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1、 煙臺汽車工程職業(yè)學院學生畢業(yè)論文民營企業(yè)經(jīng)營管理模式研究學生姓名： 入學時間： 2008.9 專業(yè)名稱：汽車技術(shù)服務(wù)與營銷班 級： 08汽車營銷一班 指導教師： 職 稱： 講 師 煙臺汽車工程職業(yè)學院二一一年五月摘 要民營企業(yè)，簡稱民企，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)?，F(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟體制改革過程中產(chǎn)生的。民營企業(yè)是我國改革開放的產(chǎn)物，如今

2、中國的民營企業(yè)高度發(fā)達，經(jīng)過幾十年的艱苦歷程，截止2008年六月，我國的民營企業(yè)已經(jīng)超過500萬戶，優(yōu)秀民營企業(yè)家數(shù)不勝數(shù)。而企業(yè)的管理模式從單一的家族式管理模式，到如今現(xiàn)代化的管理模式，更是經(jīng)過了幾代人艱苦卓絕的奮斗。本文主要分析了我國民營企業(yè)經(jīng)營管理模式的演變，家族式與現(xiàn)代化管理模式的利弊，如何優(yōu)化民營企業(yè)的管理模式等問題。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；管理模式；家族式管理；現(xiàn)代化管理；制度改善與創(chuàng)新目 錄0引言11. 企業(yè)管理模式的概念22. 民營企業(yè)管理模式的演變32.1初創(chuàng)階段32.2成長階段32.3 快速發(fā)展階段42.4 思考43. 目前我國民營企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀63.1 民營企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢6

3、3.2 民營企業(yè)管理模式的缺陷64. 我國民營企業(yè)家族式的管理模式104.1 家族式經(jīng)營104.2企業(yè)家族式管理模式的負面影響105. 我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型135.1 民營企業(yè)管理模式的因素分析135.2 民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型的構(gòu)建135.3民營企業(yè)管理模式的支持系統(tǒng)146. 結(jié)束語166.1 論文總結(jié)166.2 工作展望16參考文獻17致謝18民營企業(yè)經(jīng)營管理模式研究 煙臺汽車工程職業(yè)學院0 引言由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對私有制，現(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)(私企)，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。改革開放以來，我國民營企業(yè)發(fā)生了巨大變化，一大批民營企業(yè)迅速

4、發(fā)展起來。其中既有希望集團、聯(lián)想集團、華為公司等產(chǎn)值數(shù)百億的大型民營企業(yè)，也有初具規(guī)模的科技型或服務(wù)型的小型民營企業(yè)。雖然民營企業(yè)在市場經(jīng)濟中表現(xiàn)活躍，經(jīng)濟地位不斷提升，其優(yōu)勢日益明顯。但是有相當多的民營企業(yè)在擴張過程中走向滅亡，甚至出現(xiàn)“一大就死”的現(xiàn)象。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整和優(yōu)化管理模式，建立適合本企業(yè)不同發(fā)展階段的相應(yīng)的管理模式。1.企業(yè)管理模式的概念企業(yè)管理模式（Enterprise Management Model），簡稱EMM，包括結(jié)構(gòu)要素和支撐模型，其結(jié)構(gòu)要素主要有企業(yè)文化和經(jīng)營理念、管理技術(shù)、管理體制和規(guī)章決策及領(lǐng)導體制；支撐模型則說明支撐管理模

5、式存在和有效運轉(zhuǎn)的要素，以及要素之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系。企業(yè)管理模式（EMM），是當代管理理論和方法在一定情境中相對穩(wěn)定的組合和綜合應(yīng)用范式。企業(yè)管理模式的結(jié)構(gòu)要素包括五個方面：產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)文化和經(jīng)營理念、決策及領(lǐng)導模式、管理技術(shù)、管理體制和組織模式。其中產(chǎn)權(quán)制度是核心要素，因為在企業(yè)模式中產(chǎn)權(quán)制度是起決定作用的因素，也是其余四個要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。企業(yè)管理模式的支撐要素包括員工、產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略目標和顧客。以上這些要素只有在企業(yè)管理中按照一定的規(guī)則產(chǎn)生互動，才能發(fā)揮各要素應(yīng)有的作用，這種規(guī)則有自組織形式和層級管理形式1。2.民營企業(yè)管理模式的演變民營企業(yè)是我國改革開放的產(chǎn)物，我國民營家族企業(yè)大

