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1、第四講控制 控制的必要性環(huán)境變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異 控制的基本原理耦合系統(tǒng)Z f S 調(diào)節(jié)系統(tǒng) 糾正偏差 控制的特征適時控制適應控制客觀控制彈性控制 結(jié)構(gòu)框圖 控制 控制概述 控制工作過程 控制工作類型 控制工作原理 控制技術(shù)方法 控制的含義控制的特點控制的目的控制的重要性 反饋控制現(xiàn)場控制前饋控制 反映計劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點原理控制趨勢原理例外原理直接控制原理 預算控制非預算控制 確定標準衡量工作分析衡量結(jié)果采取管理行動 控制概念控制是監(jiān)督活動的過程 其目的在于確保活動得以按計劃完成 并能夠糾正任何明顯的偏差 管理者在評估哪些活動已完成 并把實際績效與期望標準進行比較

2、前 是無法真正知道他們的工作團隊是否正確運作了的 一個有效的控制系統(tǒng)能確保活動的完成有利于組織目標的實現(xiàn) 其有效性取決于它促進目標實現(xiàn)的程度 越是能幫助管理者實現(xiàn)組織目標的控制系統(tǒng)就越好 控制的必要性環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異控制的目的 限制偏差的累積 適應環(huán)境的變化 管理控制的途徑 人員控制 為特定的任務選擇和委派人員預防性控制 管理人員素質(zhì)越高 計劃出現(xiàn)偏差的可能性越低行為 過程控制 通過政策 激勵和規(guī)范來引導和影響員工的行為結(jié)果控制 預期績效與實際績效的比較 控制與計劃的關(guān)系具體表現(xiàn) 計劃為控制提供衡量的標準 計劃和控制的效果分別依賴于對方 許多有效的控制方法首先就是計劃方法

3、 如預算 目標管理 網(wǎng)絡分析技術(shù)等 計劃工作本身必須要有一定的控制 這樣才能保證計劃工作的質(zhì)量 控制工作本身也需要有一定的計劃 離開了計劃 控制工作將寸步難行 更談不上控制的真正效果了 四 企業(yè)控制系統(tǒng)的構(gòu)成在企業(yè)中的控制系統(tǒng)主要由以下要素構(gòu)成 1 控制的目標體系2 控制的主體3 控制的對象4 控制的機構(gòu) 方法和手段 市場控制法強調(diào)使用外部市場機制 控制是圍繞價格競爭和市場份額等標準建立起來的 采用市場控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務 并面臨相當激烈的競爭 在這些情況下 組織的不同部門成為利潤中心 通過其產(chǎn)生的利潤占公司利潤總額的比例來評價其業(yè)績 例如 松下公司對生產(chǎn)錄像機 家用電器和工業(yè)

4、設(shè)備等產(chǎn)品的不同部門進行績效評價時 依據(jù)是該部門為公司總利潤作出的貢獻 管理者采用這些措施進行有關(guān)未來資源分配 戰(zhàn)略調(diào)整 和其他值得注意的工作安排 設(shè)計控制系統(tǒng)的第二種方法是層級控制法 這是一種強調(diào)職權(quán) 并依賴于行政管理規(guī)則 規(guī)定 程序和政策的控制方法 這種類型的控制依靠標準化活動 精心編制的工作說明書來指導員工的工作行為 并利用其他一些行政管理機制 如預算來保證組織成員采取正確的工作行為 達到既定的績效標準 在英國石油公司 各部門的管理者被授予相當大的自治權(quán)和自由 以他們認為適當?shù)姆椒▉磉\作他們的部門 但他們必須堅持預算 并遵守公司的準則 而聯(lián)信公司和德納公司的管理者在設(shè)計控制系統(tǒng)時更超前

