《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制若干問題探討.docx》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制若干問題探討.docx（4頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制若干問題探討企業(yè) 集團(tuán)是由多個(gè)、多級(jí)法人組成的集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)主要從事資本運(yùn)營，與集團(tuán)內(nèi)各子公司以資本為紐帶，而各子公司是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我 發(fā)展 的獨(dú)立市場(chǎng)競(jìng)爭主體。在國有企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)管理處于舉足輕重的地位，不論是企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營和管理還是資本運(yùn)作、企業(yè)并購等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。因此，如何正確處理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的 問題 值得我們進(jìn)行深入的探討。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要 內(nèi)容 所謂企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體采取必要的方式與 方法 使資本運(yùn)動(dòng)符合財(cái)務(wù)控制目標(biāo)要求的運(yùn)作過程。財(cái)務(wù)控制是推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)由弱變強(qiáng)，不斷增強(qiáng)市

2、場(chǎng)競(jìng)爭力的重要環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)控制過程中,主要表現(xiàn)為對(duì)投資方向、投資項(xiàng)目審批、預(yù)算管理、資金運(yùn)作、資本經(jīng)營評(píng)價(jià)以及審計(jì)監(jiān)督等諸多方面的控制。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)包括緊密層、半緊密層和松散層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶,通過產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)層級(jí)企業(yè)的控制。而松散型的企業(yè)往往通過協(xié)議來規(guī)范企業(yè)間的關(guān)系,是一種 法律 約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)集團(tuán)中各層級(jí)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)是統(tǒng)一的;而松散層的財(cái)務(wù)控制就不那么統(tǒng)一了,是由分散的法定代表人來控制。在多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中,其財(cái)務(wù)控制主體是董事會(huì)、經(jīng)理層和一般財(cái)務(wù)人員。其中,董事會(huì)、經(jīng)理層是財(cái)務(wù)控制的決策層,而一般財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行層,他們各自具有不同的權(quán)

3、力和責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化,因而企業(yè)集團(tuán)必須重視集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略管理,促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行合理有效的財(cái)務(wù)控制。 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面：一是企業(yè)集團(tuán)對(duì)自身業(yè)務(wù)的管理；二是企業(yè)集團(tuán)作為管理總部對(duì)其下屬企業(yè)進(jìn)行的管理。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要解決的是企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司的管理權(quán)限程度的問題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系按照管理權(quán)限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：（一）高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一,子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下,母公司相關(guān)財(cái)

4、務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總管,不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中；便于實(shí)現(xiàn)資源共享；通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但是這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的基礎(chǔ)上的，其最大的缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。同時(shí)，由于決策集中，效率較低，市場(chǎng)應(yīng)變能力較差。因此，集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式主要適用于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為，或子公司在企業(yè)集團(tuán)的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，或子公司的管理效率較低，需母公司加大管理力度的子公司。在我國，中小企

5、業(yè)集團(tuán)以及家族企業(yè)大多采取集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。 （二）分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。與集權(quán)型模式相對(duì)應(yīng)的另一種財(cái)務(wù)模式即是分權(quán)模式。在這種模式下，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序少，效率較高，市場(chǎng)應(yīng)變能力較強(qiáng)。其缺陷在于各子公司之間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置， 影響 規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 效益的發(fā)揮，使企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭力下降。因此，分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式在提高市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造

6、性等方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)企業(yè)集團(tuán)沒有重大影響的子公司。（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式。從集權(quán)與分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式以及各自不同的實(shí)現(xiàn)形式可以看出，集權(quán)型與分權(quán)型兩種模式各有優(yōu)點(diǎn)也各有缺陷。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型是一種兼容的模式。企業(yè)集團(tuán)既要發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)，又要使子公司保持一定的獨(dú)立性，集權(quán)和分權(quán)都不能太絕對(duì)。在不同的類型、不同的時(shí)期、不同的領(lǐng)域以及不同的人力資源條件上各有側(cè)重。企業(yè)集團(tuán)要在控制與自由之中尋找集權(quán)與分權(quán)的平衡。 在 現(xiàn)代 經(jīng)濟(jì) 社會(huì) 中，管理決策權(quán)利劃分具有多種層次，也決定了企業(yè)集團(tuán)采取的是集權(quán)或分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)對(duì)管