6、多是從個體戶起家逐漸積累發(fā)展起來, 或直接由家庭成員投資興辦的企業(yè)，經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大的發(fā)展歷程, 其管理模式在其發(fā)展過程中大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段。2.1初創(chuàng)階段我國大多數(shù)民營企業(yè)最初主要以來料加工、來樣生產(chǎn)的“家庭作坊”或“家庭車間”的形式來從事某一產(chǎn)品(或零部件) 的生產(chǎn)。此時的民營企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量少, 品種單一,管理組織和結(jié)構(gòu)簡單, 企業(yè)成員主要由父子、夫妻、兄弟、親戚等家族成員所組成, 除了雇傭必需的幾個幫工外, 企業(yè)員工數(shù)量很少。企業(yè)管理的主要特點是非正式組織結(jié)構(gòu)且規(guī)模較小, 企業(yè)資金來源主要由家族成員共同出資, 企業(yè)產(chǎn)權(quán)幾乎是由家族成員共同擁有的一種純“共有式”家族

7、產(chǎn)權(quán)關(guān)系；經(jīng)營方式主要是自產(chǎn)自銷或按照客戶的要求“按訂單生產(chǎn)”, 產(chǎn)品銷售渠道比較單一, 幾乎沒有自己獨立的銷售網(wǎng)絡(luò)。為了減少經(jīng)營風險, 穩(wěn)定和節(jié)約成本, 企業(yè)在初級階段,規(guī)模較小、經(jīng)濟實力較弱、生產(chǎn)經(jīng)營條件亦十分簡陋, 企業(yè)生存成為第一要事。企業(yè)活動圍繞營銷展開, 只要能賣出產(chǎn)品、略有利潤就行。因為企業(yè)成員多為家庭內(nèi)部成員,所以企業(yè)內(nèi)部沒有完整的職能部門。而且, 其經(jīng)濟條件也不允許企業(yè)擁有完整的職能部門。因此從某種意義上來講, 這種家庭作坊式的管理基本上沒有現(xiàn)代管理的成分。2.2成長階段隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐步擴大, 企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增長, 品種也日益多樣化, 基本上建立了比較穩(wěn)定的銷售渠道。

8、企業(yè)發(fā)展所需要的資金和人員也日益增加, 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理也變得復雜, 企業(yè)創(chuàng)始人的管理能力和水平也越來越難以應(yīng)對日益復雜的企業(yè)管理, 原有的家族式的管理方式已難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求。這時，企業(yè)管理模式開始進入成長階段，民營企業(yè)不僅在資金來源上越來越依靠外部資金的注入, 如通過銀行貸款獲得資金、或接受其他機構(gòu)和個人投資者的的投資、或轉(zhuǎn)讓企業(yè)股份籌集資金等等。而且在企業(yè)經(jīng)營管理上也會聘用外來人才來參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理。企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離,打破了企業(yè)原有的家族式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理模式, 形成以家族成員為主，決定企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略, 企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)則更多授

9、權(quán)企業(yè)聘用的經(jīng)理人員來負責的企業(yè)管理格局。2.3 快速發(fā)展階段隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴張, 企業(yè)從原來的單一產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)向多種產(chǎn)品和服務(wù)的方向擴展, 甚至有的企業(yè)已不滿足于現(xiàn)有的生產(chǎn)、服務(wù)領(lǐng)域以及所占有的市場份額, 開始嘗試走多元化的經(jīng)營道路或跨國經(jīng)營方式。在這種情形下, 一方面, 企業(yè)所需資金數(shù)額巨大, 僅靠銀行貸款獲得資金來源既不能及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要, 有時還面臨著較大的籌集風險, 而從其他機構(gòu)和個人投資者所籌集的資金來源又非常有限。在這種情況下，企業(yè)管理進入快速發(fā)展階段，民營企業(yè)更多的是面向市場以股份制的形式來滿足日益膨脹的資金需求。另一方面, 企業(yè)內(nèi)部部門林立、結(jié)構(gòu)復雜、機構(gòu)眾多,

10、 需要各類專門人才來經(jīng)營管理企業(yè)。管理這樣一個龐大的企業(yè)或企業(yè)集團, 它對管理者提出了更高的要求, 需要管理者具備更高的管理素質(zhì)和能力, 除了能履行一般的管理職能外, 更需要有長遠的、戰(zhàn)略的和全局的眼光, 還要能靈活處理企業(yè)內(nèi)部的各種復雜關(guān)系, 協(xié)調(diào)好各方的利益, 特別是與原家族成員和股東之間的關(guān)系。此時一個圍繞著如何讓企業(yè)保持良好競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力的科學管理模式在內(nèi)部形成3。2.4 思考盡管“三段模式”得到了不少學者的認同和支持, 但有學者在對溫州民營企業(yè)的發(fā)展進行實證考察后, 對“三段模式”提出了完善意見。他們認為, 民營企業(yè)從初期的家庭作坊式管理模式很難直接過渡到以資本運作為目標的

