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1、2013年全面預(yù)算管理 的布置與落實,Lecturer: 吳 春 明 2012年10月,培訓(xùn)目標：,了解全面預(yù)算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算進行重新定位 在最短的時間內(nèi)掌握編制預(yù)算的基本流程和方法 探討將預(yù)算與績效考核系統(tǒng)相連接的有效方式 通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時制定改善行動計劃,培訓(xùn)框架,如何理解真正的全面預(yù)算管理? 誰來組織做預(yù)算？ 如何布置預(yù)算編制工作？ 編制全面預(yù)算的思路/方法 如何考核全面預(yù)算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預(yù)算?,戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,企業(yè)如何長期“活下去”/ “活得好” 戰(zhàn)略要確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向和目標，以及為實現(xiàn)目標將要采取的一系列行動,

2、編制預(yù)算之前先做戰(zhàn)略規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，全面評估外部環(huán)境和內(nèi)部能力，確定自己的商業(yè)模式 商業(yè)模式的三個要素: 企業(yè)的外部環(huán)境 企業(yè)的內(nèi)部能力 企業(yè)的經(jīng)營目標,如何選擇自己的商業(yè)模式,“企業(yè)應(yīng)以實事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實情形與其經(jīng)營目標和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，并將這些相互獨立的因素融為一體?！?“認識到世界的真實面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情?！?- Larry Bossidy 轉(zhuǎn)型,對預(yù)算的重新定位,預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的商業(yè)模式 預(yù)算編制過程也是一個預(yù)

3、測/評估經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過程 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標準，也是對管理人員進行獎懲的基本依據(jù) 預(yù)算是一種動態(tài)管理工具,利用預(yù)算可對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效監(jiān)控,預(yù)算的常見誤區(qū),沒有制約力 “預(yù)算沒有用，超了找老總簽個字就行了” 缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo) 重視短期效益，缺乏長遠規(guī)劃 紙上談兵 “編預(yù)算是財務(wù)部的工作,不是業(yè)務(wù)部門的事”,預(yù)算的常見誤區(qū),缺乏全員性 “編預(yù)算是單位負責(zé)人的事,跟普通員工沒有關(guān)系?！?缺乏誰花錢誰編制預(yù)算的理念 考核范圍狹窄 “預(yù)算僅僅對事業(yè)部負責(zé)人進行考核,不是對所有員工進行考核。”,預(yù)算的常見誤區(qū),本位主義 預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當?shù)睦婕m紛

4、預(yù)算成了斗爭工具 節(jié)流忘了開源 只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性 上行下不效 預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認同,預(yù)算的常見誤區(qū),“秋后算帳” 預(yù)算考核在第二年初才進行,沒有按月對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤/考核 預(yù)算編制容易論 “預(yù)算編制很容易，指標在12月份下達，一兩個星期就可以完成?！?問題的癥結(jié),傳統(tǒng)預(yù)算偏重數(shù)字游戲，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來 推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種“數(shù)字化管理”的預(yù)算文化 一個沒有預(yù)算的政府是不透明的政府，一個不透明的政府不可能是民主的政府,小結(jié):,為什么預(yù)算? 商業(yè)模式的三個要素 對預(yù)算的重新定位 “全面”的三個含義,培訓(xùn)框架,如何理解真正的

5、全面預(yù)算管理? 誰來組織做預(yù)算？ 如何布置預(yù)算編制工作？ 編制全面預(yù)算的思路/方法 如何考核全面預(yù)算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預(yù)算?,什么樣的企業(yè)需要全面預(yù)算管理?,不同生命周期的企業(yè)預(yù)算的起點不同,全面預(yù)算管理應(yīng)由誰來領(lǐng)導(dǎo)?,首席執(zhí)行官 - 預(yù)算是”一把手”工程 預(yù)算管理委員會,全面預(yù)算組織的職能,審議并批準預(yù)算管理制度和流程操作規(guī)范； 審查各部門/下屬分公司的預(yù)算管理是否遵循公司預(yù)算管理的有關(guān)制度 組織召開預(yù)算工作會議，協(xié)調(diào)各部門和下屬分公司的預(yù)算相關(guān)事項； 根據(jù)公司年度整體經(jīng)營目標和工作計劃確定預(yù)算總目標，并在各部門和下屬分公司之間進行分解，以確保公司發(fā)展目標的實現(xiàn)； 正式下達預(yù)算目標

6、；,全面預(yù)算組織的職能,確定年度預(yù)算編制的原則和基準等； 組織預(yù)算編制工作，監(jiān)督預(yù)算編制流程的執(zhí)行，以確保及時、準確地完成預(yù)算的編制； 嚴格審議各項預(yù)算草案，并提出修改意見；將審議通過的預(yù)算草案上報董事會批準； 監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行與控制工作； 確認上報的業(yè)績報告和差異分析報告； 審批各項預(yù)算的調(diào)整、修正申請，并上報董事會批準； 確定預(yù)算考核的原則、依據(jù)、程序和指標體系； 組織預(yù)算考核部門部署預(yù)算考核工作，檢查考核結(jié)果,預(yù)算管理委員會（續(xù)）,全面預(yù)算組織的職能,草擬預(yù)算管理制度和流程操作規(guī)范； 根據(jù)預(yù)算工作的開展情況，及時提出預(yù)算管理制度和流程操作規(guī)范的改進建議； 向預(yù)算管理委員會、各職能部門和下屬