7、理控制模式的選擇在很大程度上也受制于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略。因此，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為了適應(yīng)當(dāng)前激烈的競(jìng)爭環(huán)境多數(shù)開始采用這種模式，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，以求達(dá)到“1+12”的效果。三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀近年來,隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的進(jìn)一步加大,企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張,集團(tuán)公司大量涌現(xiàn), 然而我國企業(yè)集團(tuán)是在我國體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期發(fā)展起來的，其受傳統(tǒng)體制和理念影響較深，在財(cái)務(wù)控制方面存在如下問題：第一，職能部門運(yùn)作能力弱。通常企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與 會(huì)計(jì) 核算機(jī)構(gòu)為同一個(gè)部門，即使設(shè)立單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門其主要也是行使會(huì)計(jì)職能，缺乏系統(tǒng)完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制的定額指標(biāo)體系；缺乏

8、有效的財(cái)務(wù) 分析 和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，企業(yè)集團(tuán)很少對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行詳細(xì)分析，也就難以制定其發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；財(cái)務(wù)部門基本上沒有參與決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”現(xiàn)象較普遍，使得決策在一定程度上存在盲目性。同時(shí)，由于會(huì)計(jì)處理缺乏彈性，而財(cái)務(wù)管理則是根據(jù)企業(yè)的相關(guān)目標(biāo)和政策等作出的，其彈性較大。將兩者置于同一部門，較為“剛性”的會(huì)計(jì)管理比較為“彈性”的財(cái)務(wù)管理靈活性差，使企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)重會(huì)計(jì)管理而輕財(cái)務(wù)管理現(xiàn)象。 第二，財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不完善。有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)該形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制。而我國大多數(shù) 企業(yè) 集團(tuán)沒有建立一套貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，而財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)不健全、監(jiān)控部門的權(quán)威性差、財(cái)務(wù)控制制度不完

9、善、監(jiān)控人員的素質(zhì)不高、監(jiān)控 方法 和手段落后、監(jiān)控效率和效益低下等是其通病。這使得母公司較難從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資業(yè)務(wù)，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動(dòng)不暢等情形，企業(yè)集團(tuán)也會(huì)因此陷入財(cái)務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔；同時(shí)由于企業(yè)集團(tuán)不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績。表現(xiàn)在 目前 相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于合同額和利潤額等總量絕對(duì)指標(biāo)，缺乏子公司之間的相互比較，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，又不能促使企業(yè)集團(tuán)資金的加速周轉(zhuǎn)。第三，資金運(yùn)作不規(guī)范。大多企業(yè)集團(tuán)大存在以下兩種現(xiàn)象：一方面由于資金短缺制約企業(yè) 經(jīng)濟(jì) 效益的增長；另一方面，資金管理不善，某些環(huán)節(jié)可能會(huì)大量積

10、壓資金，不能發(fā)揮其增值和派生效應(yīng)。這通常導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的銀行貸款居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減。同時(shí)也由于企業(yè)監(jiān)控制度的不完善，使得企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，企業(yè)集團(tuán)難以及時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)資金的變動(dòng)情況，甚至企業(yè)資金體外循環(huán)嚴(yán)重脫離企業(yè)集團(tuán)的控制。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)資金的相對(duì)集中管理和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾日益突出，子公司多頭開戶的現(xiàn)象較為普遍，內(nèi)外投資隨意性較大，資金使用效率低下的 問題 日益嚴(yán)重。 第四，財(cái)務(wù)控制模式極端化。在財(cái)務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式上，企業(yè)集團(tuán)往往極端化：要么過度集權(quán)，把其子公司當(dāng)作是沒有法人地位和理財(cái)功能的附屬部門或分部，企業(yè)集團(tuán)被當(dāng)作一個(gè)