11、中級管理模式階段。因為就我國民營家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實來看, 在早期的家庭作坊式管理階段, 企業(yè)的規(guī)模實在太小, 多數(shù)時候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”, 這時的企業(yè)沒有固定的產(chǎn)品, 一般都是企業(yè)主個人對市場行情進行分析和預測, 什么能掙錢就生產(chǎn)什么, 其產(chǎn)品基本處于無序狀態(tài), 企業(yè)主往往獨立或相對獨立地執(zhí)行組織、領(lǐng)導、控制等管理的基本職能。在現(xiàn)實中, 這種具有單一性特征的管理模式很難直接進入到組織結(jié)構(gòu)完整的資本運作管理階段。他們認為民營企業(yè)的管理應(yīng)該有一個標準化管理的階段。所以標準化管理階段被加入到民營企業(yè)管理模式的演進路徑中來, 形成了“四段模式”。在標準化管理階段, 企業(yè)在管理上強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品

12、的標準化, 企業(yè)開始逐漸尋求符合自身特點的長線產(chǎn)品和主打產(chǎn)品。通過研發(fā)部門的開發(fā)和對市場行情的考察分析, 企業(yè)主會將外部環(huán)境因素與企業(yè)的自身實踐進行對接, 以選定一種最適合企業(yè)發(fā)展的主打產(chǎn)品進行長期生產(chǎn)和經(jīng)營。在管理實踐中,隨著企業(yè)主營產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的選取和建立, 各職能管理部門的建設(shè)和擴充亦圍繞著產(chǎn)品的標準化過程而展開。事實上,這種標準化的過程和我國民營企業(yè)的發(fā)展實際是相當吻合的。其后許多學者在對蘇南地區(qū)民營企業(yè)的發(fā)展歷程進行考察后, 認同了這種產(chǎn)品標準化階段的觀點?；谏厦娴恼J識, 我們構(gòu)建出了民營家族企業(yè)管理模式演進路徑的結(jié)構(gòu)圖(見圖1) 。從圖中可以看出我國的民營企業(yè)從其成立之初的簡單家庭

13、作坊式管理到最終現(xiàn)代企業(yè)管理, 大致經(jīng)歷四個階段。通過對這種演進路徑的分析, 有助于我們近距離地審視民營企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展歷程, 以便于對處于各種不同階段的企業(yè)做出切合其實際的分析和研究4。民營家族企業(yè)管理模式的演進路徑的示意圖如下： 3.目前我國民營企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀3.1 民營企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢我國加入WTO后，民營企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢不斷明顯。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)具有幾大優(yōu)勢，國家將更多鼓勵其發(fā)展，社會地位不斷提高；具有充分使用各種國內(nèi)外資源的能力；民營企業(yè)在管理上有更多相對自由；民營企業(yè)的機制靈活，具有制造成本的相對優(yōu)勢；民營企業(yè)家經(jīng)過多年磨練練出了一副錚錚鐵骨，民營企業(yè)積累了豐富的市場競爭的經(jīng)驗

14、；擁有強大的適合中國國情的銷售方式和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。3.2 民營企業(yè)管理模式的缺陷在民營企業(yè)的不斷發(fā)展中，管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的實際情況，不斷地調(diào)整管理模式，以適應(yīng)企業(yè)的進一步發(fā)展，但是管理者在經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后，沒有根據(jù)企業(yè)的進一步發(fā)展戰(zhàn)略，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及管理模式，這種不及時調(diào)整是造成民營企業(yè)壽命短的主要原因。目前民營企業(yè)管理模式的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：股權(quán)分配不均，員工利益得不到保證很難有主人翁精神；產(chǎn)權(quán)股權(quán)不合理；決策機制不健全，缺少科學的決策機制；用人制度，激勵機制不完善，管理上傾向“人治”，對個人價值管理不夠；企業(yè)文化建設(shè)不夠重視；組織制度缺失，造成效率低下

15、；企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；靠策劃起家，缺乏核心競爭力；缺乏創(chuàng)新的動力和活力等各方面的問題5。下面我們來具體的介紹一下：3.2.1企業(yè)股權(quán)單一，企業(yè)管理家族化民營企業(yè)股權(quán)大多屬于創(chuàng)業(yè)者個人或幾個家族成員，企業(yè)管理高度集權(quán)，老板獨裁，工作效率低下，員工等待觀望思想嚴重，士氣低落，不能做到人盡其才。上述問題還直接造成了企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化，并帶有明顯的家族色彩。據(jù)中國社會科學院2004年對全國1171 家私營企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，私營企業(yè)股東構(gòu)成情況和資金構(gòu)成中，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股東所占比例高達66%左右，處于絕對控股地位，還有其他同姓兄弟占有相當比重，大約占14%，業(yè)主與