7、分公司提供財務(wù)會計、稅收、資金管理和預(yù)算管理等方面的技術(shù)支持； 收集、匯總各職能部門和下屬分公司預(yù)算相關(guān)資料； 下發(fā)各部門和下屬公司的預(yù)算編制樣表及預(yù)算差異分析樣表等； 在各部門和分公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制匯總經(jīng)營預(yù)算和匯總資本預(yù)算，并督促財務(wù)處編制財務(wù)預(yù)算； 將各部門預(yù)算與各分公司預(yù)算進行合并，形成預(yù)算草案； 將公司預(yù)算草案、職能部門預(yù)算草案和分公司公司預(yù)算草案一并上報公司預(yù)算管理委員會；,預(yù)算管理辦公室,全面預(yù)算組織的職能,在預(yù)算執(zhí)行與控制過程中，按照財務(wù)支出審批制度、預(yù)算管理手冊的規(guī)定，向各部門和總經(jīng)理提供預(yù)算執(zhí)行進度信息； 確定預(yù)算差異分析的對象、差異重要性標準和差異分析方法； 定期

8、完成公司的業(yè)績報告，進行差異的分解和計算，判斷差異的重要程度，確定差異分析項目，并要求相關(guān)部門進行差異原因分析； 審查下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告，編制合并業(yè)績報告和差異分析報告，將合并業(yè)績報告和差異分析報告、部門的業(yè)績報告和差異分析報告以及各下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告一并上報預(yù)算管理委員會； 對各部門和下屬分公司上報的預(yù)算調(diào)整和修正進行匯總；形成合并預(yù)算調(diào)整和修正，將合并預(yù)算調(diào)整和修正、總部預(yù)算調(diào)整和修正以及下屬公司預(yù)算調(diào)整與修正一并上報預(yù)算管理委員會； 按照預(yù)算考核指標體系為預(yù)算考核提供相關(guān)綜合評價信息； 完成預(yù)算管理委員會交辦的其它工作。,預(yù)算管理辦公室（續(xù)）,全面預(yù)算組織

9、的職能,提供本責(zé)任中心獲得和掌握的的預(yù)算所需相關(guān)信息； 完成本責(zé)任中心職責(zé)范圍內(nèi)預(yù)算的編制 在年度業(yè)務(wù)開展過程中，在職責(zé)范圍內(nèi)，按照預(yù)算目標對預(yù)算的執(zhí)行進行控制； 確認公司預(yù)算管理辦公室完成的業(yè)績報告； 按照預(yù)算管理辦公室的要求，對預(yù)算差異形成的具體原因進行分析； 提出預(yù)算調(diào)整與修正申請； 確認預(yù)算的考核結(jié)果； 在預(yù)算執(zhí)行過程中，就發(fā)現(xiàn)的問題及時與預(yù)算管理辦公室溝通，以促進預(yù)算工作的不斷改進,各預(yù)算責(zé)任中心,全面預(yù)算組織的職能,成功預(yù)算的三個要素,冷靜地面對/分析現(xiàn)實，克服思考的盲點，培養(yǎng)“先見之明” 快速的執(zhí)行力/應(yīng)變能力 不斷檢視預(yù)算數(shù)字背后的“假設(shè)”， 保持平衡“計劃”/“變化”落差的彈

10、性,最重要的是數(shù)字背后的“假設(shè)”,清楚地認知現(xiàn)實，克服思考的盲點，堅持自己的信念 如何使“先見之明”不流于空談 - 卓越的洞察力 + 快速的執(zhí)行力 “建立在錯誤假想敵之上的計劃，只不過是一堆廢紙！”,三種預(yù)算文化,預(yù)算就是圣經(jīng) 預(yù)算就是“70%方案” 預(yù)算就是“不做預(yù)算”,預(yù)算就是圣經(jīng),Emerson財務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)定的原因？ 不追求30%-40% 的高成長率，專注于有足夠市場規(guī)模、比較成熟穩(wěn)定、能發(fā)揮企業(yè)核心能力的領(lǐng)域 牢不可破的預(yù)算制度，預(yù)算像圣經(jīng)不可侵犯 “如鐵一般”的紀律與共識，使Emerson總能克服總體經(jīng)濟環(huán)境下的不利因素，讓各項財務(wù)指標長期穩(wěn)定地增長 Emerson的經(jīng)理人，在選擇目標

