝通訓(xùn)練。讓學(xué)員在培訓(xùn)活動(dòng)中的親身體驗(yàn)來提高他們處理人際關(guān)系的能力。其優(yōu)點(diǎn)是可明顯提高人際關(guān)系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓(xùn)教師的水平。 8、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：是一種新型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息培訓(xùn)方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學(xué)習(xí)的新趨勢(shì)，節(jié)省學(xué)員集中培訓(xùn)的時(shí)間與費(fèi)用。這種方式信息量大，新知識(shí)、新觀念傳遞優(yōu)勢(shì)明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。因此，特別為實(shí)力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。 員工培訓(xùn)的作用企業(yè)員工培訓(xùn)，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工

62、技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識(shí)、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)從來沒有象現(xiàn)在那樣重視培訓(xùn)。本文就培訓(xùn)談些個(gè)人看法，以求創(chuàng)新企業(yè)培訓(xùn)。 培訓(xùn)企業(yè)騰飛的翅膀有效的企業(yè)培訓(xùn),其實(shí)是提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的過程。事實(shí)上,培訓(xùn)的效果并不取決于受訓(xùn)者個(gè)人,而恰恰相反,企業(yè)組織本身作為一個(gè)有機(jī)體的狀態(tài),起著非常關(guān)鍵的作用。良好的培訓(xùn)對(duì)企業(yè)好處有四點(diǎn)： 1、培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。就企業(yè)而言，對(duì)員工培訓(xùn)得越充分，對(duì)員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值

63、性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。有資料顯示，百事可樂公司對(duì)深圳270名員工中的100名進(jìn)行一次調(diào)查，這些人幾乎全部參加過培訓(xùn)。其中80%的員工對(duì)自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。培訓(xùn)不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)，對(duì)工作目標(biāo)有了更好的理解。 2、培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。不少企業(yè)采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的辦法。這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是一種以價(jià)值觀為核心對(duì)全體職工進(jìn)行企業(yè)意識(shí)教育的微觀文化體系。企業(yè)管理人員和員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會(huì)自覺學(xué)習(xí)掌握科技知識(shí)和技能，而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神和社會(huì)責(zé)任感，形成上上下下自學(xué)科技知識(shí)，自覺發(fā)明創(chuàng)造的良好氛圍，企業(yè)的科技人才將茁壯成長，企業(yè)科技開發(fā)能力會(huì)明顯增強(qiáng)。更多企業(yè)管理論文請(qǐng)?jiān)诿┥较虏檎? 3、培訓(xùn)能提高員工綜合素質(zhì),提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水平