16、其他同姓兄弟股份之和占企業(yè)總股份的80%左右。這種股權(quán)構(gòu)成直接造成了員工的不滿情緒，在這樣的氛圍下工作積極性必然很差。這種資金結(jié)構(gòu)和股權(quán)分配形式，導致了民營企業(yè)管理的家族化，企業(yè)的主要管理者都是家庭的主要成員。其他利益相關(guān)者很難有一席之地，所以其利益很難得到保障。3.2.2經(jīng)營管理集權(quán)化從目前民營企業(yè)的形成來看，大致有如下幾種形式:一是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè);二是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè);三是通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有，即企業(yè)由一位強有力的人物作為統(tǒng)帥，以家

17、長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。民營企業(yè)“利益獨享”的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益, 也不愿產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)變。這種排他性的產(chǎn)權(quán)安排加劇了民營企業(yè)融資的困難, 使家族企業(yè)有限的物質(zhì)資本動員能力與現(xiàn)代企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)在要求不相適應(yīng), 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)(索取權(quán)和控制權(quán)) 配置結(jié)構(gòu)的封閉性也與現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。3.2.3決策機制不健全，缺少科學的決策機制管理既是一門科學, 也是一門運用權(quán)力進行決策的藝術(shù)。權(quán)力運用得好、決策得當能使企業(yè)管理獲得最大的效益, 反之, 則適得其反。在我國民營企業(yè)的經(jīng)營管理中, 一方面, 家族式民營企業(yè)決策權(quán)大多集中在少數(shù)幾個家族

18、成員甚至是某一個人手中, “家長制”和“一言堂”現(xiàn)象比較普遍。據(jù)中國社會科學院民營研究中心的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示, “企業(yè)重大決策仍由企業(yè)主本人作出的為62.19% , 由總經(jīng)理作出的為22.42% , 由部門負責人作出的為11.72%；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為9% , 由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為8.2%。在財務(wù)決策中, 由企業(yè)主本人作出的為33.75% , 由總經(jīng)理作出的為33.57% , 由部門負責人作出的為32.67%；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為5%, 由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為7.7%”。另一方面, 由于家族式企業(yè)管理者的素質(zhì)比較低, 文化程度不高, 缺乏應(yīng)有

19、的管理知識, 常常憑感覺和經(jīng)驗對企業(yè)進行經(jīng)營與管理, 缺少一套科學的決策機制。此外, 隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁有的有限經(jīng)驗, 企業(yè)難以適應(yīng)復雜多變的市場環(huán)境, 給企業(yè)生存帶來風險。3.2.4激勵機制不完善，管理傾向人治民營企業(yè)經(jīng)營者一般都是以創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人中的家族權(quán)威成員為最主要的負責人，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理，大家分工明確。因此，民營企業(yè)對人才不夠重視，激勵機制不完善。用人唯親，造成了大量優(yōu)秀人才的流失。另外，在用人制度上還表現(xiàn)出隨意性，很多人事任免都直接由創(chuàng)始人決定。即使在華為這樣的大公司也是這樣。老板可以隨時以自己的好惡

20、解雇企業(yè)的員工，員工工作缺乏安全感。民營企業(yè)不重視個人的價值和獨立的人格，沒有規(guī)范的企業(yè)人事管理制度，缺乏“以人為本”的管理思想。員工普遍不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展, 大多是“身在曹營心在漢”, 一旦找到一個更適合自己發(fā)展的機會便馬上“跳槽”, 致使企業(yè)在技術(shù)和管理上缺少連續(xù)性, 影響企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。3.2.5重視硬件建設(shè)，忽視企業(yè)文化的作用民營企業(yè)由于初期創(chuàng)業(yè)的艱難，使得企業(yè)只注重硬件建設(shè)，比如技術(shù)、產(chǎn)品等，忽視企業(yè)文化建設(shè)。由于民營企業(yè)老板的自身文化程度不高，對企業(yè)文化的重要性認識不足，因此對企業(yè)文化缺乏引導和建設(shè)，企業(yè)自身發(fā)展過程中自然形成的文化具有很多消極的因素，在企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價