11、時通常會為自己預(yù)留空間，不會因為外在的突發(fā)變故，破壞公司向來達成預(yù)算目標的優(yōu)良傳統(tǒng),預(yù)算就是“70%方案”,2005年9月就任美國國防部參謀聯(lián)席會主席的佩斯，出身于海軍陸戰(zhàn)隊，1992-1993年，曾被派往索馬里，原本單純的人道救援計劃，因當?shù)剀婇y對美軍不斷進行游擊戰(zhàn)而變得復(fù)雜無比，使他深深體會到戰(zhàn)場上“計劃不如變化”的殊死實況 在高度不確定的情況下，他奉行陸戰(zhàn)隊的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，覺得有70%的把握，那么就展開行動。” 他的邏輯很簡單：“一個不完美的方案，如果迅速地執(zhí)行，仍有成功的機會。不行動就絕無機會。最糟糕的情況就是不做決策！在戰(zhàn)場上，待在原地就是

12、等著挨打，如果你開始行動，就是在改變游戲規(guī)則。”,預(yù)算就是“不做預(yù)算”,馬云認為：阿里巴巴成功的一個重要因素是“不做計劃” 當年創(chuàng)業(yè)時，為了籌措資金，阿里巴巴曾向不少創(chuàng)投公司提交公司的營運預(yù)算及財務(wù)預(yù)測，但中國市場變化太快，計劃實在趕不上變化，這些計劃都是紙上談兵，沒有實際用途。 不一味迷信計劃，保持彈性應(yīng)變，才是網(wǎng)絡(luò)業(yè)的制勝之道,如何讓“計劃趕上變化”？,沒有任何人/企業(yè)擁有完美的“先見之明”，即使預(yù)算規(guī)劃十分健全的企業(yè)，對未來也只能做到70%的預(yù)測準確度 預(yù)算編制的核心精神，并非要求企業(yè)進行“完美的預(yù)測”，而是要求企業(yè)具備平衡“計劃”與“變化”落差的應(yīng)變能力 編制繁復(fù)的預(yù)算文件并不困難，最

13、困難的部分是必須不斷檢視預(yù)算數(shù)字背后的“假設(shè)”，“建立在錯誤假想敵之上的計劃，只不過是一堆廢紙！”,“掙錢”與“花錢”的關(guān)系,對個人而言，掙錢是為了花錢，花錢是為了讓自己生活得更有質(zhì)量。掙錢是手段，花錢是目的 對企業(yè)而言，花錢是為了掙錢，掙錢往往從花錢開始。花錢是手段，掙錢是目的 是否只要為了掙錢，花錢就是一件天經(jīng)地義的事？ 光有掙錢的動機/愿望，不一定能掙到錢；不是所有花出去的錢都能保證掙到錢,“掙錢”與“花錢”的關(guān)系,預(yù)算的作用在于小心求證從花錢到掙錢路徑的合理性/邏輯性 管理花錢的動因/過程 對企業(yè)來說，花錢是一個過程，掙錢是一種結(jié)果 控制花錢是掙錢的第一步，管住了花錢的起點/過程，掙錢

14、的結(jié)果是自然而然的,小結(jié):,不同生命周期的企業(yè)預(yù)算編制的起點 全面預(yù)算管理由誰來領(lǐng)導(dǎo)/組織實施 有效預(yù)算的三要素 三種預(yù)算文化,培訓(xùn)框架,如何理解真正的全面預(yù)算管理? 誰來組織做預(yù)算？ 如何布置預(yù)算編制工作？ 編制全面預(yù)算的思路/方法 如何考核全面預(yù)算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預(yù)算?,預(yù)算編制的四個步驟,戰(zhàn)略 計劃 預(yù)算,績效考核系統(tǒng),預(yù)算編制的依據(jù) - 跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程,一、經(jīng)營環(huán)境分析,P - Political 政治 E - Economic 經(jīng)濟 S - Social 社會 T - Technical 技術(shù) E - Environmental 環(huán)保 L - Legal 法律,新進

15、入者的威脅,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,供應(yīng)商的 討價還價,替代品的威脅,購買者的 討價還價,二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,5-Forces,三、 客戶需求分析,客戶需求調(diào)查 客戶對質(zhì)量、速度、價格、可靠性和柔性等方面期望值的變化,四、 競爭對手狀況分析,競爭對手在這幾方面做得如何？ 質(zhì)量 速度 成本 可靠性 柔性,五、 自我評估,我們在這幾方面做得如何？,五、 自我評估,我們的優(yōu)勢是什么？這些優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為客戶認知的價值？ 我們有哪些弱點？客戶對這些缺陷是否在意？ 我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補充/增強哪些資源/能力？以什么方式獲得？,六、通過SWOT分析進行市場定位,內(nèi)部條件,優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅,外部

16、環(huán)境,七、制定中長期目標/計劃,未來3-5年中長期目標是什么？ 為實現(xiàn)這些目標，必須采取哪些行動？ 哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？,八、資金籌集/使用計劃,從財務(wù)角度分析投資計劃的可行性 是否需要融資？ 增長是否可以通過并購來實現(xiàn)？,九、選擇并購對象/戰(zhàn)略合作伙伴,根據(jù)企業(yè)在價值鏈上的定位，是否可以將一部分活動外包出去？ 選擇什么樣的并購對象/合作伙伴？企業(yè)的整合能力如何？ 為什么“微笑曲線”不再微笑？,十、完成年度經(jīng)營計劃,為了達到長期目標，下一個財年的經(jīng)營目標是什么？ 主要業(yè)績指標有哪些？ 如何將業(yè)績指標分配到基層管理人員及關(guān)鍵員工？,年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容,銷售計劃 生產(chǎn)計劃 采