5、他們把供應商包括進來 從而控制公司的生產(chǎn)成本 同族控制法是一種采用共享價值觀 規(guī)范 傳統(tǒng) 習慣 信仰 和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設(shè)計方法 與建立在嚴格的層級機制上的集權(quán)控制法相比 同族控制法依靠個人和群體來確定恰當?shù)?期望的與工作相關(guān)的行為和績效測定方法 該種控制法在廣泛使用團隊和技術(shù)變化迅速的組織中最常見 例如 德爾電腦公司的組織成員都知道公司對顧客服務 速度和靈活性的關(guān)注 德爾文化的獨特之處是什么 正如公司創(chuàng)始人米切爾 德爾所鼓勵的 其獨特之處在于向員工傳遞什么對于組織是真正重要的 員工們被集體文化引導和控制 而不是由行政規(guī)定來控制 大多數(shù)的組織在設(shè)計正確的控制系統(tǒng)時 并

6、不單純依賴于其中一種方法 認識到這一點是很重要的 一個組織的典型做法是 強調(diào)層級控制法或同族控制法 并加入一些市場控制措施 其實 不管采用哪種方法 關(guān)鍵都在于設(shè)計出的控制系統(tǒng)能幫助組織有效果并有效率地實現(xiàn)其目標 控制的過程 一 確定控制標準 一 控制標準 二 常見的控制標準 三 控制標準的要求 四 制定控制標準的方法 一 控制標準 控制標準是控制能否有效實行的關(guān)鍵 沒有切實可行的標準 控制就可能流于形式 制定控制標準是控制工作的起點什么樣的控制才是有效的 它應滿足如下基本特征的要求 1 簡明性 2 適用性 3 一致性 4 可行性 5 可操作性 6 相對穩(wěn)定性 7 前瞻性 二 常見的控制標準 常

7、見的控制標準主要有以下四種 1 實物量標準 2 價值標準 3 時間標準 4 質(zhì)量標準 三 控制標準的要求 控制標準必須滿足一定的要求 才能保證控制工作的有效性 這些要求主要有 1 簡明 即對標準的說明和表述要明確 通俗易懂 易于理解和接受 2 適用 即標準要以計劃為基礎(chǔ) 要有利于組織目標的實現(xiàn) 3 可行 即標準不能過高 也不能過低 應該是絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力都可以達到 4 易于操作 即標準要便于比較 衡量 考核過程中的使用 四 制定控制標準的過程和方法 確立控制對象選擇關(guān)鍵控制點制定控制標準 確立控制對象 進行控制首先遇到的問題是 控制什么 一般地 影響組織目標成果實現(xiàn)的主要因素有 1 環(huán)境特

8、點及其發(fā)展趨勢 2 資源投入 3 活動過程 2 選擇關(guān)鍵控制點 對關(guān)鍵點的選擇 一般應統(tǒng)籌考慮如下三個方面 1 會影響整個工作運行過程的重要操作與事項 2 能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項 3 若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點 關(guān)鍵控制點 關(guān)鍵控制點避免了管理人員對過程的過多干預擴大了管理幅度降低了控制成本關(guān)鍵點標準實物標準成本標準資本標準收益標準定性標準 責任中心類型 控制指標的設(shè)定 歷史 趨勢外推模型構(gòu)建絕對標準預期高標定位 美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域 keyperformanceareas 的選擇 對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面 并為它們建立了相應的控

9、制標準 這八個方面如下 1 獲利能力2 市場地位3 生產(chǎn)率4 產(chǎn)品領(lǐng)導地位5 人員發(fā)展6 員工態(tài)度7 公共責任8 短期目標與長期目標的平衡 制定標準的方法 常用的制定標準的方法有以下三種 1 統(tǒng)計方法 指利用歷史資料 在統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上 制定當前工作的控制標準 2 工程方法 指通過對控制對象進行全面的 科學的分析 以分析所得到數(shù)據(jù)和參數(shù)為基礎(chǔ)制定控制標準 3 經(jīng)驗估算法 指由經(jīng)驗豐富的管理者來制定標準 二 衡量實際工作績效 衡量實際工作績效是控制工作的第二個階段 也是控制過程中工作量最大的階段 該階段的主要內(nèi)容就是通過采集實際工作的數(shù)據(jù)與信息 了解和掌握工作的實際情況 衡量實際工作績效的兩個核

