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1、證券公司組織結(jié)構(gòu)1、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析1.1證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析1.2證券公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例分析2、證券公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式分析2.1證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)2.2證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)2.3證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)2.4控股公司型組織結(jié)構(gòu)3、控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中的可能問題內(nèi)容提要證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是循著從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的路徑演變的，各種組織結(jié)構(gòu)是與證券公司不同的規(guī)模、發(fā)展階段及發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的。最初證券公司采取的是職能部門型的組織結(jié)構(gòu)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，職能部門復(fù)雜化且效率低下，組織結(jié)構(gòu)按地域劃分橫向發(fā)展為分公司型，按業(yè)務(wù)劃分縱向發(fā)展為事業(yè)部型，并進(jìn)一步演變?yōu)榫仃囀?/p>

2、組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)投資銀行向巨型化發(fā)展之后，證券公司的組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，公司的內(nèi)部組織外部化，某些部分就成為獨(dú)立的企業(yè)，向控股公司型演化，成為了“金融航母”。事實(shí)上，證券公司往往混合式地采取各種組織結(jié)構(gòu)，如同時(shí)采取子公司和分公司兩種形式，并在控股公司下采取事業(yè)部制，而事業(yè)部之下采取職能部門制。證券公司管理辦法明確規(guī)定，證券公司可以設(shè)立分公司和控股子公司?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)在中國(guó)證券公司的采用，將有利于公司提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，有利于培育大型證券公司，還有利于監(jiān)管能力的提高。控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的要求提高，監(jiān)管的難度加大，現(xiàn)行規(guī)定對(duì)子公司的設(shè)立限制較多，這些問題都應(yīng)引起重視，并采取適當(dāng)

3、措施解決之。一、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析（一）證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析證券公司內(nèi)外各種因素的變化會(huì)對(duì)證券公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，這些因素包括公司的規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等。證券公司的規(guī)模越大，組織的構(gòu)成就越專業(yè)化，越復(fù)雜。奉行防守型戰(zhàn)略的證券公司其組織結(jié)構(gòu)的特征是嚴(yán)格控制，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高；奉行進(jìn)攻型戰(zhàn)略的證券公司采取分權(quán)化的松散型結(jié)構(gòu)。由于證券市場(chǎng)處于經(jīng)常性快速變動(dòng)狀態(tài)，因?yàn)榄h(huán)境的不穩(wěn)定，要求證券公司組織結(jié)構(gòu)也具有相對(duì)靈活的動(dòng)態(tài)性。環(huán)境越復(fù)雜，就越需要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種活動(dòng)，形成統(tǒng)一的整體。證券公司采取有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)常變動(dòng)自己的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，

4、并不存在一個(gè)適應(yīng)各個(gè)證券公司的組織結(jié)構(gòu)，各證券公司的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)各自的規(guī)模、戰(zhàn)略等因素而決定和設(shè)計(jì)的。但是，證券公司組織結(jié)構(gòu)又有一些具有共性的東西，尤其是在組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展過程中有相似之處?？茖咏Y(jié)構(gòu)是一種最基本的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)，在現(xiàn)代證券公司組織結(jié)構(gòu)中仍可找到科層結(jié)構(gòu)的蹤影?？茖咏Y(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)分工和專業(yè)化，明確規(guī)定職權(quán)、等級(jí)制度。科層制中組織層次過多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長(zhǎng)了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時(shí)間，可能會(huì)造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤。由于指揮路線過長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上的“真空地帶”。 科層組織中下級(jí)沒有主動(dòng)性、創(chuàng)造性，易使組

5、織僵化，缺乏適應(yīng)環(huán)境變化的彈性。而證券業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，證券公司的組織結(jié)構(gòu)要能充分發(fā)揮個(gè)人的智慧，并且要注意組織結(jié)構(gòu)能隨時(shí)適應(yīng)不同的環(huán)境。職能部門化的組織結(jié)構(gòu)形式相對(duì)科層組織而言，更適應(yīng)證券公司的特征。職能部門是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。因?yàn)槁毮苁莿澐只顒?dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處。隨著證券公司的發(fā)展和金融產(chǎn)品多樣化，把性質(zhì)不同和客戶不同的產(chǎn)品集中在同一部門，會(huì)給部門管理帶來日益增多的困難。事業(yè)部制是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，新的部門不斷增加，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)難以控制許多部門管理工作的情況下產(chǎn)生的。與擴(kuò)大了的企

6、業(yè)規(guī)模相對(duì)應(yīng)，證券公司的最高管理層除了保留一些必要的職能外，根據(jù)證券公司提供的金融服務(wù)產(chǎn)品或所服務(wù)的客戶來設(shè)立事業(yè)部。所謂事業(yè)部制，就是把企業(yè)按業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分成各個(gè)事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，易于區(qū)分和攤派各種金融服務(wù)的收益與成本，考察和比較不同的金融服務(wù)對(duì)證券公司的貢獻(xiàn)，各個(gè)部門對(duì)證券公司的貢獻(xiàn)容易辨認(rèn)，因此，可能導(dǎo)致部門間的競(jìng)爭(zhēng)。加以正確引導(dǎo)，可以促進(jìn)不同的產(chǎn)品部門努力改善本單位工作。事業(yè)部還可根據(jù)地理因素來設(shè)立，這在證券公司通常稱為分公司。組織活動(dòng)在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難是設(shè)立分公司的主要理由。當(dāng)然，隨著通訊技術(shù)的發(fā)

7、展，這個(gè)理由已不再那么重要。取而代之的是社會(huì)文化環(huán)境方面的理由。根據(jù)地理位置的不同設(shè)立管理部門，甚至使不同區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位成為相對(duì)自主的管理實(shí)體，可以更好地針對(duì)各地區(qū)的客戶和經(jīng)營(yíng)者的行為特點(diǎn)來開展業(yè)務(wù)。在國(guó)際范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的跨國(guó)投資銀行尤其如此。實(shí)際上，證券公司是不可能只根據(jù)單一標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)的。在事業(yè)部制和分公司制中，在根據(jù)產(chǎn)品或區(qū)域劃分的部門的情況下，不僅公司總部保留了必要的人事、財(cái)務(wù)等職能部門，而且事業(yè)部或分公司也設(shè)立了一些必要的職能部門。典型的形式就是矩陣組織，這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技

8、能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)日趨金融化，金融工具品種越來越多，證券公司的分工細(xì)化，證券公司的縱向等級(jí)層次增多，組織的地理分布廣泛，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，大型證券公司采取了控股公司的組織結(jié)構(gòu)。證券公司總部只持有子公司的部分或全部股份。所以，一方面證券公司的各子公司具有更大的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，另一方面證券公司總部只對(duì)子公司的部分或全部投資負(fù)有限責(zé)任。也就是說，控股公司型組織結(jié)構(gòu)具有分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的功能?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)，使市場(chǎng)的交易成本與企業(yè)的組織成本之間得到較好的平衡。我們知道，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以互相替代的機(jī)制，當(dāng)市場(chǎng)的交易費(fèi)用很高的時(shí)候，市場(chǎng)不再是協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效方式，而應(yīng)通過企業(yè)將交易內(nèi)

9、部化來節(jié)約交易費(fèi)用。即用各種要素（資本、勞動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理才能等）所有者之間的長(zhǎng)期契約來代替市場(chǎng)上大量的短期契約，用管理的權(quán)威來代替市場(chǎng)的議價(jià)。所以，企業(yè)是為了降低交易成本而形成的一種經(jīng)濟(jì)組織。此外，機(jī)會(huì)主義和有限理性與不確定性等環(huán)境因素相互作用導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)制失靈，也需要用內(nèi)部組織機(jī)制代替市場(chǎng)協(xié)調(diào)。但企業(yè)本身也是有組織費(fèi)用的。與市場(chǎng)的平等交易不同，企業(yè)是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作的，會(huì)帶來許多方面的費(fèi)用，還有 “影響費(fèi)用”。在企業(yè)組織中，決策者總要靠下級(jí)提供信息和建議才能做出決策。這樣，不管是有意還是無意，下級(jí)都總是會(huì)力圖向上級(jí)提供對(duì)自己有利的信息和建議，以影響上級(jí)的決策。企業(yè)規(guī)模越大，層次越多，管理者權(quán)力

10、越大，這些方面的費(fèi)用、信息成本、管理成本、監(jiān)督成本就會(huì)越高，以至于可能超過市場(chǎng)協(xié)調(diào)方式下的交易成本。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，組織費(fèi)用的邊際增加額與交易費(fèi)用的邊際減少額相等，公司就不會(huì)再擴(kuò)大規(guī)模。因?yàn)樵贁U(kuò)大規(guī)模，組織費(fèi)用就更高，抵消了采用企業(yè)替代市場(chǎng)減少的交易費(fèi)用。而對(duì)金融企業(yè)來說，“大即是美”，證券公司追求更大的過程中，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理幅度和層次增加，為了避免企業(yè)組織費(fèi)用的上升超過交易費(fèi)用的節(jié)約導(dǎo)致的不經(jīng)濟(jì)，采取了內(nèi)部結(jié)構(gòu)外在化方式，即公司的組織結(jié)構(gòu)中納入子公司這種法律實(shí)體，而證券公司也就成為控股公司。此外，證券公司采取控股公司組織形式的一個(gè)重要原因是，在證券公司的擴(kuò)張過程中，兼并收購是