17、購計劃 成本費用計劃 資本性支出計劃 人力資源計劃 資金管理計劃 - 資金的籌措、分配和使用 8. 應(yīng)變計劃,重大突發(fā)事件應(yīng)變計劃,長效預(yù)防措施 長效預(yù)防措施是為了防止和避免重大不利事項的產(chǎn)生而事先采取的主動、積極措施,緊急應(yīng)付措施 緊急應(yīng)付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴大、降低和減少損失而采取的被動措施,如何準備預(yù)算表格?,界面友好 通俗易懂 填寫簡便,如何召開預(yù)算編制啟動會議?,時間 地點 參會人員 會議議題與日程 需準備的文件 -關(guān)于編制2013年度預(yù)算的通知 - 預(yù)算編制手冊,預(yù)算編制手冊的主要內(nèi)容,年度預(yù)算指導(dǎo)性要求 預(yù)算表格/編制說明 預(yù)算指標的定義 環(huán)境分析表格 潛在問題分析

18、表格 行業(yè)數(shù)據(jù)/歷史數(shù)據(jù) 其它,匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容,審核各分項預(yù)算 逐項分析和判斷各分項預(yù)算 編制依據(jù)是否正確、全面 編制口徑是否符合統(tǒng)計要求 數(shù)據(jù)收集和計算是否符合邏輯 預(yù)算報表是否按統(tǒng)一的格式編報 預(yù)算結(jié)果是否正確 預(yù)算結(jié)果是否達到各部門所分解的目標 分項預(yù)算未達到上述要求時應(yīng)返回各有關(guān)編制單位調(diào)整，直至符合要求為止,匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容,匯總各項預(yù)算 各分項預(yù)算全部匯總到財務(wù)部或預(yù)算管理部 編制預(yù)計財務(wù)報表 預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表 對匯總結(jié)果進行初步試算 分析和判斷 預(yù)算結(jié)果的正確性和準確性 基本財務(wù)指標是否滿足股東要求 不能滿足時應(yīng)返回重做 編制預(yù)算報

19、告,上報審議,審議,審議,審議,總裁 辦公會,董事會,股東會,總裁辦公會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性 經(jīng)營計劃的嚴密性/可操作性 目標分解的合理性 部門目標及獎罰辦法的合理性/可行性/操作性 預(yù)算編制過程的嚴密性 預(yù)算結(jié)果的正確性/準確性,董事會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 董事會目標的滿足程度 企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性 預(yù)算結(jié)果的正確性/準確性,股東會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜

20、接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 股東目標的滿足程度 預(yù)算結(jié)果的正確性/準確性,如何匯報預(yù)算?,數(shù)據(jù)報出之前認真核對/檢查，避免犯低級錯誤 預(yù)算依據(jù)是否充分，能否自圓其說？ 最好分別準備最樂觀/最悲觀/最有可能的三套方案 必要的Presentation技能,小結(jié):,預(yù)算編制的四個步驟 預(yù)算編制的依據(jù) 如何設(shè)計預(yù)算表格 如何審核/匯報預(yù)算,培訓(xùn)框架,如何理解真正的全面預(yù)算管理? 誰來組織做預(yù)算？ 如何布置預(yù)算編制工作？ 編制全面預(yù)算的思路/方法 如何考核全面預(yù)算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預(yù)算?,銷售預(yù)測的常用方法,判斷預(yù)測法（自上而下） 經(jīng)營者根據(jù)自己的判

21、斷或推測,下達明年度銷售收入指標 要求: 經(jīng)營者對市場了如指掌 “雖不中,亦不遠矣!” 利弊: 具有最佳決策時效 資訊不足，以偏概全 下屬未參與預(yù)測過程，對完成目標缺乏/沒有信心,銷售預(yù)測的常用方法,銷售員意見綜合法（自下而上） 銷售員提出自己對市場的預(yù)測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標 要求: 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細分 銷售員必須實事求是 利弊: 目標基于銷售員的預(yù)測，有足夠的信心完成 如果銷售員并不擅長預(yù)測工作，易發(fā)生判斷上的偏頗 銷售員故意低估預(yù)測以求容易完成目標,你選擇哪一種方法？,自上而下 高層主管設(shè)定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達銷售部 自下而上 銷售部根據(jù)市場預(yù)測擬

22、訂達成目標的具體計劃/方案，提交高層主管 雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達成一致,行業(yè)分析法舉例,行業(yè)分析法評價,銷售預(yù)測建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上 經(jīng)濟指標與消費率預(yù)估數(shù)字的準確度,對企業(yè)在行業(yè)中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預(yù)測 預(yù)測方法比較機械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響 設(shè)定年度目標時，必須重新評估此長期銷售預(yù)測的假設(shè)條件，并根據(jù)變化了的情況進行調(diào)整和修正,銷售預(yù)測的四個方面,按業(yè)務(wù)類別/產(chǎn)品線預(yù)測 - 預(yù)估預(yù)算時間段的業(yè)務(wù)量/銷量 - 預(yù)測每種業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的費率/銷價 按市場區(qū)域預(yù)測 按客戶預(yù)測 按業(yè)務(wù)員預(yù)測(HYPERION舉例),按歷史數(shù)據(jù) 按銷售額一定比例 按促銷計劃 (

