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1、中央廣播電視大學(xué)蕪湖分校畢業(yè)論文（本科）題目：蕪湖大潤發(fā)員工流失現(xiàn)狀及對策分析專業(yè)： 姓名： 學(xué)號： 指導(dǎo)教師： 完成時間： 目 錄論文摘要1關(guān)鍵詞1一、員工流失對企業(yè)的影響2二、大潤發(fā)員工流失原因分析3三、針對企業(yè)員工流失問題應(yīng)采取的對策5參考文獻(xiàn) 8論文摘要企業(yè)發(fā)展要靠忠誠于企業(yè)的員工, 而企業(yè)員工的流失, 特別是優(yōu)秀員工、核心員工的流失將會給企業(yè)帶來很大的負(fù)面作用。本文針對蕪湖大潤發(fā)員工流失現(xiàn)象, 分析了員工流失對企業(yè)的影響, 剖析了員工流失的主要原因, 在此基礎(chǔ)上提出了降低企業(yè)員工流失率的有關(guān)對策。關(guān)鍵詞 大潤發(fā)；員工流失；對策分析蕪湖大潤發(fā)員工流失現(xiàn)狀及對策分析人員流動管理在人力資源

2、管理中的意義及重要性已被越來越多的企業(yè)所認(rèn)識, 通過員工的流動, 企業(yè)可以調(diào)整人員構(gòu)成比例, 優(yōu)化群體結(jié)構(gòu), 保持企業(yè)活力 ,員工向企業(yè)外的流動是一種重要的人員流動形式,對企業(yè)發(fā)展的影響已經(jīng)越來越大。根據(jù)人員流動理論,“在企業(yè)中保持適當(dāng)?shù)娜藛T流動率是合理的也是必要的,在市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作的企業(yè),其員工必然會有因自身發(fā)展需求原因離開企業(yè),也可能因能力問題或其它原因不適合企業(yè)的發(fā)展而在競爭中被淘汰, 同時企業(yè)也在不斷地補(bǔ)充新鮮血液,既維持了企業(yè)的正常運(yùn)作,又使企業(yè)保持競爭活力, 但如果人員流失率超過行業(yè)正常的人員流動率水平,特別是企業(yè)非自愿離職情況增加時 ,則會對企業(yè)帶來諸多消極影響。這個問題已廣泛引

3、起企業(yè)管理者的重視?！焙S.淺析員工流失率現(xiàn)狀及其解決方案J.知識經(jīng)濟(jì),2011,(11):25-26人員流失 ,特別是優(yōu)秀員工、核心員工的流失給企業(yè)帶來的負(fù)面影響更是巨大, 甚至是致命的 。據(jù)分析 ,一個員工離職以后, 企業(yè)從找新人到順利上手,光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的 1.5倍到2.5倍 , 優(yōu)秀人才的替換成本則更大 。因此留住人才是企業(yè)越來越關(guān)注的問題。一、員工流失對企業(yè)的影響員工流失問題一直是很多領(lǐng)導(dǎo)者的心頭病，他們的公司總是留不住員工，人員流動性很大，這樣會對他們的生產(chǎn)和管理造成直接的影響，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也是有很大影響的，員工流失說明企業(yè)在員工管理，績效，企業(yè)文化等方面都是有

4、問題的。以蕪湖大潤發(fā)為例，從以下四個方面來談?wù)剢T工流失對企業(yè)的影響。（一）增加了人力資源管理成本。人員的流失直接導(dǎo)致企業(yè)的人力資源成本升高 ,包括流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。一個員工從入職企業(yè)從招聘開始,入職后的培訓(xùn) ,企業(yè)對其有形、無形資本的投入 ,都被計(jì)入企業(yè)成本 ,隨著人員的流失 , 這部分的投入將無法收回 。另外,員工流失后 ,企業(yè)為了維持正常運(yùn)作需要更替新人而產(chǎn)生的費(fèi)用也應(yīng)計(jì)入這部分管理成本的損失。其實(shí),大多數(shù)企業(yè)都小看了員工離職時企業(yè)所必須付出的成本 。他們也許認(rèn)為,走就走吧,反正人才市場上有的是人員待聘。孰不知, 人才流失的成本是很高的 。招募新人需要成