11、一種最常用的方式，有的被收購方的股權(quán)收購之后，就成為收購方的子公司。（二）證券公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例分析本文選取了國(guó)外的高盛、美林和國(guó)內(nèi)的國(guó)泰君安作為證券公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例進(jìn)行分析。高盛是頂尖的承銷商，科技企業(yè)的承銷業(yè)務(wù)尤為突出；美林則是以零售業(yè)務(wù)起家的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的巨擎；國(guó)泰君安則是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)覆蓋范圍最廣的券商之一。這三者的組織結(jié)構(gòu)均具有較強(qiáng)的代表性。1、高盛高盛在全球投資銀行業(yè)中占有重要的地位，為各國(guó)的政府、企業(yè)、機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。在各類主要的金融服務(wù)領(lǐng)域中，美國(guó)高盛公司均名列前茅。財(cái)富雜志排名前500家大企業(yè)中有300多家是美國(guó)高盛公司的長(zhǎng)期客戶。高盛的組織結(jié)構(gòu)是按客戶及產(chǎn)

12、品范圍雙重標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的，部門劃分為投資銀行事業(yè)部、商人銀行事業(yè)部、投資管理事業(yè)部、信息技術(shù)事業(yè)部、全球投資研究事業(yè)部、固定收益貨幣及商品事業(yè)部、股票事業(yè)部、養(yǎng)老金管理事業(yè)部、服務(wù)部門和財(cái)務(wù)人力資源管理部。高盛在倫敦、東京和香港分別設(shè)有地區(qū)總部，并在全球19個(gè)國(guó)家41個(gè)城市設(shè)有分公司或辦事處。圖1：高盛的組織結(jié)構(gòu)圖2、美林美林作為知名的投資銀行，在全球范圍對(duì)公司、政府機(jī)構(gòu)以及個(gè)人投資者提供投資、融資、咨詢及財(cái)務(wù)顧問等服務(wù)，是頂尖的債券和股票做市商之一。美林是世界上最大的金融資產(chǎn)管理者之一，客戶資產(chǎn)達(dá)1.8萬億。美林擁有廣泛的零售網(wǎng)絡(luò)，是全世界最大的綜合投資銀行之一。美林的部門設(shè)置是按客戶種類或者說

13、是服務(wù)對(duì)象劃分的，美林主要的業(yè)務(wù)部門是：私人客戶小組、公司及機(jī)構(gòu)客戶小組及資產(chǎn)管理小組。美林的分支機(jī)構(gòu)分布在44個(gè)國(guó)家之中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)依托分布在全球各地的附屬公司開展。雖然美林的部門劃分看起來較為簡(jiǎn)單，但美林的每一部門的業(yè)務(wù)都非常復(fù)雜，因?yàn)槊恳活惪蛻舻男枨蠖加梢粋€(gè)部門來滿足，而客戶的需要是廣泛的。圖2：美林的組織結(jié)構(gòu)3、國(guó)泰君安國(guó)泰君安是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大，經(jīng)營(yíng)范圍最寬，機(jī)構(gòu)分布面最廣的證券公司之一。國(guó)泰君安是2000年唯一一家在一、二級(jí)市場(chǎng)排名同時(shí)進(jìn)入前三名的券商。其組織結(jié)構(gòu)中部門的設(shè)置較為全面，并有一些其他券商并未普遍設(shè)立的部門。國(guó)泰君安下設(shè)研究所、信息技術(shù)部、清算部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、企業(yè)融資部、

14、收購兼并部、固定收益部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、證券投資部、資產(chǎn)委托管理部、資產(chǎn)保全部，國(guó)泰君安還設(shè)有若干分公司和海外子公司。圖3：國(guó)泰君安的組織結(jié)構(gòu)二、證券公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式分析（一）證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)證券市場(chǎng)發(fā)展之初，中國(guó)的證券公司規(guī)模較小，業(yè)務(wù)也較為單一。組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)較為簡(jiǎn)單，按照職能分為內(nèi)部管理部門和業(yè)務(wù)部門，內(nèi)部管理部門有行政、財(cái)務(wù)、電腦等部門，業(yè)務(wù)部門則包括投資銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理及研究發(fā)展部。A證券公司行政部電腦部財(cái)務(wù)部研究發(fā)展部資產(chǎn)管理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部投資銀行部圖4：證券公司職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是明確。在職能型組織結(jié)構(gòu)之下，每一部門均有明確的職能，每一個(gè)人都

15、能了解其本身的任務(wù)。職能式組織是一種具有高度穩(wěn)定性的組織。但職能性組織的明確和穩(wěn)定，也容易使得職能型組織中的人員，甚至包括職能部門的管理人員在內(nèi)，形成本位主義。職能型組織缺乏彈性，這種組織只能使其員工將工作做得較前略佳，而不能激發(fā)其員工接受新觀念與新的工作方式。 在小規(guī)模的證券公司中，職能部門間溝通情況通常比較良好。但等發(fā)展到中等規(guī)模時(shí)，問題發(fā)生了。隨業(yè)務(wù)發(fā)展，職能部門越來越復(fù)雜，就難免會(huì)產(chǎn)生磨擦，隨之而來的就是誤會(huì)、爭(zhēng)執(zhí)和分成派系，這就需要運(yùn)用微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可如調(diào)解員、委員會(huì)、會(huì)議、解決糾紛人員之類，浪費(fèi)時(shí)間并且不能解決多少問題。證券公司的規(guī)模如果超過中型以上，則職能型組織結(jié)構(gòu)

16、就不能適應(yīng)。證券公司的組織結(jié)構(gòu)就發(fā)生了兩個(gè)方向的變化，一是按地域的劃分設(shè)立分公司，二是按業(yè)務(wù)的劃分設(shè)立事業(yè)部。（二）證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是中國(guó)證券公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為證券公司貢獻(xiàn)著相當(dāng)大比重的利潤(rùn)，各證券公司均極為重視營(yíng)業(yè)部的建設(shè)與發(fā)展，在公司營(yíng)業(yè)部數(shù)量達(dá)到一定程度之后，一個(gè)總部直接對(duì)幾十家甚至上百家營(yíng)業(yè)部進(jìn)行管理就顯得有些力不從心，各證券公司往往設(shè)立地區(qū)管理總部對(duì)當(dāng)?shù)鼗蜉爡^(qū)內(nèi)的營(yíng)業(yè)部進(jìn)行管理，并逐漸開展其他業(yè)務(wù)進(jìn)而成為分公司，形成了分公司型組織結(jié)構(gòu)。分公司型組織結(jié)構(gòu)為證券公司根據(jù)地域或業(yè)務(wù)設(shè)立分公司，同時(shí)按照一級(jí)法人的形式授權(quán)分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理，適合我國(guó)現(xiàn)階段證券公司的經(jīng)營(yíng)管理

17、和規(guī)模的要求，此種組織結(jié)構(gòu)主要適合于規(guī)模較小的證券公司進(jìn)行運(yùn)作，與目前大多數(shù)證券公司采用的地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)相比，具有以下諸多優(yōu)點(diǎn)：1、便于證券公司開展業(yè)務(wù)證券公司在某地區(qū)注冊(cè)并設(shè)立分公司，分公司擁有完整的組織架構(gòu)，更重要的是擁有自己的一系列管理特色、制度、營(yíng)業(yè)執(zhí)照和公章以及總公司的授權(quán)，能獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和進(jìn)行形象宣傳，加強(qiáng)分公司所在地區(qū)的業(yè)務(wù)和客戶基礎(chǔ)，能迅速提升市場(chǎng)占有率。與設(shè)立地區(qū)總部的組織結(jié)構(gòu)相比，雖然地區(qū)總部也能開展獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，但是由于沒有公章、營(yíng)業(yè)執(zhí)照和公司的管理體系（因?yàn)榈貐^(qū)總部只是證券公司內(nèi)部的一個(gè)大部門而已）不能以公司的名義對(duì)外開展業(yè)務(wù)，開展業(yè)務(wù)必須通過總公司進(jìn)行，造成地域差