23、見促銷預(yù)算表/促銷增加收入表） 按業(yè)務(wù)生命周期,銷售費用的預(yù)算方法,生產(chǎn)計劃/預(yù)算的確定,預(yù)計產(chǎn)量 安全存量+本期預(yù)測銷量-期初產(chǎn)品庫存 生產(chǎn)成本預(yù)測 材料消耗 （按歷史數(shù)據(jù)確定） 人工 （按標準工時，考慮薪資調(diào)整因素確定） 其他費用 （按工資性/非工資性費用確定） 能源價格的變化,物料清單（BOM）舉例,前車輪,輪框,車條 (36根),Level,0,1,2,3,線材 (2 英尺),車胎,后車輪,剎車件,車架,車座,自行車,采購計劃/預(yù)算的確定,預(yù)估采購量 經(jīng)濟訂購量（EOQ） EOQ =,2DS,IC,D：每月需求量 S：每次訂購費用 I：儲存費用占單位成本百分比 C：存貨單位成本,EOQ

24、的確定,Q,存貨 持有 成本,訂貨 成本,成本,總 成本,EOQ,存貨的ABC管理法,一般占存貨總量的10%，資金占用額約占存貨資金的80% 約占存貨總量的20%，資金占用額約占存貨資金的15% 占存貨總量的70%，資金占用額約占存貨資金的5% 哪一類應(yīng)成為管理的重點？,銷售預(yù)測的三種方法/四個方面 銷售費用的預(yù)算方法 生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容 經(jīng)濟采購量（EOQ）的計算方法,小結(jié)：,預(yù)計資產(chǎn)負債表的編制,所有者權(quán)益（OE）,長期負債（LTL）,流動負債（CL）,長期資產(chǎn)（LTA）,流動資產(chǎn)（CA）,資產(chǎn),負債/權(quán)益,100,100,將資產(chǎn)負債表分為五大塊,資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu),怎樣預(yù)測和管理應(yīng)收帳款?,

25、1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計應(yīng)收帳款余額 2、按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標： 過期應(yīng)收帳款的比例 壞帳的比例 壞帳準備的提取 - 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取,提取壞帳準備的差異,跨國公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5%,國內(nèi)上市公司 5 年 100% 4-5年 70% 3-4年 50% 2-3年 20% 1-2年 8% 1年 3%,如何計算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率= 銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額 應(yīng)收帳款平均占用額= （期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額)/2 應(yīng)

26、收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,DSO銷售變現(xiàn)天數(shù),9月30日 應(yīng)收帳款余額 350萬元 9月份銷售額 140萬 30天 8月份銷售額 160萬 31天 7月份銷售額 150萬 11天 平均收帳期為 72天,倒 推 法,如何計算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？,存貨周轉(zhuǎn)率 = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360 天/ 存貨周轉(zhuǎn)率 DOS= 360天/前12個月銷售成本總額/ 前12個月存貨平均額,第0天收到 原材料,第85天由 顧客處獲得現(xiàn)金,第44天售 出產(chǎn)品,第85天收 到顧客付款,第26天付 款給供應(yīng)商,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天,應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26

27、天,現(xiàn)金流出與流入的時間差,企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金,流動資金 周轉(zhuǎn) 天數(shù),資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu),固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn),不要隨意擴充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn) 重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢,固定資產(chǎn)投資決策之前 應(yīng)考慮哪些問題?,1. 投資后，固定成本將增加多少？ 2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？ 3. 投資后，營業(yè)額能提高多少？ 4. 投資后，利潤能增加多少？ 5. 投資后，流動資金需要增加多少？,流動負債的預(yù)測與管

28、理,應(yīng)付帳款 - 供應(yīng)商 預(yù)收貨款 - 客戶 其它流動負債 應(yīng)付工資/福利費 - 員工 應(yīng)交稅金 - 稅務(wù)局 應(yīng)付股利 - 股東 預(yù)提費用 - 企業(yè)已預(yù)提計入成本而尚未支付的費用 e.g.獎金、長期借款利息,長期,權(quán)益/負債,流動負債,長期負債,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),所有者權(quán)益,資產(chǎn),資產(chǎn)負債表的長期部分,資產(chǎn)負債表的短期部分,小結(jié)：,將資產(chǎn)負債表分為五大塊 做預(yù)算時應(yīng)重點關(guān)注五大塊中的主要科目 注意兩個平衡,預(yù)計現(xiàn)金流量表的編制,資金的來源與使用的長短期分析,短期,使用,合計,合計,現(xiàn)金,應(yīng)交稅金,500,1750,來源,理想的現(xiàn)金流量模式,用于長期投資的資金來自長期資金來源 用于短期投資的資