5、本, 訓(xùn)練他們需要成本 ,剛開始工作時需要成本 ,離職前士氣低落績效不佳 ,也需要成本, 企業(yè)花了大把鈔票積累出來的知識 、技術(shù)與客戶資料, 輕易就被員工帶到競爭者那里 ,更是龐大的成本, 這個問題也正是許多企業(yè)面臨的窘境 。在大潤發(fā)這種情況尤為突出，拿最基層的收銀員崗位來說，看似不起眼的崗位，但是她對每天的銷售額起到一定的決定作用。賣場內(nèi)的商品再琳瑯滿目，服務(wù)再好，但是在收銀員人數(shù)一定的前提下，在客流高峰時間內(nèi)，盡管對新入職的收銀員投入了招聘、培訓(xùn)的成本，但是這些新招聘的收銀員的收銀速度仍然沒有老員工的速度快，這就直接影響了商品的銷售總額。大潤發(fā)的這種偏重于熟練程度的基層崗位的人員流動，嚴(yán)重

6、的影響了公司業(yè)績的提升。（二）降低了員工工作績效。除了上述顯而易見的成本損失外, 員工的流失還給企業(yè)帶來間接的成本損失 ?！坝捎趩T工流失而產(chǎn)生的對工作績效的干擾就是一個重要的間接成本 。這包括兩方面內(nèi)容, 一是員工在流失前由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失 ,二是由于該職位在被新員工填補(bǔ)之前工作被影響的成本?！毙軛?中小企業(yè)員工流失的原因及對策J.中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊,2009,(20):50-51如果流失者具有特殊的技能或其在原來崗位占有重要地位 , 這類人員流失后造成的損失成本比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為重大, 而且這種損失的影響常常會延續(xù)到接替其職位的人員能充分勝任其工作為止 。在

7、大潤發(fā)的生鮮部門賣肉的刀手崗位就是這樣的，由于此崗位的技術(shù)特殊性，造成了一旦此崗位的員工在離職前出現(xiàn)怠工現(xiàn)象，而短時間內(nèi)又無法找到能勝任的人接替，這樣此崗位的工作效率就會大幅度降低，無形之中就影響此崗位以及此部門績效的完成。（三）對整體士氣造成了負(fù)面影響。人員的流失還會影響其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度 ,甚至影響在崗員工對企業(yè)的認(rèn)同感,對其工作團(tuán)隊(duì)的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響 。如果流失者是有較強(qiáng)的工作能力或較高威望 , 他在企業(yè)員工中具有效大影響力 ,甚至可以說一個工作團(tuán)體由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率 ,那么這類人員的流失 ,會導(dǎo)致該工作團(tuán)隊(duì)的效率下降,士氣低落 。在勞動密集性

8、的大潤發(fā)也不例外，在對流失比較多的收銀員及導(dǎo)購員崗位的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一旦他們中間的員工流失的比較頻繁，他們都會對崗位的滿足感、企業(yè)的認(rèn)同感產(chǎn)生一些消極的思想，思想支配行動，這樣的結(jié)果就是直接影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（四）企業(yè)對外形象受損。從企業(yè)流出的員工除了少部分是完全因?yàn)閭€人原因離開,大多數(shù)人都是因?yàn)閷ζ髽I(yè)有著這樣那樣的不滿 ,才離開企業(yè)去尋找其它機(jī)會的,這樣的員工離開企業(yè)后 ,會在某些場合流露出對企業(yè)的種種意見 ,給企業(yè)帶來負(fù)面的宣傳使企業(yè)形象受到一定程度的損害。盡管在大潤發(fā)的人力資源部門在招聘和辦理員工離職時本著嚴(yán)進(jìn)寬出的原則，目的就是選用優(yōu)秀的員工、避免與離職員工產(chǎn)生不愉快而使企業(yè)形