18、異的不便，也難以自如地對(duì)外開展業(yè)務(wù)。比如A證券有限責(zé)任公司在大連、上海、重慶、深圳等重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立分公司，業(yè)務(wù)輻射全國(guó)，各分公司設(shè)立自己的組織結(jié)構(gòu)，擁有投資銀行部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部等業(yè)務(wù)部門，分公司可根據(jù)地區(qū)實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)建立適合自己的組織結(jié)構(gòu)，形成獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格和個(gè)性化服務(wù)，這樣不但能加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的信任度，有利于迅速擴(kuò)大客戶群，而且能在集團(tuán)內(nèi)部形成分公司之間的業(yè)務(wù)競(jìng)賽和協(xié)同作戰(zhàn)，有利地激勵(lì)和促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。圖5：分公司型組織結(jié)構(gòu)圖2、有利于監(jiān)管部門對(duì)券商的地區(qū)和分塊業(yè)務(wù)的監(jiān)管“在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中規(guī)范”是我國(guó)證券市場(chǎng)的基調(diào)，證券公司作為證券市場(chǎng)的重要參

19、與者自然成為我國(guó)證券市場(chǎng)監(jiān)管的主要對(duì)象之一，近期，國(guó)務(wù)院發(fā)布通知，要求加強(qiáng)對(duì)金融機(jī)構(gòu)包括證券公司、保險(xiǎn)公司、基金管理公司等的監(jiān)督和管理。此舉從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看對(duì)證券公司是一次利好，證券公司只有業(yè)務(wù)規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)管理有效，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，才能沿著正確的路線迅速發(fā)展壯大。中國(guó)證監(jiān)會(huì)作為我國(guó)證券市場(chǎng)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，肩負(fù)著歷史的重任，與其派出機(jī)構(gòu)一起執(zhí)行監(jiān)管職責(zé)。而由于證券公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的地域廣，根據(jù)目前證券公司地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)，中國(guó)證監(jiān)會(huì)各地派出機(jī)構(gòu)監(jiān)管對(duì)象為各證券公司的地區(qū)總部，由于地區(qū)總部其實(shí)為證券公司的內(nèi)設(shè)部門，又無營(yíng)業(yè)執(zhí)照，無法擔(dān)負(fù)起責(zé)任，派出機(jī)構(gòu)只能針對(duì)處于異地的證券公司總部，造成監(jiān)

20、管難度大。如果證券公司采用分公司型組織結(jié)構(gòu)，各分公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分明，而且證監(jiān)會(huì)派出機(jī)構(gòu)面對(duì)的是處于派出機(jī)構(gòu)所在區(qū)域的證券公司分公司，采取“一對(duì)一”的監(jiān)管方式（如下圖），必要時(shí)才面對(duì)證券公司總部，給監(jiān)督管理帶來極大的方便。監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管 圖6：“一對(duì)一”的監(jiān)管方式圖3、稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)券商的監(jiān)督管理和便于稅收的征繳國(guó)家稅務(wù)總局于2001年2月9日發(fā)布的關(guān)于匯總（合并）納稅企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一計(jì)算、分級(jí)管理、就地預(yù)交、集中清算所得稅問題的通知，通知要求對(duì)匯總納稅企業(yè)實(shí)行“統(tǒng)一計(jì)算、分級(jí)管理、就地預(yù)交、集中清算”的征收管理辦法，匯總企業(yè)及成員所得稅的征收管理由所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)分別屬地進(jìn)行監(jiān)督和管理，總分公司

21、體制的企業(yè)以總公司和符合獨(dú)立核算條件的各級(jí)分公司為就地預(yù)交所得稅的成員企業(yè)。根據(jù)上述規(guī)定，如果屬于總部型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，其地方總部由于不具備獨(dú)立核算條件（可以默認(rèn)為這樣）費(fèi)用和收入既可在當(dāng)?shù)睾怂悖部稍诠究偛窟M(jìn)行核算，就地預(yù)交的所得稅只有營(yíng)業(yè)部的一部分，這樣不利于稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)范和完善匯總納稅企業(yè)所得稅的征收管理工作。而分公司型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，由于其下屬分公司符合獨(dú)立核算條件，所得稅就地預(yù)交，便于證券公司經(jīng)營(yíng)管理和稅務(wù)管理。綜合上述分析，在我國(guó)目前國(guó)情和證券公司發(fā)展階段下，分公司型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為不少證券公司比較科學(xué)的選擇。（三）證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)分公司是按地域范圍設(shè)置的，而事業(yè)部則是

22、按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍來設(shè)置的。如高盛公司按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍將公司劃分為投資銀行事業(yè)部、商人銀行事業(yè)部、投資管理事業(yè)部、信息技術(shù)事業(yè)部、全球投資研究事業(yè)部、固定收益貨幣及商品事業(yè)部、股票事業(yè)部、養(yǎng)老金管理事業(yè)部。每一事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營(yíng)事業(yè)部的業(yè)務(wù)，公司由一群“自立營(yíng)運(yùn)”的業(yè)務(wù)單位組成。每一事業(yè)部對(duì)于總公司，必須貢獻(xiàn)一份實(shí)質(zhì)的利潤(rùn)，總公司的利潤(rùn)應(yīng)為各事業(yè)部利潤(rùn)的總和。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，有高度穩(wěn)定性，但也富于適應(yīng)性。能使經(jīng)理人的視線和努力得以直接專注于企業(yè)的績(jī)效和成果。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)，在于經(jīng)理人發(fā)展方面。這種組織最能夠培養(yǎng)及考驗(yàn)經(jīng)理人。運(yùn)用適當(dāng)?shù)氖聵I(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，則公司高層管

23、理者不必分心于日常工作，而能集中其精力與時(shí)間，用于方向、籌劃、目標(biāo)和影響企業(yè)整體或影響企業(yè)遠(yuǎn)程未來的關(guān)鍵性決策。 在客戶需求走向綜合化、多樣化的國(guó)際金融服務(wù)潮流中，事業(yè)部的組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)是如何業(yè)務(wù)整合與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。矩陣管理制受到了重視。它把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目小組的工作。參加項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受原屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。自八十年代起一些國(guó)際上大型投資銀行采用了一種全球性網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)或稱矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣式的設(shè)計(jì)不僅出現(xiàn)在事業(yè)部的設(shè)

24、計(jì)交叉上，如高盛的亞洲總部、歐洲總部等與投資銀行事業(yè)部等多個(gè)按業(yè)務(wù)范圍劃分的事業(yè)部并行，兩者之間存在著矩陣的關(guān)系。同時(shí)，矩陣設(shè)計(jì)還貫穿在證券公司事業(yè)部的內(nèi)部，形成了矩陣的嵌套。如高盛的投資銀行事業(yè)部?jī)?nèi)，設(shè)置了多個(gè)部門如公司融資部、收購兼并部、房地產(chǎn)部，同時(shí)該事業(yè)部又設(shè)立跨部門甚至是跨事業(yè)部（如不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)的事業(yè)部）的多個(gè)小組，如高科技小組、TME（資訊、媒體、娛樂）小組、能源電力小組、金融機(jī)構(gòu)小組等。矩陣式的組織管理加上事業(yè)部制的組織架構(gòu)，能使整個(gè)龐大的組織仍能高速度地對(duì)客戶及市場(chǎng)進(jìn)行第一時(shí)間反應(yīng)，并充分利用公司的資源。 業(yè) 務(wù)（事業(yè)部）上海分公司 地大連分公司 域投資銀行事業(yè)部資產(chǎn)管理

25、事業(yè)部圖7：證券公司的矩陣結(jié)構(gòu)高科技小組 項(xiàng)能源電力小組 目收購兼并部公司融資部 職 能圖8：投資銀行事業(yè)部?jī)?nèi)的矩陣結(jié)構(gòu)（四）控股公司型組織結(jié)構(gòu)分公司型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)覆蓋地域在本國(guó)的證券公司，隨著我國(guó)加入WTO的步伐臨近，我國(guó)證券公司將逐漸開展國(guó)際業(yè)務(wù)，與國(guó)際大型投資銀行合作，將會(huì)在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成跨國(guó)證券公司，資產(chǎn)規(guī)模迅速增加，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，涉及的地域廣闊，客戶分布在世界各國(guó)，到時(shí)證券公司采用分公司型組織結(jié)構(gòu)將存在一定的局限性，不利于公司業(yè)務(wù)的開展和擴(kuò)張，因?yàn)榉止拘徒M織結(jié)構(gòu)的證券公司為一級(jí)法人制，分公司并沒有法人資格，這時(shí)應(yīng)采用控股型組織結(jié)構(gòu)更為有優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例