21、值觀。比如在今年富士康發(fā)生的“連環(huán)跳”事件，至今已經(jīng)造成了15人的死亡，這充分說明了管理者根本不重視企業(yè)文化的建設(shè)，一心只注重利益，以營利為唯一的目標，致使員工價值觀的扭曲，發(fā)生如此慘劇。所以企業(yè)應(yīng)該在重視硬件建設(shè)的基礎(chǔ)上，著重建設(shè)企業(yè)文化，是員工工作時也樂在其中。3.2.6 組織制度缺失，造成效率低下民營企業(yè)的組織制度往往存在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單，沒有太多的管理層次，管理權(quán)利統(tǒng)一地集中在所有者手中。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上具有一定的盲目性，存在管理職能缺陷，一般可能弱化企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、技術(shù)管理和安全管理等職能。部門間分工不明確，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁。一般說來，多數(shù)民營企業(yè)的內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)分工，

22、所有者往往身兼多職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財務(wù)等均需直接過問或親自承擔，在企業(yè)后來的發(fā)展過程中成了絆腳石。3.2.7注重眼前利益，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，常常出現(xiàn)重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多企業(yè)的組織架構(gòu)、管理模式、經(jīng)營理念等還和創(chuàng)業(yè)初期一樣，沒有及時進行調(diào)整。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對較高，但過多考慮營銷和眼前的利益，很少站在行業(yè)發(fā)展的高度制定長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。3.2.8靠策劃起家，缺乏核心競爭力無論是著名企業(yè)愛多、太陽神，還是巨人、三株都投入了巨大的精力和資金，對企業(yè)、產(chǎn)品、品牌進行了包裝、策劃，這些包裝、策劃確實能為企業(yè)贏得一定的經(jīng)濟效

23、益，也正是這些效益的產(chǎn)生，使這些企業(yè)認為有了策劃就能贏得一切，不僅贏得了市場，而且創(chuàng)造了競爭力、發(fā)展力，從而誤以為企業(yè)的核心能力就是企業(yè)所擁有的品牌策劃力。因此都不惜投入巨資進行了全方位、立體式、密集型的廣告轟炸，伴隨著廣告的是品牌知名度的迅速提升和企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹。這種錯誤的認識導致企業(yè)忽視了核心競爭力的培養(yǎng)，因此也就沒有了可持續(xù)發(fā)展的源泉。3.2.9缺乏創(chuàng)新的動力和活力創(chuàng)新是企業(yè)管理的一項重要職能, 特別是科學技術(shù)快速發(fā)展, 市場需求瞬息萬變, 社會關(guān)系也日益復雜, 民營企業(yè)管理者每天都會遇到新情況、新問題。如果因循守舊, 墨守成規(guī), 就無法應(yīng)付新形勢的挑戰(zhàn), 也無法完成日常的管理任務(wù)。

24、我國民營企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力, 一方面是因為創(chuàng)新存在著較大的風險, 無論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新, 還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新, 創(chuàng)新風險對企業(yè)的影響都是巨大的；另一方面, 民營企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場等方面存在缺陷, 使得民營企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。更關(guān)鍵的是, 不少民營企業(yè)缺少創(chuàng)新意識, 滿足于“小富即安”, 滿足于現(xiàn)狀, 滿足于“來料加工”、“模仿”、“冒牌”和“貼牌”生產(chǎn)等, 這使得大多數(shù)民營企業(yè)成了長不大的企業(yè)6。4.我國民營企業(yè)家族式的管理模式4.1 家族式經(jīng)營家族式經(jīng)營是旨在穩(wěn)定的經(jīng)營條件下,資本的來源與積累均建立在家庭與血緣的背景上,由家族經(jīng)營、家族控制的企業(yè)。家族式經(jīng)營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上

25、帶有強烈的血緣、親緣和地緣性質(zhì),這種“三緣”使得企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主題上具有濃厚的宗法性,主要表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合二為一。4.2企業(yè)家族式管理模式的負面影響企業(yè)主對企業(yè)的經(jīng)營擁有絕對決策權(quán),企業(yè)的重要部門均由家庭內(nèi)部成員掌管,這種管理結(jié)構(gòu)首先保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán),做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場變化。其次,家族成員之間彼此信任感很強,幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這種管理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期對民營企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展非常有利,但當企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,家族成員或發(fā)起股東的管理能力就很可能達不到企業(yè)成長的要求,從而限制了企業(yè)的進一步發(fā)展,甚至錯誤的決策會使企業(yè)毀于一旦。4.2