9、象受損，但是從離職員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們中大部分離職后仍然會把自己對大潤發(fā)的一些不滿宣泄出來，這樣就會使大潤發(fā)在市民中間的美譽(yù)度在不同程度上受損。二、大潤發(fā)員工流失原因分析員工流失是指企業(yè)不愿意而員工個人卻愿意自愿的流出，這種流出方式對企業(yè)來說是被動的，企業(yè)不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來一定的損失。這其中導(dǎo)致員工離職的原因很多，如企業(yè)發(fā)展前景不樂觀、員工對自身發(fā)展不滿意、員工對薪酬滿意度不高、對工作環(huán)境不滿意、工作壓力大等等，現(xiàn)對蕪湖大潤發(fā)員工流失的原因分析總結(jié)如下：（一）蕪湖大潤發(fā)員工流失現(xiàn)狀超市作為勞動密集型的服務(wù)性行業(yè)，人員流動性比較大，對于人員的流失就相對較高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年4

10、月，大潤發(fā)的保安部離職率為10.5%，收銀崗位離職率12.5%，導(dǎo)購員崗位離職率11.5%，就連行政部門的離職率也逼近了10%。通過對這些部門離職情況的梳理，蕪湖大潤發(fā)超市人員流失有以下幾個特點(diǎn)：1.1 流失呈現(xiàn)周期性。通過統(tǒng)計(jì)可以發(fā)現(xiàn)，員工流失最嚴(yán)重的月份在4月，此時的離職率最高，收銀部門離職率達(dá)到12.5%，其次是7月和8月，然后是1月份，最低的在每年的年底。由于超市是服務(wù)性行業(yè)，銷售也具有周期性，員工的流失和離職率也呈現(xiàn)了周期性。1.2 年輕員工流失率高。大潤發(fā)超市里的員工，年輕的工作人員所占的比例高，所以在年輕員工的離職率也高。超市基礎(chǔ)員工的工作比較的累和苦，所面臨的工作壓力較大，而且

11、多是外地的員工，文化水平不高，對工作的態(tài)度比較隨便，特別是有些90后員工做的不開心了，就想離職，隨時走人，導(dǎo)致員工的離職率較高。1.3 生鮮部和前臺部的離職率最高。由于生鮮部工作性質(zhì)的要求，相對其他部門，該崗位的工作要求的是體力強(qiáng)的男性，早上需要很早工作，又苦又累，所以很多人都會承受不了，選擇換個部門，或是離職；前臺部門也是離職率相對較高的不滿，因?yàn)檫@個部門主要是收銀工作，收銀員每天都要和很多顧客打交道，面臨各種各樣顧客的要求，有時可能遇到蠻不講理的顧客無理的指責(zé)，也可能對主管有意見，使他們產(chǎn)生了離職的想法，致使員工的流動性很高。（二）大潤發(fā)員工流失原因剖析任何問題要想從根本上得到解決 ,必須

12、知道其產(chǎn)生的原因,追根溯源, 找到其癥結(jié)所在 ,對癥下藥,才能達(dá)到治療的目的。要解決大潤發(fā)員工流失問題 ,也是如此 ,只有從員工流失問題產(chǎn)生的原因入手 ,才可能從根本上解決員工流失問題。在從蕪湖大潤發(fā)2014年人力資源部門的基層員工離職表及其離職面談表中抽取50份樣本進(jìn)行分析，將大潤發(fā)員工流失原因從員工的自我發(fā)展、大潤發(fā)發(fā)展?fàn)顩r、薪酬福利制度、企業(yè)文化、非物質(zhì)激勵等五個方面進(jìn)行了剖析：2.1大潤發(fā)員工的自我發(fā)展分析。通過對大潤發(fā)離職員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn),員工流失起決定作用的通常不是一個動機(jī), 而是幾個動機(jī)共同作用的結(jié)果。從員工流失的動機(jī)來看 ,經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同階段 ,員工流失目的和動機(jī)有很大區(qū)別