26、子說明上述的問題，A證券公司已發(fā)展成為跨國(guó)公司，業(yè)務(wù)遍布在世界各國(guó)，仍然采用分公司型組織結(jié)構(gòu)，在美國(guó)設(shè)立了一家分公司，當(dāng)分公司在美國(guó)開展投資銀行業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)承銷一家美國(guó)企業(yè)的股票，由于承銷過程中簽署的法律文件必須由具有法人資格的A證券公司總部進(jìn)行，不能由該分公司簽署，因此分公司不能獨(dú)立完成此項(xiàng)工作，必須派人本國(guó)總部完成簽署和蓋章等承銷工作，造成人力、財(cái)力和時(shí)間的浪費(fèi)。如果A證券公司采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)，在美國(guó)設(shè)立子公司，由于子公司具有法人資格，可以獨(dú)立完成承銷工作，既給工作帶來便利和高效，又不必造成上述的浪費(fèi)。因此，在證券公司發(fā)展成跨國(guó)公司，業(yè)務(wù)涉及的地域廣闊，通常采用控股型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型

27、組織結(jié)構(gòu)，原是為了解決企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計(jì)的。但各事業(yè)部的規(guī)模通常有適當(dāng)?shù)南薅龋谄髽I(yè)規(guī)模方面也有其限制條件。在公司業(yè)務(wù)發(fā)展，規(guī)模更大之后，事業(yè)部就會(huì)變得臃腫，一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模成長(zhǎng)得太大了，則其所屬的職能部門將超過其能有效執(zhí)行其職能的限度，則該整個(gè)事業(yè)部將變得笨重、遲鈍，而不能執(zhí)行其任務(wù)。解決的辦法是使得某些部分成為獨(dú)立的企業(yè)，即內(nèi)部組織外部化，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)向控股公司型演化，由公司擁有或控股若干個(gè)子公司，公司的業(yè)務(wù)在每個(gè)子公司之間分配。JP摩根大通就下設(shè)資本公司、證券有限公司、擔(dān)保信托公司、投資管理公司、顧問公司、期貨公司等若干子公司。1、控股公司型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)事實(shí)上，國(guó)際上大型的證券公

28、司，都是混合式地采取各種組織結(jié)構(gòu)，如同時(shí)采取子公司和分公司兩種形式，并在控股公司下采取事業(yè)部制，而事業(yè)部之下采取職能部門制。各子公司、分公司、事業(yè)部形成覆蓋全球的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，子公司內(nèi)部又將產(chǎn)品種類與地理區(qū)域的權(quán)責(zé)融合在一起，連同各項(xiàng)管理職能，再次建立起三維的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，從而使產(chǎn)品、地理與職能的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以更好協(xié)調(diào)。A證券公司分公司1 分公司2分公司n子公司1（以下同子公司2）子公司2事業(yè)部n事業(yè)部2事業(yè)部1職能部門n職能部門2職能部門1圖9：控股公司型組織結(jié)構(gòu)事 投資研究事業(yè)部業(yè)部 投資銀行事業(yè)部 亞洲分歐洲公司顧問公司投資管理公司子 公 司圖10：證券公司的三維組織結(jié)構(gòu)信息技術(shù)的發(fā)展，使證券

29、公司在向控股公司型發(fā)展之后出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)。扁平化是相對(duì)于等級(jí)式而言的。扁平化管理的實(shí)現(xiàn)得益于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，極大地改變信息的傳遞方式，過去所難于克服的不同層級(jí)間的信息不對(duì)稱問題獲得極大解決。證券公司內(nèi)部的任一部門，都可從網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)筑的內(nèi)部信息平臺(tái)上了解到信息的變動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用將使整個(gè)管理體系趨向透明，取消了大多數(shù)傳統(tǒng)的管理環(huán)節(jié)，如不用層層請(qǐng)示逐級(jí)下達(dá)，部門協(xié)調(diào)因信息不對(duì)稱問題的極大解決而更富效率。扁平化管理模式的特點(diǎn)，是精煉了管理層次。它較好的解決了等級(jí)式管理的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等的弊端，使整個(gè)的管理由垂直管理向扁平化管理方向發(fā)展，從而減少相應(yīng)的組織管理費(fèi)用，加快了信息流

30、的速率，提高決策效率，公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的主動(dòng)性更為明顯。2、設(shè)立控股公司型組織結(jié)構(gòu)在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)意義中國(guó)證券公司所采取的組織架構(gòu)基本上是職能型、事業(yè)部型與營(yíng)業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。大型的證券公司為便于管理，在不同地區(qū)設(shè)了分公司，總公司對(duì)分公司和營(yíng)業(yè)部實(shí)行授權(quán)管理。應(yīng)該說，當(dāng)前中國(guó)證券公司的架構(gòu)是基本符合其業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。不過，隨著證券公司走向大型化、綜合化，設(shè)立子公司的需要也就日益迫切，證券公司管理辦法明確規(guī)定，證券公司可以設(shè)立分公司和控股子公司。這樣一些大型證券公司就可以將業(yè)務(wù)部門改造成子公司，將地區(qū)管理總部改造成分公司。管理辦法一旦正式出臺(tái)，將推動(dòng)一批擁有子公司、分公司、合資公司和海外分支機(jī)構(gòu)的

31、大型綜合類控股集團(tuán)式證券公司涌現(xiàn)，可以預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)大型證券公司將會(huì)向控股公司發(fā)展。（1）提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)證券公司的規(guī)模擴(kuò)大之后，產(chǎn)生以下現(xiàn)象：一是橫的部門增設(shè)。證券公司事業(yè)部在規(guī)模較小時(shí)，往往只需3-5個(gè)職能部門，到了業(yè)務(wù)擴(kuò)展以后，部門便感不夠，逐漸增設(shè)。職能化之后還要專業(yè)化，于是一個(gè)一個(gè)的分開起來，形成單獨(dú)的部門。二是縱的層次加多，在組織規(guī)模較大、員工人數(shù)較多的機(jī)構(gòu)中，組織的層次必定增多。三是委員會(huì)及工作小組林立 。在縱橫組織紛繁的狀況下，工作傳遞費(fèi)時(shí)，手續(xù)煩雜，效率低落，補(bǔ)救的辦法就是設(shè)立委員會(huì)或工作小組，凡屬緊要工作，都由有關(guān)部門派人員共同處理，故在大規(guī)模的事業(yè)部組織中，常有數(shù)不清的委員會(huì)

32、和工作小組的存在。上述三個(gè)現(xiàn)象違背了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)性原則，企業(yè)的效率變得不理想。通過設(shè)立子公司，對(duì)內(nèi)部資源的分類、整合、策劃和調(diào)配，節(jié)約了成本，提高了公司的效率。除了提高效率之外，證券公司設(shè)立子公司向控股公司轉(zhuǎn)型還有利于風(fēng)險(xiǎn)控制。在控股公司之下，不同的業(yè)務(wù)由不同的子公司來運(yùn)作，這些子公司具有獨(dú)立的法人地位，人員、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)是分開的，各子公司自己獨(dú)立運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)在不同業(yè)務(wù)間傳遞的可能性比在同一公司中要小的多。證券公司各子公司之間，自然會(huì)產(chǎn)生“防火墻”。并且，證券公司的子公司在某一業(yè)務(wù)方面的虧損可能會(huì)由其他子公司業(yè)務(wù)的盈利來彌補(bǔ)，某一子公司的虧損不會(huì)給其他子公司帶來財(cái)務(wù)沖擊，證券公司賣掉一些不盈利的公司，

33、可以實(shí)現(xiàn)證券公司資源的重新整合。因此總體上證券公司可保持一種平衡的發(fā)展?？毓晒鞠碌母髯庸惊?dú)立承擔(dān)責(zé)任。（2）培育大型證券公司國(guó)際上超大型“航空母艦”式的投資銀行，都是通過一系列的收購和兼并活動(dòng)，發(fā)展壯大為金融集團(tuán)，并通過控股的金融機(jī)構(gòu)從事專業(yè)化的金融服務(wù)。以美林證券為例，它在40年代成為大型證券公司，60年代分別收購德旺證券和埃迪證券，將業(yè)務(wù)伸入政府證券業(yè)務(wù)和貨幣管理與咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域；1970年，美林收購固德波帝證券公司以及跨國(guó)收購一家加拿大投資銀行，開始大規(guī)模進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；1974年，美林收購家庭生命保險(xiǎn)公司，涉足保險(xiǎn)業(yè)，全方位拓展業(yè)務(wù)，最終形成美林在世界投資銀行業(yè)中的領(lǐng)先地位。我國(guó)證券公

34、司無論在規(guī)模實(shí)力上還是經(jīng)營(yíng)水平上均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際大型證券公司。在全球經(jīng)濟(jì)一體化、資本流動(dòng)國(guó)際化的形勢(shì)下，在我國(guó)加人WTO以后，資本市場(chǎng)的對(duì)外開放將是必然，我國(guó)證券公司將不可避免地與國(guó)外的金融“航母”競(jìng)爭(zhēng)，如何迅速壯大實(shí)力、增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，將是擺在國(guó)內(nèi)證券公司面前的首要任務(wù)。我國(guó)必須培育自己的超級(jí)證券公司，除了考慮增量資本的注入外，還有存量資本的調(diào)整也不容忽視，事實(shí)已經(jīng)證明超級(jí)證券公司形成的捷徑就是證券公司間的重組。但是，證券公司重組的障礙重重，一是證券公司作為國(guó)有企業(yè)，容易碰到產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)和體制障礙；二是地方保護(hù)主義和地區(qū)利益分割，給證券公司的跨地區(qū)重組帶來了很大的障礙；三是合并過程中業(yè)務(wù)剝離存在