29、金來自短期資金來源 一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)投資,三條財務(wù)準則：,小結(jié)：,簡易現(xiàn)金流量表的編制方法 理想的現(xiàn)金流量模式,培訓(xùn)框架,如何理解真正的全面預(yù)算管理? 誰來組織做預(yù)算？ 如何布置預(yù)算編制工作？ 編制全面預(yù)算的思路/方法 如何考核全面預(yù)算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預(yù)算?,績效考核的目的,讓戰(zhàn)略“落地” 造一架天平 搭一部梯子,績效管理的流程,目標設(shè)定,團隊認同,結(jié)果提交,目標實施,獎懲管理,績效考核,為什么要制定工作目標？,集中精力,完成少數(shù)幾項重要的工作 - 20/80原則 重視人的因素 - 將員工個人目標與企業(yè)目標相結(jié)合 通過授權(quán)實施自我管理 - 員工在承諾目標后需要自覺、自主

30、、自治 客觀公正的績效考核 “考人” 活動過程導(dǎo)向 “考事” 目標成果導(dǎo)向,管理三件事,決策,實施,戰(zhàn)略管理,人事管理,運營管理,做正確的事,合適的人 來做,把事做正確,1,2,3,戰(zhàn)略管理,1,2,3,4,5,明確戰(zhàn)略,價值標準,產(chǎn)生策略,行動計劃,組織規(guī)劃,方向 目標 SWOT,我們的客戶是誰 如何為客戶創(chuàng)造價值 客戶的評判標準是什么,組建團隊 集思廣益 形成方案,評價標準 方案預(yù)演 預(yù)算 操作規(guī)則,業(yè)務(wù)流程 功能使命 崗位要求 激勵方案,運營管理,人事管理,1,2,3,4,選人,育人,用人,留人,職位要求 個體匹配度 明確工作標準,培訓(xùn) 關(guān)注職業(yè)生涯（職業(yè)路徑） 學(xué)習(xí)型組織,明確工作目標

31、 強化行為表現(xiàn) 評估業(yè)績表現(xiàn),激勵 - 物質(zhì) -非物質(zhì) 變革,績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石,Being SMART ?,制定目標的SMART原則,Specific 明確/具體的 Measurable 可以衡量的 Achievable 經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的 Relevant 與公司/個人目標相關(guān)的 Time bound 有完成的時限,KPI對企業(yè)戰(zhàn)略的分解,總體,分解,關(guān)鍵業(yè)績指標,戰(zhàn)略,反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素,投入資本回報率,提高營運效益,減少資本占用,創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢,削減成本費用,提高資產(chǎn)利用率,優(yōu)化投資方案,擴大收入,保護資源,改進技術(shù),提高市場占有率 優(yōu)化銷售區(qū)域配置 優(yōu)化客戶 合理定價,

32、總銷售收入 生產(chǎn)成本制造費用 期間費用,利潤總額,市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務(wù)量 產(chǎn)銷率 現(xiàn)金收入回收率 產(chǎn)品價格與進口產(chǎn)品價格差異,創(chuàng)造 股東價值,加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn),吸引和激勵人才,投入資本,EVA,KPI五類指標,期限 單位時間產(chǎn)出,利潤 產(chǎn)量 收入 百分比,準確性 可靠性,單位成本/ 預(yù)算對比,1-數(shù)量標準,2-質(zhì)量標準,3-時間標準,4-成本,投訴 稱贊 反饋 通過 行業(yè)標準,5-他人的反應(yīng),如何分解關(guān)鍵績效指標?,組織結(jié)構(gòu)分解：目標 手段法,明確部門使命/工作重點/目標,該部門在企業(yè)中的定位 該部門的主要日常工作 該部門對實現(xiàn)企業(yè)的哪些戰(zhàn)略目標具有重大影響？,部門工作/使命舉例,制定員

33、工績效目標時應(yīng)注意,能夠反映出該崗位獨特的工作成果 與部門的主要年度目標相一致，數(shù)量不宜過多，一般不超過六個 考慮目標的難易程度，保證其可行性,如何將目標分解？ - 目標如何被下屬理解和接受？,適度挑戰(zhàn)性：達到產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導(dǎo)致高績效) 與個人目標相關(guān)度：對個人利益的影響程度 (高相關(guān)導(dǎo)致高投入/努力) 下屬覺得自己參與了設(shè)定過程 選擇自己目標的工作群體的績效高于被指派 任務(wù)的群體的績效,績效管理循環(huán),績效計劃,時間,：新績效期 間的開始,績效實施 與管理,時間,整個績效 期間,績效評估,時間,績效期間結(jié)束時,績效反饋面談,時間,績效期間 結(jié)束時,績效期間,評估結(jié)果使用：