13、。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的時候, 員工流失主要是為了追求較好的經(jīng)濟(jì)利益 ,隨著人們生活水平的不斷提高,人們開始逐漸按自身的發(fā)展需要來選擇職業(yè)或企業(yè),為了追求自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo),接受不了大潤發(fā)較為漫長的職業(yè)發(fā)展道路；或?yàn)榱藵M足自身的興趣愛好 ,對大潤發(fā)的崗位工作內(nèi)容有點(diǎn)厭煩；或?yàn)榱藢で罅己玫纳瞽h(huán)境，適應(yīng)不了上班8小時都在超市的空間內(nèi),或?yàn)榱俗非笥崎e的生活方式等等 ,都成為大潤發(fā)員工主動流失的原因。2.2大潤發(fā)發(fā)展?fàn)顩r分析。作為傳統(tǒng)的零售行業(yè)，大潤發(fā)在中國走過了近20年的歷程，隨著電商的不斷發(fā)展，對傳統(tǒng)的零售行業(yè)沖擊越來越強(qiáng)，所以大潤發(fā)零售模式的發(fā)展空間出現(xiàn)了萎縮,這樣勢必影響到職工個人的發(fā)展,員工沒

14、有充分的空間來體現(xiàn)自己的價值與能力 ,試想他在企業(yè)中還有什么值得留戀的呢 ? 沒有了發(fā)展 ,企業(yè)又有什么可以吸引他的地方呢?隨著改革的深入 ,人們生活水平的提高,越來越多的人特別是知識型員工 ,選擇工作時,已不僅僅是為了生存,而以發(fā)展眼光來看 。大潤發(fā)光靠優(yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利是很難以長久留住員工的 ,正如同國外一教授所說,人才在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水 ,但雇員如果對工作失去興趣,單靠金錢是不能留住他們的。2.3大潤發(fā)薪酬福利制度分析。員工對于薪酬的要求因工作崗位不同而不同 ,不同的工作崗位, 薪酬福利的設(shè)計(jì)應(yīng)有所區(qū)別 。但大潤發(fā)的薪酬制度相對的呆板，他的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定不是參考工作崗位和工作的內(nèi)

15、容，而是主要參考員工的職級。在我國目前整體的收入水平還比較低的情況下, 作為薪酬福利的激勵不可忽視 , 根據(jù)亞當(dāng)斯的“公平理論 ”,“員工一旦認(rèn)為其收入低于其參照數(shù) ,就會產(chǎn)生不滿。當(dāng)薪酬福利不能充分反映各類人員的勞動特點(diǎn)與付出, 員工自然認(rèn)為薪酬缺乏公平性及充分的導(dǎo)向性。當(dāng)他們覺得自己沒有受到應(yīng)有的重視,其所產(chǎn)生的內(nèi)部不公平感會令他們難以接受,薪酬福利作為員工實(shí)現(xiàn)其自身價值 、追求自我發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)具有不可替代的作用, 因此不公平的 、不合理的 、缺乏競爭的薪酬福利也成為員工流失的重要因素。”邱玉敏.中小企業(yè)員工流失的原因及對策分析J.生產(chǎn)力研究,2009,(05):106-1082.4企業(yè)

16、文化分析。企業(yè)文化理論中將凝聚力視為企業(yè)文化的首要功能。組織的成功,主要是跟他的基本哲學(xué)、精神和鞭策動機(jī)有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)超過技術(shù) 、經(jīng)濟(jì)資源 、組織結(jié)構(gòu) 、創(chuàng)新和時效。蕪湖大潤發(fā)的一項(xiàng)調(diào)查分析顯示有83%的企業(yè)認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)文化是留住人才的主要措施。在企業(yè)文化理論中 , 凝聚功能被認(rèn)為是企業(yè)文化的重要功能之一。企業(yè)文化能起到精神激勵的能動作用 ,能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的作用,特別是對知識密集型的企業(yè) ,除了用物質(zhì)手段激勵員工 ,良好的企業(yè)文化, 對需求層次較高的知識型員工更為有效和持久。在大潤發(fā)，由于他是全國的連鎖超市，他們的標(biāo)識、運(yùn)作模式等都是嚴(yán)格按照總部統(tǒng)一規(guī)定來執(zhí)行的，當(dāng)然包括