35、障礙。通過設(shè)立子公司可成為突破上述障礙的方法。證券公司作為其設(shè)立的子公司的控股股東或大股東，可對(duì)子公司的分立、合并做出決定；而子公司被合并，證券公司仍在當(dāng)?shù)?，較之證券公司被異地公司合并，地方政府相對(duì)容易接受；子公司的設(shè)立便于合并過程中的業(yè)務(wù)剝離，如僅合并投行業(yè)務(wù)，則將投行業(yè)務(wù)剝離成立子公司再行合并。三、控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中的問題證券公司管理辦法（征求意見稿）在證券公司管理的諸多方面體現(xiàn)了創(chuàng)新精神,其中最為顯著的創(chuàng)新是明確了證券公司可以按業(yè)務(wù)設(shè)立子公司。允許證券公司設(shè)立子公司，將有利于各大證券公司展開兼并重組，提高我國(guó)證券公司的競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，國(guó)際上超級(jí)航母式的投資銀行，都是通過一系列的收購

36、和兼并活動(dòng)發(fā)展壯大起來的。管理辦法還有利于其建立集團(tuán)化運(yùn)作的框架，形成金融證券控股公司，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在不久的將來，我國(guó)證券業(yè)必將出現(xiàn)控股型的金融證券集團(tuán)公司。1、控股公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理水平的要求提高對(duì)控股公司的管理，需要的是一種社會(huì)化、集約化、國(guó)際化、綜合化的經(jīng)營(yíng)管理理念，這就對(duì)傳統(tǒng)的封閉式的經(jīng)營(yíng)觀念產(chǎn)生巨大的沖擊。需要建立更開放、更綜合、更有效的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括更加有效的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度，更加科學(xué)的決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，以及更加靈活、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方式和管理手段等，來適應(yīng)控股公司的經(jīng)營(yíng)體制和模式。辦法規(guī)定，證券公司經(jīng)批準(zhǔn)可以“發(fā)起設(shè)立或參股境外中資類證券機(jī)構(gòu)

37、”,而且明確提示境內(nèi)機(jī)構(gòu)到境外設(shè)立證券公司、境外機(jī)構(gòu)在境內(nèi)設(shè)立證券公司及中外合營(yíng)證券公司的管理辦法即將由中國(guó)證監(jiān)會(huì)另行制定。在世界經(jīng)濟(jì)、金融一體化程度的加深，證券業(yè)的開放，令國(guó)外證券商在帶來資金的同時(shí)，還會(huì)將國(guó)際上先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式和管理理念注入到中國(guó)來，從而給國(guó)內(nèi)的證券公司和其他證券機(jī)構(gòu)帶來嶄新的視角。國(guó)內(nèi)券商內(nèi)部人控制，政策干預(yù)的空間將日漸縮小，國(guó)內(nèi)券商將吸收國(guó)外投資銀行的精華，推動(dòng)管理理念的更新，使自己的經(jīng)營(yíng)管理水平提到更高的層次，向更高水平邁進(jìn)。我國(guó)券商將學(xué)習(xí)西方投資銀行規(guī)范、科學(xué)、主動(dòng)地控制風(fēng)險(xiǎn)的方式。變?cè)瓉砘谕獠繅毫Φ娘L(fēng)險(xiǎn)控制、應(yīng)付監(jiān)管式的風(fēng)險(xiǎn)控制為自身需要的風(fēng)險(xiǎn)控制，在形成一個(gè)嚴(yán)密

38、的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立嚴(yán)格的內(nèi)部交流制度、同行評(píng)價(jià)制度、嚴(yán)格的分工制度、項(xiàng)目審查制度、風(fēng)險(xiǎn)控制制度等等，還要將風(fēng)險(xiǎn)按類型進(jìn)行細(xì)化，并分別設(shè)計(jì)控制方法。以有效控制和管理其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提供全面、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，更好地適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2、控股公司的子公司設(shè)置限制較多目前證券公司的業(yè)務(wù)包括投行、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，還有發(fā)展迅速的企業(yè)收購、重組顧問，項(xiàng)目融資顧問，以及投資顧問業(yè)務(wù)等。辦法列舉了證券公司可以設(shè)立的子公司，均為從事單項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的公司,如設(shè)立從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)和證券投資咨詢業(yè)務(wù)的子公司。雖然子公司種類足以滿足目前的需要，但由于證券業(yè)務(wù)的創(chuàng)新日新

39、月異，不能涵蓋將來可能的業(yè)務(wù)，可能會(huì)影響證券公司將來業(yè)務(wù)的發(fā)展。另外，辦法對(duì)能否設(shè)立從事多項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的子公司則沒有做出規(guī)定。從公司法的角度看,證券公司采取股份有限公司或有限責(zé)任公司形式，可以設(shè)立子公司,只要符合設(shè)立條件,就應(yīng)該允許設(shè)立從事多項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的子公司。辦法對(duì)子公司的規(guī)定將傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)截然分開。而現(xiàn)實(shí)中很難將一般經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)截然分開。純粹從事傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)或純粹從事網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的公司單獨(dú)存在的可能性不大。從發(fā)展方向看，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，在設(shè)立子公司上不宜將兩者截然分開。在混業(yè)經(jīng)營(yíng)已成為全球金融的發(fā)展趨勢(shì)之下，金融控股公司模式已經(jīng)沖破了傳統(tǒng)的銀

40、行、證券、保險(xiǎn)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的界限，在控股公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了混業(yè)或綜合經(jīng)營(yíng)。對(duì)證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向也產(chǎn)生了較大的影響，以業(yè)務(wù)種類來劃分業(yè)務(wù)部門的管理模式，正在向以客戶需求和客戶對(duì)象為中心的管理模式發(fā)展。如將客戶需求分為資產(chǎn)委托、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)重組，將客戶對(duì)象分為機(jī)構(gòu)、個(gè)人等。美林、摩根斯坦利等大型投行，為了應(yīng)對(duì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，在組織結(jié)構(gòu)中按客戶種類劃分業(yè)務(wù)部門，從而使以客戶為核心的管理辦法有了組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。如美林將主要業(yè)務(wù)部門分為公司機(jī)構(gòu)客戶組（CICG）、私人客戶組（PCG）和美林投資管理（MLIM）。辦法按業(yè)務(wù)種類對(duì)子公司進(jìn)行了劃分，允許證券公司成立從事單項(xiàng)業(yè)務(wù)的子公司與證券公司向

41、金融控股公司的發(fā)展方向存在一定的矛盾。可以僅就設(shè)立子公司的證券公司的資格做出一定限制，而對(duì)設(shè)立具體哪方面的子公司不一一指定，則可避免上述問題。也即如果證券公司具有擬設(shè)立的子公司所具有的業(yè)務(wù)資格，滿足對(duì)子公司的最低注冊(cè)要求和從業(yè)人數(shù)限制，證券公司滿足現(xiàn)行監(jiān)管體制對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)及內(nèi)部控制制度的要求，則證券公司就有資格設(shè)立子公司。只要業(yè)務(wù)具有證券性質(zhì)或作為證券業(yè)務(wù)活動(dòng)的補(bǔ)充，并且不會(huì)給證券公司帶來實(shí)質(zhì)性的風(fēng)險(xiǎn)，那么證券公司就可成立子公司從事這些證券業(yè)務(wù)。3、對(duì)控股公司的監(jiān)管難度增大證券公司設(shè)子公司時(shí)，證券公司所持股份不得低于51%，證券公司不需全部控股，實(shí)業(yè)資本和其它各種戰(zhàn)略資本可以通過與證券公

42、司聯(lián)合設(shè)立某種證券業(yè)務(wù)子公司進(jìn)入證券業(yè)。證券公司可以投資證券業(yè)中的其他領(lǐng)域，包括參股其他證券公司，設(shè)立或參與證券投資基金管理公司、設(shè)立或參股期貨公司,發(fā)起設(shè)立或參股境外中資類證券機(jī)構(gòu)。不僅將進(jìn)一步推動(dòng)證券公司之間通過相互參股方式的兼并重組,也促進(jìn)證券業(yè)內(nèi)證券、期貨和基金之間的交叉投資,為將部分證券公司改造成證券業(yè)內(nèi)的混業(yè)化集團(tuán)公司創(chuàng)造了條件。我國(guó)加入WTO已指日可待，資本市場(chǎng)及證券業(yè)對(duì)外開放勢(shì)不可擋，國(guó)外大型金融控股公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為期不遠(yuǎn)。由于金融控股公司子公司的金融業(yè)務(wù)幾乎涵蓋所有金融領(lǐng)域，加之子公司與子公司之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，金融控股公司這種金融組織形式對(duì)于金融監(jiān)管部門來講意味著新的挑戰(zhàn)，