10、心問題是衡量什么和如何衡量 衡量實際工作 確立適宜的衡量方式建立有效的信息反饋系統(tǒng)通過衡量成績 檢驗標準的客觀性和有效性 確立適宜的衡量方式 1 衡量的項目 2 衡量的方法 3 衡量的頻度 4 衡量的主體 1 衡量的項目 信息要能有效的服務于管理控制工作 需要符合以下三項基本要求 1 信息的及時性 2 信息的可靠性 3 信息的適用性 對信息的這三個基本要求要深入體會 常用的衡量方法有如下幾種 1 口頭匯報口頭匯報分正式匯報和非正式匯報兩種 2 書面匯報書面匯報往往在計劃結(jié)束或告一段落后形成 是將在實際工作中采集到的數(shù)據(jù)以一定的方法進行加工處理后得到的文字資料 如會計報表 經(jīng)濟報表等 3 直接觀

11、察直接觀察就是由負責控制的人員親臨工作現(xiàn)場 通過觀察 與工作人員現(xiàn)場交談來了解工作的實際情況 衡量實際工作 確立適宜的衡量方式建立有效的信息反饋系統(tǒng)通過衡量成績 檢驗標準的客觀性和有效性 管理者如何確定實際業(yè)績與計劃目標之間的偏差 比較 這一步驟決定了實際業(yè)績與標準之間的差異程度 在所有的活動中 都可預料到會存在一定的偏差 所以確定可接受的偏差范圍是至關(guān)重要的 凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的 應引起管理者的關(guān)注 在進行比較時 管理者特別注意偏差的程度和方向 下面這個案例能幫助說明這一點 凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的 應引起管理者的關(guān)注 在進行比較時 管理者特別注意偏差的程度和方向 可接受

12、的上限 標準 可接受的下限 可接受的偏差范圍 可以采取哪些管理行動控制過程的第三步也是最后一步是采取管理行動 管理者可以從以下三種行動中擇其一 不采取任何行動 糾正實際業(yè)績或修改標準 不采取任何行動 的含義不言而喻 故在此主要討論后兩種選擇 如果導致偏差出現(xiàn)原因是不良的業(yè)績 管理者就將采取糾偏行動 這些糾偏行動可能包括改變戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 薪酬政策或培訓活動 重新設(shè)計工作 更換人員等 決定對實際業(yè)績進行糾偏的管理者還必須做出另外一個決策 是采取立即糾偏行動 還是根本性糾偏行動 所謂立即糾偏行動 是指立即糾正出現(xiàn)的問題 使業(yè)績回到設(shè)定的軌道上來 根本性糾偏行動則要求找出偏差是如何出現(xiàn) 為何出現(xiàn)等問題的

13、答案 然后采取行動糾正偏差產(chǎn)生的根源 管理者常常據(jù)理力爭 說他們沒有時間采取根本性糾偏行動 因而只能滿足于依賴立即糾偏行動去無休止地撲火 然而 有效的管理者總會去分析偏差 并在認為值得時 花時間對標準與實際業(yè)績之間的重要偏差進行永久性的糾正 偏差的產(chǎn)生也可能是標準不現(xiàn)實的結(jié)果 即標準可能定得過高或過低 在這種情況下 需要對標準而不是業(yè)績進行修正 相比之下 降低業(yè)績標準更麻煩 當員工和團隊達不到目標時 他們的自然反應就是對目標進行指責 所以 如果管理者相信標準是現(xiàn)實的 那就應站穩(wěn)立場 解釋其觀點 向員工重申希望今后的業(yè)績會得到提高 然后采取必要的糾偏行動 把期望變成現(xiàn)實 控制類型比較分析 扁鵲的