17、內(nèi)部的企業(yè)文化都是按照總部的統(tǒng)一部署來開展的，這樣一來導(dǎo)致所謂總部標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化脫離了地方的一些因素，致使員工很難適應(yīng)其文化，這樣就很難發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能、激勵功能等?！叭绻麊T工和企業(yè)在相互作用的過程中,員工接受了或適應(yīng)了企業(yè)制度文化 ,那么員工就成了企業(yè)的真正一分子, 在以后的工作中也會以積極和滿意的方式表現(xiàn)出來, 會對企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。而不良的企業(yè)文化, 不但無法產(chǎn)生凝聚力 ,反而會加速企業(yè)中人員的流失,造成不可挽回的成本損失?！崩钇G.中小企業(yè)員工流失帶來的危害及其對策研究J.淮南職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2008(03):75-782.5非物質(zhì)激勵分析。非物質(zhì)激勵是激勵體系中的重要組成部分

18、 ,在物質(zhì)激勵不能完全到位的情況下, 非物質(zhì)激勵可以起到有益的補(bǔ)充作用 ,而且 ,非物質(zhì)激勵可以發(fā)揮許多物質(zhì)激勵無法發(fā)揮的作用。大潤發(fā)在人力資源管理中，機(jī)械的執(zhí)行總部的人力資源管理中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的績效考核，基本忽視了其他非物質(zhì)方面的考核，如能力的提升、知識的積累、經(jīng)驗(yàn)的豐富等。當(dāng)企業(yè)的非物質(zhì)激勵不能滿足員工的需要 ,員工也會棄企業(yè)而去。三、針對企業(yè)員工流失問題應(yīng)采取的對策通過對大潤發(fā)員工流失主要原因的分析 , 為提高整體效益,提高人事風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力,充分發(fā)揮員工主觀能動性,提升員工和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值,采取對員工生崖設(shè)計(jì)、以事業(yè)留人 、提高員工福利和以企業(yè)文化感染人等有效方法 ,以期達(dá)到降低員工流失率的

19、目的 。（一）采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式 , 強(qiáng)調(diào)員工的個人發(fā)展。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力, 促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) 。而不是單單的強(qiáng)調(diào)營業(yè)額的業(yè)績來判定個人的能力，以至于錯誤的為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。美國微軟公司人力資源部制定有 “職業(yè)階梯 ”文件 , 其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn) 。同樣員工進(jìn)入企業(yè)后,根據(jù)員工的個人條件和背景,由員工和企業(yè)人力資源部門共同協(xié)商 , 為員工在企業(yè)的發(fā)展制定計(jì)劃和路線 ,幫助員工開發(fā)各種知識與技能,提供實(shí)現(xiàn)個人專長的機(jī)會,鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯 ,使員工在了解自己所擁有的技能 、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上 ,盡量使其所長與公司所需一

20、致,使員工有明確的發(fā)展方向。了解員工的個人計(jì)劃 ,并努力使之達(dá)成目標(biāo),就必然使員工產(chǎn)生成就感 ,沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織?！傲己玫穆殬I(yè)生涯計(jì)劃會促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的良性互動 ,采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式 ,增強(qiáng)員工的自我能力 ,提高的內(nèi)在動力,如為專業(yè)技術(shù)人員和管理人員提供兩類不同的職業(yè)發(fā)展階梯。創(chuàng)造互動式的內(nèi)部勞動力市場, 以便員工調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展道路 ?！卑缠櫿?企業(yè)人力資源管理師M,北京:中國勞動社會保障出版社,2007.47-48采取員工參與管理 ,豐富員工工作內(nèi)容的工作崗位設(shè)計(jì)等方式, 調(diào)動員工的創(chuàng)業(yè)積極性。將員工自己的個人目標(biāo)、個人成長

21、 、個人價值實(shí)現(xiàn)、個人社會認(rèn)同期望與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)人才和企業(yè)的共同發(fā)展,形成個人與企業(yè)遠(yuǎn)景追求的良性互動 ,給員工以自我最大人生價值的體現(xiàn) ,給予他們展示才華的足夠空間,幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),使其能夠和企業(yè)長期的合作,達(dá)到個人與企業(yè)雙贏的目的 。（二）加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展，用事業(yè)凝聚員工。蕪湖大潤發(fā)面對電商企業(yè)的沖擊，以及面對在蕪湖發(fā)展的大潤發(fā)、歐尚、蘇果等大型超市的激烈競爭，大潤發(fā)的高層管理人員要分析原因，找出方法，針對市場做到有的放矢，突出表現(xiàn)是大潤發(fā)高層管理人員要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),并使員工切身感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是息息相關(guān)。主要是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要