34、,員工發(fā)展計劃 培訓(xùn) 薪酬調(diào)整 獎金發(fā)放 人事變動,組織目標分解 工作單元職責(zé),績效考核的四個步驟,第一步 績效計劃,部門主管與員工進行溝通，就員工工作目標及衡量標準達成一致并形成契約 主要內(nèi)容： 員工在績效期內(nèi)所要達到的工作目標是什么？ 達成目標的結(jié)果是怎樣的？ 這些結(jié)果從哪些方面去衡量？評判的標準是什么？ 員工的各項工作目標的權(quán)重分別是多少？,績效計劃是雙向溝通的過程,主管必須向員工解釋： 企業(yè)的總體目標是什么？ 為了實現(xiàn)總體目標，我們部門的目標是什么？ 為了達到部門的目標，對員工的期望是什么？ 對員工完成工作的衡量標準與完成工作的期限,績效計劃是雙向溝通的過程,員工應(yīng)向主管表達： 自己對

35、工作目標及衡量標準的理解/認識 對自己的工作還有哪些疑惑和不理解 打算如何完成工作？ 在完成工作中可能遇到的問題 需主管提供哪些資源/支持？,第二步 績效實施與管理,在績效實施過程中，主管應(yīng)對員工的工作進行監(jiān)督/指導(dǎo)，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，并根據(jù)不斷變化的情況對績效計劃進行調(diào)整 績效溝通貫穿整個績效實施過程 溝通的內(nèi)容： - 工作進展情況如何? 哪些方面進展順利？哪些遇到了困難/障礙？ - 員工/團隊是否在正確達成目標的軌道上運行？ - 如果出現(xiàn)偏離，應(yīng)采取哪些行動扭轉(zhuǎn)？ - 根據(jù)目前的情況，需對工作目標和達成目標的行動做哪些調(diào)整？,第二步 績效實施與管理,績效管理的三個誤區(qū)： 績效管理最重要

36、的是計劃與評估，中間的過程由員工獨自完成 績效管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程 花時間記錄員工工作表現(xiàn)是一種浪費,第二步 績效實施與管理,為什么要收集績效信息？ 提供績效評估的事實依據(jù) 提供改進績效的事實依據(jù) 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因,第三步 績效評估,績效期結(jié)束時，主管依據(jù)績效計劃，對員工的目標完成情況進行評估 評估的依據(jù)是績效期開始時雙方已達成共識的關(guān)鍵績效指標，績效實施階段所收集的關(guān)于員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，應(yīng)作為判斷員工是否達標的證據(jù),第四步 績效反饋面談,績效評估結(jié)束后，主管必須與員工面談一次，讓員工了解自己的績效完成情況，指出員工有待改進的方面 員工提

37、出自己個人發(fā)展目標和培訓(xùn)需求 雙方共同制定員工個人發(fā)展計劃/培訓(xùn)計劃,1. 成本中心 - 只對本責(zé)任中心的成本負責(zé) 2. 利潤中心 - 向市場銷售商品、提供服務(wù) 3. 投資中心 - 既對成本利潤負責(zé)，又對投資負責(zé),責(zé)任中心的績效考核,銷售收入/增長率 貢獻毛益率 銷售費用 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）,利潤中心績效考核指標,對標準成本中心的考核 - 一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的標準成本 對費用中心的考核 - 預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平 能否將職能部門作為利潤中心考核？ - 虛報費用、工作不到位,成本中心績效考核指標,主營業(yè)務(wù)收入 息稅前利潤 經(jīng)營現(xiàn)金流量 經(jīng)濟增加值,投資中心績效考核指標,經(jīng)濟附加值(EVA

38、),銷售收入,息稅前利潤,稅后息前利潤,經(jīng)濟附加值,經(jīng)營成本,銷售與管理費用,稅金,資本成本 = 投入資本 X 加權(quán)平均資金成本率,經(jīng)濟附加值的計算方法,經(jīng)濟增加值 = 息稅前利潤 X (1 - 稅率) - 投入資本 X 加權(quán)平均資金成本率 EVA=EBIT X (1 - 稅率) IC X COC EBIT 息稅前利潤 COC 加權(quán)資金成本率 IC 投入資本,投入資本(IC),總資產(chǎn)(TA),跨國公司常用投入資本計算公式,固定資產(chǎn)凈值 +) 現(xiàn)金余額 +)應(yīng)收帳款余額 +） 存貨余額 -)應(yīng)付帳款余額 -)預(yù)收貨款余額 投入資本,如何確定加權(quán)資金成本率（COC）?,1、確定資金的各種來源和相應(yīng)

39、成本 如: 借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)= 7.5% 2、計算每種來源資金的權(quán)重 3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本,9.64%,資金的加權(quán) 平均成本 WACC,100%,如何提高經(jīng)濟附加值？,經(jīng)濟附加值 = 息稅前利潤 X (1-所得稅率) -投入資本 X 加權(quán)資金成本率 提高息稅前利潤 - 取決于企業(yè)的成本管理 降低所得稅率 - 取決于稅務(wù)局和企業(yè)的稅務(wù)籌劃 降低加權(quán)資金成本率 取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)政策 降低投入資本 取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理,績效考核的目的 管理三件事 績效考核的四個步驟 三種責(zé)任中心績效考核指標設(shè)計,小結(jié)：,培訓(xùn)框架,如何理解