26、.1 對建立現(xiàn)代企業(yè)制度的影響目前在民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,有限責任公司的比重逐漸增多并占主導地位,民營股份公司的數(shù)量也在增多,公司制已成為中國民營企業(yè)的主要選擇,世界各國的實踐以及我國改革開放的實踐也都證明,實現(xiàn)委托代理制,走向現(xiàn)代企業(yè)制度,是當今中國民營企業(yè)的必然選擇。其中，以下三個問題尤為突出：產(chǎn)權(quán)改革問題。長期以來,我國國有企業(yè)改革最大的問題是產(chǎn)權(quán)不明晰,而對于家族式企業(yè)來說,不存在這個問題(雖然我國有相當多的民營企業(yè)表面上是有限責任公司,而實際上仍是業(yè)主制企業(yè),是一股獨大) 。但它們卻面臨著另外一個同樣嚴峻的問題,即產(chǎn)權(quán)的過度集中或者說是單一化。產(chǎn)權(quán)單一使民營企業(yè)難以形成真正意義上的現(xiàn)代

27、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。在競爭越來越激烈、分工越來越專業(yè)的今天,產(chǎn)權(quán)單一使民營企業(yè)難以形成一種開放性的系統(tǒng),社會有效資源不能順利地進入企業(yè),企業(yè)也很難借助外力實現(xiàn)根本性的進步;產(chǎn)權(quán)單一的另外一個弊病就是決策的非民主化。由于產(chǎn)權(quán)高度集中,沒有人有權(quán)也沒有義務(wù)糾正企業(yè)決策人可能出現(xiàn)的錯誤判斷。兩權(quán)分離問題。企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征。而在家族式經(jīng)營企業(yè)中的兩權(quán)分離遇到了障礙。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,要求創(chuàng)業(yè)者的管理能力、知識水平不斷提升至與企業(yè)的發(fā)展相匹配,而我國民營企業(yè)老板文化素質(zhì)普遍不高,經(jīng)營管理大企業(yè)的經(jīng)驗缺乏,沒有大的人生目標和戰(zhàn)略管理能力,企業(yè)老板無力與企業(yè)同時升級,只得

28、從家族外部引進與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術(shù)人才去管理企業(yè),但由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機制,民營企業(yè)老板不敢或不愿授權(quán)給有才能的“外來者”,而一些受聘的經(jīng)理也苦于受到外部種種條件的制約,“二心難成一心”,難以取得好的成績回報企業(yè)。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題。家族式經(jīng)營企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理各個利益主體之間缺乏相互制約機制。董事長、總經(jīng)理經(jīng)常一肩挑,人治大于法治,董事會缺乏獨立性,基本依附于家族意志;監(jiān)事會成員也大都來自家族內(nèi)部或管理層,監(jiān)事會形同虛設(shè),其監(jiān)督職能難以發(fā)揮,企業(yè)內(nèi)部治理轉(zhuǎn)化為經(jīng)營者家族控制。4.2.2對現(xiàn)代企業(yè)管理制度的影響在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟時代

29、,科學的企業(yè)經(jīng)營管理是企業(yè)發(fā)展的必要保證。我國民營企業(yè)“短壽現(xiàn)象”的問題不僅僅是出在硬件、資金及技術(shù)上,更重要的是出在軟件和經(jīng)營管理上。家族式經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動大多缺乏一種科學理念支撐,偏重人際關(guān)系的協(xié)調(diào),重“情”,而忽視“理”和“法”的建設(shè),缺乏現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。家族式經(jīng)營企業(yè)中大多實行家長式管理,不少企業(yè)的家長素質(zhì)不高,不懂得科學的經(jīng)營管理以及對市場的預測分析。他們只憑以往的經(jīng)驗決策,很少和企業(yè)的其他管理者協(xié)商,自己想怎么干就怎么干。企業(yè)在初創(chuàng)時期主要依賴企業(yè)領(lǐng)導人的決策和能力,在企業(yè)成長過程中過分強調(diào)個人的作用,當企業(yè)進入成熟成長期后,在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導者的要求更高、組織

30、更需要團隊合作的情況下,這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。許多家族式經(jīng)營企業(yè)的管理還經(jīng)常處于人治狀態(tài)。比如在家族式管理企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導人的親屬和家人違反制度時,面對自己的親屬或家人,清官難斷家務(wù)事,很少企業(yè)家能夠做出明智的選擇,不能像處理普通員工那樣一視同仁,這就給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患,用家庭倫理道德代替了現(xiàn)代管理制度。4.2.3對“以人為本”企業(yè)文化的影響企業(yè)文化的形成對實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊伍、增強企業(yè)凝聚力是一個不可或缺的管理手段。企業(yè)文化最重要的內(nèi)容之一,就是突出“以人為本”,充分尊重知識、信任人才,最有效地吸引和留住人才。我國家族式經(jīng)營企業(yè)中選人用