22、的規(guī)章制度,努力促進(jìn)公平競爭,使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團(tuán)在內(nèi)部員工中實(shí)行 “賽馬 ”制, 讓每個員工都有工作動力和壓力, 在 “賽馬 ”過程中增長才干,經(jīng)受鍛煉, 員工有了發(fā)展, 企業(yè)才有希望 ,企業(yè)有了發(fā)展,個人才有更多施展機(jī)會,所以企業(yè)的發(fā)展?fàn)肯抵鴤€人的發(fā)展,用發(fā)展前景吸員工,著力用事業(yè)凝聚人才。（三）建立個性化的薪酬福利制度,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。個性化薪酬福利制度是指薪酬福利制度按照各崗位特點(diǎn) 、員工管理層次的不同 ,以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績 、員工承擔(dān)工作責(zé)任的輕重、業(yè)績的好壞 、素質(zhì)的高低為考核因素確定企業(yè)員工薪酬福利的一種制度。蕪湖大潤發(fā)要適當(dāng)?shù)膮⒄帐徍?dāng)?shù)仄髽I(yè)的薪酬福利制度，制定出個性化的薪

23、酬福利制度。對一般員工而不是單一的按照員工的職級定薪酬，要在不斷提高工資及生活待遇的基礎(chǔ)上,可將其工資中的一部分拿出來變?yōu)榛罟べY,與獎金捆在一起考核浮動。要開展好個性化薪酬福利制度 , 必須制定一套完善而切實(shí)可行的績效考核方案 , 通過設(shè)立能夠反映員工實(shí)際工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo), 盡可能把員工的日常表現(xiàn)以量化的考核指標(biāo)體現(xiàn)出來, 以使績效得到公正的評價,使薪酬福利發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用 ,真正調(diào)動員工積極性,吸引和留住員工 ,降低企業(yè)員工流失率 ,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。另外 ,企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是, 在企業(yè)外部 ,員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平, 在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)拉開薪資分配的差距 。

24、比如華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用, 就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。（四）健全其它非物質(zhì)激勵 , 增強(qiáng)員工對企業(yè)的使命感。按馬斯洛的需要層次論, 現(xiàn)代員工已不再滿足于生理 、安全等較低層次的需要 , 他們更看重企業(yè) 、社會對他們的尊重 、認(rèn)可程度 , 期望自我價值的現(xiàn)實(shí) ,而這些很大程度上是從企業(yè)給予他們的待遇中體現(xiàn)出來的 ,當(dāng)他們覺得自己沒有受到應(yīng)有的重視 ,此時即使他們的收入水平高于外界同行, 但其所產(chǎn)生的內(nèi)心不公平感依然會令他們難以接受 , 因此對其非物質(zhì)激勵機(jī)制顯得尤為重要, 為此大潤發(fā)可結(jié)合發(fā)展?fàn)顩r,以最大限度和全方位來實(shí)施非物質(zhì)激勵 ,來滿足員工對尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等高水平的心愿和要求 ,激發(fā)員工的工作熱情, 增強(qiáng)員工對企業(yè)的使命感,達(dá)到降低員工流失率的目的。參考文獻(xiàn)：1胡豐.淺析員工流失率現(xiàn)狀及其解決方案J.知識經(jīng)濟(jì),2011,(11):25-26。2熊楊.中小企業(yè)員工流失的原因及對策J.中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊,2009,(20):50-51。3邱玉敏.中小企業(yè)員工流失的原因及對策分析J.生產(chǎn)力研究,2009,(05):106-108。4李艷.中小企業(yè)員工流失帶來的危害及其對策研究J.淮南職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2008(03):75-78。5安鴻章.企業(yè)人力資源管理師M,北京:中國勞動社會保障出版社,2007.47-48。