43、金融監(jiān)管部門的監(jiān)管任務(wù)更為艱巨。證券公司向控股公司發(fā)展使傳統(tǒng)分業(yè)監(jiān)管體制面臨挑戰(zhàn)。在嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營(yíng)體制下，不同的業(yè)務(wù)，因此，可設(shè)立不同的金融監(jiān)管當(dāng)局分別監(jiān)管。但在控股公司迅速崛起的情況下，以機(jī)構(gòu)類型確定監(jiān)管對(duì)象和領(lǐng)域的監(jiān)管模式已經(jīng)難以發(fā)揮作用，需要建立一種更加開放、綜合的監(jiān)管體制，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管。一是各子公司的關(guān)聯(lián)性，監(jiān)管者需對(duì)不同被監(jiān)管者的各項(xiàng)監(jiān)控指標(biāo)的運(yùn)用做出相應(yīng)的調(diào)整和完善；二是加強(qiáng)一家監(jiān)管部門內(nèi)部之間或不同監(jiān)管部門之間的信息交流；三是加強(qiáng)多元化監(jiān)管模式協(xié)調(diào)；四是量化子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)對(duì)整個(gè)公司的影響和對(duì)其進(jìn)行有限度的監(jiān)控。對(duì)控股公司的監(jiān)管還須對(duì)公司內(nèi)部交易與風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督與控制。內(nèi)部交易與風(fēng)

44、險(xiǎn)反映的是證券公司各子公司間的風(fēng)險(xiǎn)暴露。對(duì)控制內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)提出了原則性要求，以加強(qiáng)對(duì)設(shè)立子公司后成為控股公司的證券公司的監(jiān)管。其主要原則：建立集團(tuán)內(nèi)的評(píng)估內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，鼓勵(lì)對(duì)內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行披露，通過對(duì)資本流動(dòng)、融資和資產(chǎn)的某些限制性措施來防止不良的內(nèi)部交易發(fā)生。在對(duì)集團(tuán)控股公司和各附屬公司分別監(jiān)管的同時(shí)，負(fù)責(zé)監(jiān)管集團(tuán)控股公司（總公司或集團(tuán)公司）的監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)實(shí)施對(duì)集團(tuán)的并表監(jiān)管，在此基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)和管理進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。實(shí)施并表監(jiān)管，可以避免對(duì)金融集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模、負(fù)債規(guī)模、資本充足率、盈利水平及資產(chǎn)凈值的重復(fù)計(jì)算，可以更客觀、更全面、更真實(shí)地反映集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展能力，從而更有利于

45、防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。辦法中對(duì)證券公司的監(jiān)管體現(xiàn)了政府監(jiān)管和自律監(jiān)管的原則。政府監(jiān)管主要體現(xiàn)在：年檢制度,談話提醒制度,風(fēng)險(xiǎn)控制的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，向證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)告制度等等。其中控制風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格,辦法將風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的重點(diǎn)放在凈資本、凈資產(chǎn)負(fù)債比和流動(dòng)比率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)上。為它們制定了警戒線，要求接近警戒線的證券公司或子公司及時(shí)向證監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)報(bào)告,并說明原因和即將采取的對(duì)策。這一規(guī)定具有較強(qiáng)的可操作性。下面為贈(zèng)送的述職報(bào)告 不需要的可以編輯刪除述職報(bào)告尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁：大家好！本人被組織任聘為。副校長(zhǎng)已有五年，主抓德育教育工作，分管學(xué)校后勤、德育、藝體、安全、衛(wèi)生、綜合治理等工作。身為副校

46、長(zhǎng)，我努力學(xué)習(xí)黨的教育方針，學(xué)習(xí)鄧小平教育理論。用全新的教育教學(xué)理念武裝自己，努力提高自身教育理論素養(yǎng)。我在黨的組織生活中，學(xué)習(xí)黨建理論；在政治學(xué)習(xí)中學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策、法規(guī)；在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)人文文化，加強(qiáng)自身政治理論，道德修養(yǎng)，培養(yǎng)高層次的道德感、責(zé)任感。工作幾年來，我以強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任心力抓好德育工作，確保學(xué)校教育教學(xué)工作運(yùn)作正常。我的工作原則是倡導(dǎo)培養(yǎng)“勤奮樂干，善于思索，不斷創(chuàng)新”三種優(yōu)秀品質(zhì)。以獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主，及時(shí)勉勵(lì)，激發(fā)老師團(tuán)隊(duì)精神，從而完成教育教學(xué)任務(wù)。其出發(fā)點(diǎn)是一切為了學(xué)生，為了學(xué)校的生存、發(fā)展而不輟勞作。下面我就德育工作管理談?wù)勛约旱淖龇ǎ瑢⒁荒旯ぷ骺偨Y(jié)如下：一、加

47、強(qiáng)學(xué)習(xí)，聯(lián)系實(shí)際，提高認(rèn)識(shí)教師是一門終身學(xué)習(xí)的職業(yè)。社會(huì)在不斷發(fā)展，不學(xué)習(xí)就會(huì)跟不上時(shí)代的步伐，特別是作為一名校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和德育工作者，必須始終站在社會(huì)發(fā)展的前列，德育工作更要求緊跟社會(huì)形勢(shì)的發(fā)展。因此，我堅(jiān)持做到每天看新聞和閱讀一小時(shí)的書，提高自己對(duì)政治的敏銳性，提高對(duì)教育的認(rèn)識(shí)和個(gè)人品德修養(yǎng)，提高管理能力。在這一年里，我先后閱讀了德育文集、成功學(xué)校內(nèi)部管理全書、教育管理等各類書籍，這些為我提高思想認(rèn)識(shí)、更新教育理念、加快德育創(chuàng)新提供了扎實(shí)的基礎(chǔ)。（一）嚴(yán)格要求自己，以身作則古人云“直而影正，以己以正而為人之標(biāo)”，作為一名校級(jí)干部，在很多方面都要對(duì)自己有嚴(yán)格的要求，否則就沒有進(jìn)步，就不能為人之標(biāo)

48、，就沒有能力去管理別人。作為校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成員、黨的教育工作者，面對(duì)當(dāng)今變革的時(shí)代，面對(duì)不斷膨脹的知識(shí)信息和日趨多元性的社會(huì)給我們的教育工作帶來的新問題、新情況，常常使我有一種危機(jī)感，因此，我必須不斷努力充實(shí)自己、豐富自己。因此，我對(duì)自己提出了“凡事為先”的工作要求，只有自己身體力行，嚴(yán)以責(zé)己，嚴(yán)以律己才能在師生中樹立良好的形象，才能使工作更好地開展，才能更好的服務(wù)于全校師生。（二）健全德育領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，重視班主任工作（1）加強(qiáng)班主任隊(duì)伍建設(shè)，成功召開班主任經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)和例會(huì)；（2）迎接各類驗(yàn)收，打造學(xué)校品牌。一年內(nèi)，學(xué)校三度受到省級(jí)表彰，先后被評(píng)為“省綠色學(xué)?！?、“省先進(jìn)體育學(xué)?！薄ⅰ笆∥拿鲉挝弧?；（3

49、）建立德育長(zhǎng)效機(jī)制，注重活動(dòng)育人。先后舉行校第六屆藝術(shù)節(jié)、第六屆校體育運(yùn)動(dòng)會(huì)，開展了“陽光體育活動(dòng)”，迎接了省“四個(gè)一”驗(yàn)收并獲一等獎(jiǎng)，開展“感恩教育”系列活動(dòng)成效顯著，舉行元旦文娛晚會(huì)，多次召開家長(zhǎng)會(huì)，宣傳學(xué)校品牌；（4）狠抓學(xué)生常規(guī)管理，養(yǎng)成良好習(xí)慣。中午靜校、桌椅歸位、三禁止等活動(dòng)有聲有色；（5）成功組織高一新生軍訓(xùn)，為學(xué)生奠定了學(xué)習(xí)和生活基礎(chǔ)。三個(gè)年級(jí)在班主任的管理下，教學(xué)秩序穩(wěn)定、教師培訓(xùn)和考核到位，無論教學(xué)工作還是學(xué)生管理都有條不紊，開創(chuàng)地開展了學(xué)生小型體育競(jìng)賽活動(dòng)，使管理工作充滿生機(jī)與活力，且成效顯著。一是健全德育領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。成立了由。校長(zhǎng)、書記、我、政教處主任、團(tuán)委書記組成的德育