31、人是以家族成員為主,外人視其與企業(yè)所有人的親疏程度有選擇地錄用,企業(yè)最重要的職位由家族成員擔任,而排斥社會上最優(yōu)秀的人才的加盟。在工資、福利、待遇等方面,相當一部分的家族企業(yè),總害怕肥水流到外人田,家族成員的要求總比外人要高,盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。家族式經(jīng)營者對外來人才管理缺乏“人性主義”,無論多高級的外來人才,對家族來說,就像購買的機器設(shè)備一樣,他們之間是勞動力的買賣關(guān)系,漠視他們應(yīng)有的尊嚴,使許多外來人才有“賣身打工”的自卑感和內(nèi)在抵觸情緒,最終選擇跳槽。因此家族式經(jīng)營企業(yè)如果不能真正做到“以誠求賢”,形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍,則很難創(chuàng)建獲得和留住人才

32、的環(huán)境。民營企業(yè)如果不能適時吸引外來優(yōu)秀人才,一味地搞“近親繁殖”,則其“富不過三代”就不足為奇了7。5.我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型5.1 民營企業(yè)管理模式的因素分析根據(jù)民營企業(yè)的管理的特點，將管理模式分為三部分：核心要素、結(jié)構(gòu)要素和支撐要素。其核心要素是經(jīng)營理念、管理技巧和共同的價值觀。其結(jié)構(gòu)要素包括五個方面：產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)文化決策及領(lǐng)導模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)。建立企業(yè)管理模式，一方面要以現(xiàn)階段生產(chǎn)力條件為基礎(chǔ)；另一方面要充分利用管理科學理論的現(xiàn)有發(fā)展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念。合適的企業(yè)管理模式能夠體現(xiàn)功能模塊化、結(jié)構(gòu)柔性化、三流（物流、信息流、資金流）通暢化、整體匹配化。

33、使內(nèi)部資源與外部環(huán)境，企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)成長階段，企業(yè)家個性等因素完美地結(jié)合8。5.2 民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型的構(gòu)建民營企業(yè)要構(gòu)建具有中國特色的管理模式，就需要建立與自身文化相適應(yīng)的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理模式。一個成功的管理模式模型應(yīng)該是在充分吸收西方的現(xiàn)代管理原理的基礎(chǔ)上，建立適合本企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略為導向的團隊管理模式。首先，要根據(jù)特定的人文環(huán)境，改革激勵機制，借鑒美國的績效管理和人力資源管理經(jīng)驗。其次，應(yīng)該學習德國企業(yè)嚴謹?shù)钠焚|(zhì)管理，向市場提供更具優(yōu)秀品質(zhì)的產(chǎn)品，才能做成百年老店。再次，中國民營企業(yè)應(yīng)該借鑒日本企業(yè)的團隊精神和培訓機制。學習其他國家的優(yōu)秀民營企業(yè)管理模式并

34、結(jié)合我國民營企業(yè)的特點，提出適合我國國情的民營企業(yè)管理模式?？傊?，我國民營企業(yè)的管理模式主要應(yīng)借鑒美國民營企業(yè)的激勵方法和績效評價方法；德國民營企業(yè)的過硬的技術(shù)和優(yōu)異的質(zhì)量；日本企業(yè)的團隊精神和培訓計劃；結(jié)合民營企業(yè)的靈活，以及民營企業(yè)家的激情好學的精神和良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，再加上適合我國民營企業(yè)發(fā)展的積極向上的企業(yè)文化，構(gòu)成民營企業(yè)管理模式的核心內(nèi)容。它有助于我國民營企業(yè)保持核心競爭力和發(fā)展勢頭9。構(gòu)建民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型。民營企業(yè)根據(jù)自身的條件，在融合優(yōu)秀管理原理、優(yōu)秀企業(yè)文化，再加上企業(yè)戰(zhàn)略方向和制度的規(guī)范，在原有基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，形成適合本企業(yè)的獨特的管理模式。這個模型本身是一個動態(tài)系統(tǒng)

35、，當其內(nèi)外部支撐要素發(fā)生很大變化的時候，企業(yè)就要相應(yīng)地調(diào)整其管理模式。這個模式如下：5.3民營企業(yè)管理模式的支持系統(tǒng)管理模式的適合與否將直接影響企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況不斷地調(diào)整管理模式，以適應(yīng)不同時期企業(yè)的發(fā)展需要，但同時，管理模式是企業(yè)的軟因素，它的作用發(fā)揮需要有催化劑，即企業(yè)的硬件核心競爭力，如產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等因素的參與才能發(fā)揮作用。實踐證明我國能夠做大做強的民營企業(yè)，與政府的關(guān)系一般都比較緊密。在當前的社會經(jīng)濟背景下，有政府的支持，能夠很方便地拿到很多資源的使用權(quán)，包括政府背景的工程招標項目等，對保護民營企業(yè)自身的財產(chǎn)安全很有好處。這也是企業(yè)發(fā)展的重要的外部支持系統(tǒng)