14、醫(yī)術(shù) 魏文王問名醫(yī)扁鵲說 你們家兄弟三人 都精于醫(yī)術(shù) 到底哪一位最好呢 扁鵲答 長兄最好 中兄次之 我最差 文王再問 那么為什么你最出名呢 扁鵲答 長兄治病 是治病于病情發(fā)作之前 由于一般人不知道他事先能鏟除病因 所以他的名氣無法傳出去 中兄治病 是治病于病情初起時 一般人以為他只能治輕微的小病 所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里 扁鵲的醫(yī)術(shù) 而我是治病于病情嚴重之時 一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血 在皮膚上敷藥等大手術(shù) 所以以為我的醫(yī)術(shù)高明 名氣因此響遍全國 管理心得 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點 等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補 而往往

15、是即使請來了名氣很大的 空降兵 結(jié)果于事無補 什么是前饋式控制最理想的控制類型 前饋式控制 能防止可能出現(xiàn)的問題 因為它發(fā)生在實際活動開始之前 它是未來導向的 例如 當麥當勞在莫斯科開設(shè)第一家分店時 它派去了公司質(zhì)量控制專家 幫助俄羅斯的農(nóng)民學習種植高質(zhì)量馬鈴薯的技術(shù) 派面包師去傳授烤制高質(zhì)量面包的方法 為什么 因為麥當勞不管它的地理位置在哪里 都非常強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量 它希望莫斯科的奶酪漢堡包的味道與在美國康涅狄格州的哈特福德的一樣 前饋式控制的另一個例子是主要航空公司推行的定期飛機維護計劃 這些計劃設(shè)計來檢測并期望防止可能導致航空災難的結(jié)構(gòu)性損害 因此 前饋式控制的關(guān)鍵是在問題發(fā)生前采取管理措施

16、 前饋式控制使管理層能防止問題出現(xiàn) 而不是事后去解決問題 但這種控制要求及時準確的信息 而這通常是難以滿足的 所以 管理者常使用其它兩種類型的控制 何時使用同步式控制顧名思義 同步式控制發(fā)生在活動進行過程中 管理者在員工工作執(zhí)行過程中實施控制 能在錯誤導致高昂成本前糾正它們 同步式控制最廣為人知的形式是直接監(jiān)督 當管理者直接監(jiān)督員工的行動時 就能在問題出現(xiàn)時對其進行糾正 雖然在員工的活動和管理者的糾偏反應之間存在一定的時差 但這時差是很小的 技術(shù)設(shè)備也能設(shè)計來提供同步式控制 例如 你可能已經(jīng)體驗到了同步式控制 當使用文字處理這一電腦程序時 它會就單詞拼寫錯誤和語法錯誤向你提出警告 另外 許多組

17、織的質(zhì)量項目都依賴同步式控制來告訴員工 他們生產(chǎn)的產(chǎn)品是否達到了質(zhì)量標準 為何反饋式控制如此普及最普及的控制類型是反饋式控制 即控制發(fā)生在行動之后 佩特 麥克法林使用控制報告來評價啤酒銷售就是反饋式控制的例子 該類控制的主要缺陷是 當管理者獲得有關(guān)信息時 損失已經(jīng)造成了 這就好比在馬被偷了以后才去關(guān)馬廄的門 但是 對很多活動而言 反饋式控制是唯一可選擇的控制類型 與前饋式控制和同步式控制相比 反饋式控制有兩大優(yōu)點 首先 反饋向管理者提供了計劃有效性的有用信息 若反饋表明在標準和實際業(yè)績之間只存在很小的偏差 則說明計劃從總體上來講達到了目的 而若偏差很大 則管理者可利用這一信息提高新計劃的有效性