50、工作領(lǐng)導(dǎo)小組。我們定期召開會(huì)議，研究德育工作，由我負(fù)責(zé)具體落實(shí)執(zhí)行。二是建立德育工作網(wǎng)絡(luò)。在德育工作領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了由政教處、年級(jí)組、團(tuán)委、學(xué)生會(huì)、班主任、家長(zhǎng)委員會(huì)組成的德育工作網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了學(xué)校的各個(gè)層面。三是重視班主任工作。學(xué)期初，我和政教處的全體同志都要精心挑選班主任，并對(duì)班主任及后備班主任進(jìn)行了2次為期3天的崗位培訓(xùn)。組織召開全校 班主任老師工作總結(jié)暨經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。在學(xué)校閱覽室為班主任老師訂閱了班主任之友、中國(guó)德育和德育報(bào)。通過經(jīng)驗(yàn)交流，崗位培訓(xùn)、教育管理理論學(xué)習(xí)，提高了全體班主任老師對(duì)學(xué)生思想教育工作的理論水平和工作藝術(shù)水平，為我校德育工作奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。二、建立有效的德

51、育機(jī)制，把德育工作落到實(shí)處（一）是規(guī)劃?rùn)C(jī)制。學(xué)校所有規(guī)劃都體現(xiàn)德育為首，都有德育內(nèi)容。1、在我的組織下，政教處編印了德育工作手冊(cè)，收錄了我校多年來德育工作的規(guī)定及一年來制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，下發(fā)到全體教師及學(xué)生手中，作為德育工作的導(dǎo)向。2、學(xué)期初我負(fù)責(zé)制定德育工作規(guī)劃和政教處工作計(jì)劃。（二）是管理機(jī)制。德育工作重在管理，重在落實(shí)。目標(biāo)責(zé)任制。我按德育工作目標(biāo)層層分解、層層落實(shí)、層層簽定責(zé)任狀，學(xué)期末總評(píng)兌現(xiàn)。 一年來，我和政教處的同志一起以經(jīng)驗(yàn)交流、學(xué)習(xí)材料、請(qǐng)專家做講座等各種形式對(duì)班主任和年級(jí)組長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)，也通過加強(qiáng)日常工作情況的檢查和細(xì)化考核內(nèi)容，來提高他們對(duì)德育工作的認(rèn)識(shí)和工作責(zé)任心

52、，鼓勵(lì)班主任、年級(jí)組長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)問題，大膽創(chuàng)新，互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。通過各類學(xué)習(xí)活動(dòng)，豐富了班主任、年級(jí)組長(zhǎng)的工作理論和經(jīng)驗(yàn)，提高了他們的工作水平，大大推進(jìn)了德育工作的進(jìn)程。作為管理者，在日常工作中我盡量仔細(xì)、實(shí)事求是地評(píng)價(jià)教師的工作，抓住細(xì)微的工作亮點(diǎn)去看待其工作，給予充分的肯定和鼓勵(lì)。并經(jīng)常和教師探討研究，進(jìn)一步提高他們的工作實(shí)效。同時(shí)，我建立了學(xué)校德育工作領(lǐng)導(dǎo)小組例會(huì)制度，每周一與政教處成員召開德育工作例會(huì)，商討學(xué)校近期工作，研究學(xué)生發(fā)展?fàn)顩r。（三）是加強(qiáng)管理，提高工作效率1）加強(qiáng)德育隊(duì)伍建設(shè)。德育工作的順利開展，最重要的是培養(yǎng)一支有敬業(yè)精神、能力強(qiáng)，工作有特色，團(tuán)結(jié)互助的以班主任和年級(jí)組長(zhǎng)為

53、主的德育隊(duì)伍。加強(qiáng)班主任和年級(jí)組長(zhǎng)隊(duì)伍的建設(shè)，首先是加強(qiáng)學(xué)習(xí)，其次是挖掘典型，鼓勵(lì)創(chuàng)新。2）完善管理制度。通過幾年德育工作的實(shí)踐，使我認(rèn)識(shí)到，完善的制度能使管理工作游刃有余；明確各項(xiàng)制度，能正確引導(dǎo)教師開展工作。今年，我和政教處的幾位同志，通過研究和探討，調(diào)整了各項(xiàng)考核內(nèi)容，細(xì)化了考核依據(jù)，使班級(jí)考核和班主任考核既有機(jī)結(jié)合，又有所區(qū)別，從一定程度上促進(jìn)了班主任工作的責(zé)任心和積極性，使班主任工作目標(biāo)更明確、更具體。同時(shí)，在管理制度上，充分利用網(wǎng)絡(luò)管理，發(fā)揮年級(jí)組的作用，大膽放心地發(fā)動(dòng)年級(jí)組長(zhǎng)承擔(dān)起組長(zhǎng)的職責(zé)。各個(gè)年級(jí)組長(zhǎng)根據(jù)本年級(jí)的情況，在開學(xué)初和某些重要活動(dòng)中制定了具體詳細(xì)的工作計(jì)劃，使家長(zhǎng)會(huì)

54、、學(xué)生會(huì)議、教師會(huì)議和師生活動(dòng)等各類活動(dòng)順利開展。各個(gè)年級(jí)組在自主管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮了個(gè)體作用和主動(dòng)性，積極開展工作，形成了各個(gè)年級(jí)的工作特色。3）構(gòu)建全員德育機(jī)制。拓寬育人渠道，拓展育人隊(duì)伍，構(gòu)建“三位一體”的全員育人機(jī)制，是我校德育工作的長(zhǎng)期目標(biāo)。在校內(nèi)，我著重加強(qiáng)了德育團(tuán)建設(shè)和學(xué)生自主管理建設(shè)，學(xué)生通過自主管理委員會(huì)，能基本參與到學(xué)校的管理；“德育團(tuán)”工作使教師人人都成為了德育工作者，使家長(zhǎng)、學(xué)生成為德育工作者成為可能。在家庭，我著重加強(qiáng)了家校合作途徑的建設(shè)，通過數(shù)次的家委會(huì)會(huì)議，完善了學(xué)學(xué)生家庭行為準(zhǔn)則和學(xué)生家長(zhǎng)行為準(zhǔn)則，并付諸于實(shí)施，使學(xué)生、家長(zhǎng)的行為都有了明確的目標(biāo)。這一項(xiàng)工作

55、得到了社會(huì)的一致好評(píng)。這一系列的工作，使我校的德育基礎(chǔ)得到進(jìn)一步的鞏固和發(fā)展。4）加強(qiáng)安全管理，完善管理機(jī)制。校園安全工作是學(xué)校各項(xiàng)工作的重中之重，我始終牢固樹立“安全第一”的思想，居安思危，做到警鐘長(zhǎng)鳴，常抓不懈。在校長(zhǎng)和學(xué)?？倓?wù)部門的支持下，我通過落實(shí)和完善各種規(guī)章制度，進(jìn)行嚴(yán)格的系統(tǒng)管理，做到：人員進(jìn)出嚴(yán)格把關(guān)；學(xué)校24小時(shí)有人值班；每月對(duì)學(xué)校的安全設(shè)施進(jìn)行檢查；學(xué)校各項(xiàng)管理措施嚴(yán)格到位；學(xué)校安全知識(shí)宣傳長(zhǎng)期堅(jiān)持。同時(shí)加強(qiáng)與校外力量的合作，與派出所、消防站和區(qū)綜合治理辦建立了長(zhǎng)久的輔導(dǎo)和合作關(guān)系，基本形成了學(xué)校安全管理上的“內(nèi)外合力管理模式”，確保了學(xué)校無重大安全事故的發(fā)生。三、 樹立品

56、牌意識(shí)，增強(qiáng)辦學(xué)特色優(yōu)勢(shì)我校在08、09年文體、教學(xué)都取得好成績(jī)的基礎(chǔ)上，明確提出了“以師生同步發(fā)展為本”的辦學(xué)理念；以“打造新農(nóng)村品牌學(xué)校”的辦學(xué)方向；以“興文體教育，促學(xué)生全面發(fā)展；強(qiáng)師風(fēng)建設(shè)，促學(xué)校快速發(fā)展”的辦學(xué)特色；師生齊努力，要把我校辦成師資一流、質(zhì)量領(lǐng)先、設(shè)施先進(jìn)的新農(nóng)村品牌學(xué)校。我校的課外活動(dòng)豐富多彩，有男、女籃球隊(duì)，有男、女排球隊(duì)，有美術(shù)繪畫興趣班、有舞蹈、合唱文藝隊(duì)等，學(xué)校為每一個(gè)學(xué)生搭建展示自我才華的舞臺(tái)。09年11月我校舉行秋季田徑運(yùn)動(dòng)會(huì)、學(xué)校藝術(shù)節(jié)活動(dòng)。主題是“攜手共建和諧校園”，（其他德育獎(jiǎng)項(xiàng)）學(xué)校特色更加彰顯，學(xué)校聲譽(yù)日益提高，從而更好地提升了學(xué)校的品牌力和競(jìng)爭(zhēng)力