11、大企業(yè)來管理，使其子公司喪失了適應(yīng)市場(chǎng)的活力；要么過度分權(quán)，把大部分財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由處置。將“擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)”不恰當(dāng)?shù)匾氲狡髽I(yè)集團(tuán)的內(nèi)部改造中，將“放權(quán)讓利”的做法推向極端化，從而使企業(yè)集團(tuán)的管理權(quán)，特別財(cái)務(wù)管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象，導(dǎo)致母公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)原則名存實(shí)亡，乃至最終完全失去控制?？梢娯?cái)務(wù)體制過于集權(quán)和分權(quán)都會(huì)引起財(cái)務(wù)控制效率的弱化。既分又合，既統(tǒng)一又靈活，關(guān)鍵在于找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)。四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的幾點(diǎn)建議一是 會(huì)計(jì) 機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分設(shè)。按照國際慣例，結(jié)合我國實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計(jì)劃、籌資、投資、利潤分配

12、等方面的業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；凡涉及會(huì)計(jì)信息處理、指標(biāo)核算、 分析 、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分離后，要建立相應(yīng)有效的互通信息渠道。財(cái)務(wù)管理應(yīng)以會(huì)計(jì)部門提供的會(huì)計(jì)信息為主要依據(jù)，其制定的各項(xiàng)政策、財(cái)務(wù)管理過程和分析結(jié)果應(yīng)及時(shí)向其他部門通報(bào)，以滿足有關(guān)部門的管理需要，并接受其監(jiān)督。上述兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)是平行的，共同隸屬企業(yè)最高管理層，然企業(yè)集團(tuán)各子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)根據(jù)其具體情況自主決定，不必要求都設(shè)立與企業(yè)集團(tuán)對(duì)口的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，但應(yīng)按不同的上下溝通渠道向企業(yè)集團(tuán)對(duì)口提供符合規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)會(huì)信息。 二是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。企業(yè)集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和控制子公司日常的

13、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù) 發(fā)展 等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)集團(tuán)通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程,不但能使企業(yè)集團(tuán)的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的權(quán)益。三是集中管理資金。目前比較常見的方法是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。資金結(jié)

14、算中心的主要職責(zé)有:統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺；核定子公司對(duì)外付款的定額；審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量；指導(dǎo)和督促子公司指定信用政策。資金結(jié)算中心的這些職責(zé)對(duì)于降低企業(yè)集團(tuán)資金持有水平、強(qiáng)化財(cái)務(wù)收支管理、提高資金聚合效益、保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目資金需要等方面發(fā)揮著不可低估的作用。四是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)采取相對(duì)集權(quán)模式。這是因?yàn)槲覈壳按蠖鄶?shù)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)采取的是直線職能制，或是直線職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的模式。這種模式要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)籌資、重大投資、資本經(jīng)營等方面進(jìn)行有效的集權(quán)控制，子公司

15、可在企業(yè)集團(tuán)上述控制下享有一定的資金使用權(quán)。分權(quán)與集權(quán)的矛盾要求對(duì)子公司實(shí)行相對(duì)集權(quán)模式?，F(xiàn)階段我國企業(yè)大多處在發(fā)展階段，而發(fā)展中的企業(yè)往往伴隨著生產(chǎn)經(jīng)營等規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)展，在經(jīng)營管理權(quán)分散的同時(shí)，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理權(quán)限的失控，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到重創(chuàng)。既要提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率又不失財(cái)務(wù)控制，客觀上要求選擇相對(duì)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理控制模式，因?yàn)檫@種模式有利于有限資源的合理配置。實(shí)行相對(duì)集權(quán)控制更容易實(shí)現(xiàn)資源共享和有效配置，從而有利于提高企業(yè)集團(tuán)整體的工作質(zhì)量，并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的迅猛發(fā)展為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)相對(duì)集中控制提供了便利條件。目前許多企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的 網(wǎng)絡(luò) 化，而集中式的財(cái)務(wù)控制軟件等正在全國范圍內(nèi)得到大力推廣，這無疑加快了企業(yè)間會(huì)計(jì)信息的傳遞速度，使企業(yè)集團(tuán)管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解各子公司即時(shí)的財(cái)務(wù)狀況，也可使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策迅速地傳遞到各個(gè)子公司，便于其及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益的最大化。