36、。企業(yè)外部支持系統(tǒng)，還包括企業(yè)外部的法律環(huán)境、市場競爭狀況。政治法律環(huán)境對企業(yè)的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點，這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。內(nèi)部支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的核心優(yōu)勢，即技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)，完善的產(chǎn)權(quán)制度，良好的激勵和約束機制，建立適合企業(yè)的先進的決策系統(tǒng)和共享系統(tǒng)，適合企業(yè)發(fā)展的動態(tài)漸變式組織結(jié)構(gòu)，具有人性化的績效考評系統(tǒng)，對民營企業(yè)家的素質(zhì)要求等等。發(fā)展中的我國諸多民營企業(yè)，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭形式的變化，及時調(diào)整自己的管理模式，使之不斷發(fā)展10。6.結(jié)束語6.1 論文總結(jié)從理論上講, 民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段的管理模式各有

37、其優(yōu)勢與劣勢, 由于不同企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的差異, 因而不可能有千古不變的適合所有企業(yè)的萬能模式。民營企業(yè)切不可強求一律而照搬模式, 否則只會適得其反。民營企業(yè)管理既有一般企業(yè)管理的共性, 更有其管理的特性; 在搞好企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的同時, 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、客觀分析行業(yè)、地區(qū)以及自身的優(yōu)勢與不足, 正確衡量企業(yè)所處的發(fā)展階段, 科學評估企業(yè)的監(jiān)督管理成本, 選擇符合企業(yè)發(fā)展要求的、靈活的、適應(yīng)性強的管理模式。6.2 工作展望在民營企業(yè)管理中, 即使模式不變, 企業(yè)的管理方式也要隨著時代的變化, 不斷賦予新的內(nèi)容, 只有這樣, 才能使企業(yè)更好地適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的要求。在具體的管理制度

38、上, 民營企業(yè)在順應(yīng)時代發(fā)展要求和外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上, 應(yīng)重點在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)決策機制、激勵機制、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化等方面進行變革和創(chuàng)新。參考文獻1錢顏文，論管理理論和管理模式演進J.管理工程學報， 2005，1(2)：73-74.2林漢川，周輝，試論我國中小企業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)與行業(yè)定位J.改革，2003，(4).3美丹尼爾雷恩，管理思想的演變M.北京：中國社會科學出版社，2004。4吳航，劉光嶺，產(chǎn)權(quán)激勵：民營企業(yè)持續(xù)反戰(zhàn)的理性選擇J，當代財經(jīng)，2005 (3):283-285。5王金柱，雙產(chǎn)權(quán)制度論M，北京：商務(wù)印書館，2006。6劉和平，企業(yè)管理模式理論及中國企業(yè)管理模式方向

39、分析，企業(yè)活力，2003 (1)：146-148。7張兵，章清等.家族企業(yè)的三個亟待解決的基本問題J.財經(jīng)論叢，2004，(01)：30-33。8程國江，馬勇等，提升家族企業(yè)管理的對策研究J ，經(jīng)濟師，2004，(08) :144 145。9 Fiegenbaum.Hart and Schendel.Strategic Reference PointTheoryJ. StrategicManagement Journal. 1996. 17(3): 119-235.10 王福新，人力資源管理，石油工業(yè)出版社，2002，2：147。致謝非常感謝董麗麗老師在我大學的最后學習階段畢業(yè)設(shè)計階段給自己的指導，從最初的選題，到資料收集，到寫作、修改，到論文定稿，她給了我耐心的指導和無私的幫助。為了指導我們的畢業(yè)論文，她放棄了自己的休息時間，她的這種無私奉獻的敬業(yè)精神令人欽佩，在此我向她表示我誠摯的謝意。同時，感謝所有任課老師和所有同學在這三年來給自己的指導和幫助，是他們教會了我專業(yè)知識，教會了我如何學習，教會了我如何做人。正是由于他們，我才能在各方面取得顯著的進步，在此向他們表示我由衷的謝意，并祝所有的老師培養(yǎng)出越來越多的優(yōu)秀人才，桃李滿天下！最后，向在百忙之中抽出時間對本文進行評審并提出寶貴意見的各位老師表示衷心的感謝！ 18