57、，為學(xué)校的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。我校還充分利用校園的廣播站、宣傳欄、標(biāo)語、橫幅宣傳黨的政策，勵(lì)志格言等。讓校園處處充滿育人的氣息。今年五月我校被推薦為洛陽市“綠色學(xué)?！?。今年我校榮獲“河南中小學(xué)衛(wèi)生優(yōu)秀學(xué)?！?、“洛陽市規(guī)范化管理十佳學(xué)?！薄ⅰ奥尻柺谢A(chǔ)教育課程改革先進(jìn)學(xué)?！钡葮s譽(yù)稱號(hào)。培養(yǎng)我校學(xué)生熱愛祖國(guó)，積極向上，團(tuán)結(jié)友愛，文明禮貌的精神風(fēng)貌培養(yǎng)學(xué)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和集體榮譽(yù)感。讓德育之花在洛陽一高校園怒放。總之，學(xué)校各項(xiàng)工作都充滿生機(jī)和活力，成績(jī)的取得是全體教職工團(tuán)結(jié)一心、艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于創(chuàng)新、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、扎實(shí)工作的結(jié)果。我們也清醒地看到，學(xué)校發(fā)展過程中還存在一些問題和不足。隨著辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大，生源質(zhì)量

58、的下降，致使學(xué)生管理和教學(xué)工作顯得困難，在今后的工作中需要我們高度重視，并希望在上級(jí)組織的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，依靠廣大教職工的共同努力，認(rèn)真加以解決。而我更應(yīng)該自覺堅(jiān)持馬克思主義的知行統(tǒng)一觀，努力把自己造就成為一名既有正確而穩(wěn)定的管理意識(shí)，又勇于實(shí)踐，善于實(shí)踐的教育管理專家。一、理清工作思路，制定工作要點(diǎn)要當(dāng)好職工代表，首先必須干好本職工作。而工作的好壞，首先必須有一個(gè)好的思路。辦公室承擔(dān)著我局行政、黨委、紀(jì)檢監(jiān)察三項(xiàng)職能，如何在眾多職能中把握規(guī)律，理清頭緒，更好地抓落實(shí)、出成效，必須有一個(gè)清晰的工作思路。因此，辦公室認(rèn)真貫徹全市郵政工作會(huì)和職代會(huì)精神和省局辦公室、黨務(wù)工作部、紀(jì)檢監(jiān)察工作要

59、求，堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展為指導(dǎo)，按照局領(lǐng)導(dǎo)提出的“嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)格、客觀務(wù)實(shí)、開闊開朗、耐心恒心、機(jī)智靈活”的要求，制定了綜合辦公室“建設(shè)一支隊(duì)伍、突出兩個(gè)重點(diǎn)、強(qiáng)化三大職能、實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)五種意識(shí)”的工作思路，堅(jiān)持在工作中轉(zhuǎn)變觀念，突出重點(diǎn)，明確職責(zé)、強(qiáng)化協(xié)作，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率地完成各項(xiàng)工作。同時(shí)，根據(jù)省局黨務(wù)工作部、市直工委、省局監(jiān)察室的有關(guān)要求制定了2006年黨建工作要點(diǎn)和紀(jì)檢監(jiān)察工作要點(diǎn)、黨委中心組理論學(xué)習(xí)計(jì)劃、政研會(huì)工作要點(diǎn)等黨建工作要點(diǎn)和計(jì)劃，從而為全年黨建工作有條不紊推進(jìn)指明了方向。二、加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，全面提高素質(zhì)要做一名合格的職工代表，首先必須加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，為推進(jìn)各項(xiàng)工作開展奠定堅(jiān)實(shí)

60、的基矗我堅(jiān)持把強(qiáng)化理論、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)作為提高隊(duì)伍素質(zhì)的重要途徑，常抓不懈，并提出了要以政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)好為目標(biāo)，全面加強(qiáng)辦公室隊(duì)伍建設(shè)。在理論學(xué)習(xí)方面，分階段對(duì)辦公室理論學(xué)習(xí)進(jìn)行安排，積極探索和改進(jìn)學(xué)習(xí)方法，通過全體工作人員集體學(xué)習(xí)、自學(xué)，學(xué)以致用等多種學(xué)習(xí)形式，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果。力求通過強(qiáng)化政治意識(shí)、大局意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)思想建設(shè)，今年以來，利用每周學(xué)習(xí)時(shí)間，先后組織開展了黨章、社會(huì)主義榮辱觀、“讓機(jī)關(guān)大門向群眾暢開”、“全面提高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的能力”、“沒有研究就抓不好落實(shí)”等各種理論知識(shí)。在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)上，以網(wǎng)上辦公為契機(jī)，抓公文處理流程規(guī)范，推動(dòng)公文管理“有序運(yùn)作，無縫銜接”。今年是網(wǎng)上

61、辦公的開始，各項(xiàng)工作都處于起步階段，我們通過兩次大規(guī)模培訓(xùn)，讓大家了解網(wǎng)上辦公的基本流程和操作程序。為了使網(wǎng)上辦公效率更高，操作更便捷，我們又針對(duì)每個(gè)人提出的問題進(jìn)行百問不厭的指導(dǎo)和幫助，可謂手把手的教，并對(duì)容易出現(xiàn)的具體的，形式上的問題，發(fā)通知進(jìn)行解釋規(guī)范，經(jīng)過半年運(yùn)作，目前大家已經(jīng)基本掌握了網(wǎng)上辦公技能，網(wǎng)上辦公已經(jīng)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，效率日漸顯現(xiàn)。以文字把關(guān)為重點(diǎn)，嚴(yán)把材料關(guān)，深入一線，加強(qiáng)調(diào)研，力求精益求精。對(duì)材料的起草和修改，我都本著實(shí)事求是，尊重規(guī)律的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，尊重科學(xué)、重視制度的理性精神，深入基層，加強(qiáng)調(diào)研，團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)辦公室全體人員去思考、去探索，力求出精品、出亮點(diǎn)。為了加強(qiáng)信息和新聞報(bào)道

62、工作，近期，又出臺(tái)了晉城市郵政局信息及新聞宣傳報(bào)道管理考核辦法，力求信息和新聞宣傳工作有目標(biāo)、有組織、有制度、有考核。以ISO9001貫標(biāo)工作為依托，探索貫標(biāo)工作與企業(yè)管理相結(jié)合的最佳途徑，力促企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高。近期印發(fā)了晉城市郵政局近期需要落實(shí)重點(diǎn)規(guī)章制度的通知，堅(jiān)持強(qiáng)化執(zhí)行，加強(qiáng)內(nèi)控，突出重點(diǎn)，重心下移四項(xiàng)原則，加強(qiáng)企業(yè)管理，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，并制定了最基本規(guī)章制度落實(shí)分解表，不斷推進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理。以辦出高水平的會(huì)為要求，要求各種會(huì)議做到超前考慮，及早部署，會(huì)前訂出會(huì)議詳細(xì)的議程安排進(jìn)度表，會(huì)中盡心盡職搞好服務(wù)，會(huì)后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，力求通過辦會(huì)鍛煉大家的組織協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌考慮能力。同時(shí)，認(rèn)真

63、組織大家學(xué)習(xí)2006年市直機(jī)關(guān)黨的工作會(huì)議文件匯編、機(jī)關(guān)黨建工作規(guī)章制度文件匯編等各種黨的規(guī)章制度，不斷掌握和熟悉黨的理論知識(shí)，提高綜合素質(zhì)。三、把握工作重點(diǎn)，增強(qiáng)工作實(shí)效1、積極主動(dòng)，認(rèn)真履行工作職能。一是當(dāng)好參謀助手。根據(jù)局領(lǐng)導(dǎo)的總體工作思路，辦公室構(gòu)思起草了全市郵政工作會(huì)議的主報(bào)告，國(guó)家局、省局調(diào)研和視察指導(dǎo)我市工作的匯報(bào)材料、經(jīng)驗(yàn)材料等各類材料多篇。二是貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖。為有力地推動(dòng)全局各項(xiàng)重大決策的貫徹執(zhí)行，為解決基層關(guān)心的熱、難點(diǎn)問題，為方便各縣(市)局、各專業(yè)單位辦事，根據(jù)局領(lǐng)導(dǎo)要求，健全和完善了督查工作制度，按照立項(xiàng)、辦事、催辦、辦結(jié)歸檔的程序，按照嚴(yán)格工作程序、強(qiáng)化辦事時(shí)限，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)的要求開展督查，使全局各項(xiàng)決策和工作達(dá)到“交必辦、辦必果，果必報(bào)”的要求，做到督查事項(xiàng)件件有著落，事事有回音，真正做到了督在點(diǎn)子上，查在關(guān)鍵處，提高了工作的前瞻性、針對(duì)性和時(shí)效性。19