40、真正的全面預(yù)算管理? 誰來組織做預(yù)算？ 如何布置預(yù)算編制工作？ 編制全面預(yù)算的思路/方法 如何考核全面預(yù)算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預(yù)算?,職能型組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu),預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng),員工,總經(jīng)理,市場部,銷售部,生產(chǎn)部,員工,員工,營銷總監(jiān),制造總監(jiān),主管,主管,員工,員工,員工,員工,員工,員工,主管,主管,員工,員工,員工,員工,員工,員工,主管,主管,員工,職能型組織結(jié)構(gòu),職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊,優(yōu)點: CEO對業(yè)務(wù)部門與職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo), 指揮系統(tǒng)清晰, 分工明確，決策效率高 職能部門作為CEO的參謀和助手，向CEO提供信息和建議，對業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)，有

41、利于管理工作專業(yè)化,職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊,缺點： 部門之間橫向聯(lián)系少，內(nèi)部信息溝通不暢 CEO管理幅度大，無暇考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 運營以CEO為中心，事事要老板拍板，影響客戶反應(yīng)速度/滿意度 部門間相互推卸責(zé)任，惡性循環(huán),產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),CEO,地區(qū),國家,經(jīng)營及職能部門,全球產(chǎn)品部,執(zhí)行委員會,總部職能部門,關(guān)注產(chǎn)品特性,事業(yè)部制的利弊,優(yōu)點: 權(quán)力下放，有利于CEO擺脫日常行政事務(wù)，將更多的時間用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 各事業(yè)部不必事事請示匯報，自主處理各種日常工作，有助于加強責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力 各事業(yè)部集中力量專門從事某一方面的經(jīng)營活動，整個企業(yè)可以容納

42、若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型多元化的企業(yè)集團 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤,事業(yè)部制的利弊,缺點： 容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益 如果不同產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)于同一客戶，易發(fā)生協(xié)調(diào)問題，影響客戶滿意度 “山頭主義”，諸侯割據(jù)，總部“空心化”,矩陣型組織結(jié)構(gòu),Staff,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,項目總監(jiān),Staff,員工,Staff,Staff,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,員工,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào),總經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員

43、,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目自成系統(tǒng),項目型組織 多功能團隊結(jié)構(gòu),行政/IT,財務(wù),人力資源,矩陣制的利弊,優(yōu)點: 將企業(yè)橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來,有利于加強各職能部門之間的協(xié)作與配合,及時溝通信息，解決問題 在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難 有利于企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合,矩陣制的利弊,缺點: 組織關(guān)系復(fù)雜, 一旦項目組與部門發(fā)生矛盾,項目組成員將面臨左右為難的尷尬處境 有些小組成員會被原有工作分散精力, 受臨時工作觀念影響

44、 財務(wù)主管在矩陣制組織結(jié)構(gòu)中的兩難處境,如何消除因組織機構(gòu)調(diào)整/人事變動對預(yù)算的執(zhí)行帶來的影響?,新的組織機構(gòu)應(yīng)對全年預(yù)算的完成負責(zé)到底 調(diào)整前應(yīng)就如何完成預(yù)算進行充分溝通 組織機構(gòu)調(diào)整時間表盡量應(yīng)與新財年預(yù)算時間表相配合 部分責(zé)任中心負責(zé)人變動/缺位，應(yīng)由缺位負責(zé)人的上級負責(zé) 老板的承諾,預(yù)算的執(zhí)行,獎勵機制,嚴謹?shù)闹贫?完善的報表,密切的溝通,執(zhí)行預(yù)算,達成公司 目標,業(yè)績跟蹤體系是全面預(yù)算管理的重要組成部分，它通過對預(yù)算執(zhí)行過程中的重點環(huán)節(jié)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)控和分析，達到降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。,預(yù)算的跟蹤,預(yù)算反饋系統(tǒng)的組成,預(yù) 算 報 告 體 系,預(yù) 算 例 會 制

45、 度,預(yù) 算 預(yù) 警 系 統(tǒng),預(yù)算跟蹤反饋系統(tǒng)的組成,預(yù)算的執(zhí)行 全過程管理,預(yù)算 預(yù)測 審批制度 分析 預(yù)算用來引導(dǎo)經(jīng)營方向 預(yù)測用來盡早發(fā)現(xiàn)問題 審批制度確保意外的事情不會發(fā)生 分析評估結(jié)果，調(diào)整未來方向,預(yù)算的調(diào)整,在什么情況下調(diào)整? 國家有關(guān)法規(guī)或宏觀經(jīng)濟政策發(fā)生重大變化 企業(yè)股東會/董事會或總經(jīng)理辦公會決議調(diào)整經(jīng)營計劃 市場環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生重大變化 銷售訂單與原預(yù)算發(fā)生一定比例以上偏差 出現(xiàn)其他嚴重影響原預(yù)算難以執(zhí)行的情況,何時調(diào)整?,預(yù)算調(diào)整方式,為什么要做差異分析？ - 通過差異分析找出問題所在，制定行動計劃，改善經(jīng)營績效 1、 損益表差異分析 (舉例) 2、 資產(chǎn)負債表與現(xiàn)金流量差異分析 (舉例),差異分析,謝謝大家！,