18、 其次 反饋式控制能強化員工的工作動機 人們需要獲得工作完成情況的信息 而反饋式控制恰好能提供這一信息 曲突徙薪 有位客人到某人家里做客 看見主人家的灶上煙囪是直的 旁邊又有很多木材 客人告訴主人說 煙囪要改曲 木材須移去 否則將來可能會有火災 主人聽了沒有作任何表示 不久主人家里果然失火 四周的鄰居趕緊跑來救火 最后火被撲滅了 于是主人烹羊宰牛 宴請四鄰 以酬謝他們救火的功勞 但并沒有請當初建議他將木材移走 煙囪改曲的人 曲突徙薪 有人對主人說 如果當初聽了那位先生的話 今天也不用準備筵席 而且沒有火災的損失 現(xiàn)在論功行賞 原先給你建議的人沒有被感恩 而救火的人卻是座上客 真是很奇怪的事呢

19、主人頓時省悟 趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒 管理心得 一般人認為 足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人 就是優(yōu)秀的管理者 其實這是有待商榷的 俗話說 預防重于治療 能防患于未然之前 更勝于治亂于已成之后 由此觀之 企業(yè)問題的預防者 其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者 影響控制的權(quán)變因素雖然關(guān)于有效控制系統(tǒng)的總結(jié)能提供一些指導 但其有效性還受到環(huán)境因素的影響 包括組織規(guī)模 個人在組織層級中的地位 分權(quán)程度 組織文化 和活動的重要性 控制系統(tǒng)應根據(jù)組織規(guī)模大小而有所區(qū)別 小企業(yè)依靠非正式和更個人化的控制手段 通過直接監(jiān)督進行同步式控制可能是最經(jīng)濟的 當組織規(guī)模擴大時 直接監(jiān)督就要由一個

20、更正式的系統(tǒng)來支持 非常大的組織會采用高度正式且非個人化的前饋式控制和反饋式控制 個人在組織層級中職位越高 越需要對其采用多重控制標準 這是因為當個人沿著組織層級往上升遷時 其業(yè)績衡量的模糊性將提高 相反 低層工作的業(yè)績定義更為明確 允許對其進行范圍更窄的理解 分權(quán)程度越高 管理者越需要與員工業(yè)績有關(guān)的反饋信息 因為授權(quán)的管理者需要對被授權(quán)人的行動負最終責任 所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果 組織文化可能以信任 自主和開放為特征 也可能以害怕和報復為特征 前者通常對應于非正式的自我控制 而后者則需要通過正式的 外部強加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標準 正如應考慮領(lǐng)導風格 激勵技巧

21、 組織結(jié)構(gòu) 沖突管理技巧和組織成員參與決策的程度等因素一樣 控制的類型和范圍也應與組織文化相一致 最后 活動本身的重要性影響了它是否應受到控制和怎樣控制 若控制成本高昂 而錯誤產(chǎn)生的影響又很小 就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) 但若錯誤會嚴重損害組織 必須實施廣泛的控制 即便控制成本很高 控制方法 第一節(jié)預算控制第二節(jié)非預算控制第三節(jié)成本控制 第一節(jié)預算控制 一 預算和預算控制的概念所謂預算 就是用數(shù)字 特別是用財務數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃 它預估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量 同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金 勞動 材料 能源等方面的支出不能超過的額度 預算控制就是根據(jù)預算規(guī)定的

22、收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動 以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標 實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用 從而費用支出受到嚴格有效的約束 二 預算的形式靜態(tài)預算與彈性預算靜態(tài)預算是指為特定的作業(yè)水平編制的預算 彈性預算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上 以業(yè)務量 成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù) 按照預算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算 增量預算與零基預算增量預算又稱基線預算法 是以上一年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ) 再結(jié)合預算期的具體情況加以調(diào)整 而很少考慮某項費用是否必須發(fā)生 或其預算額有沒有必要這么大 零基預算不受前一年度預算水平的影響 它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析 并

23、根據(jù)其對組織的需要和用途 決定作業(yè)的取舍 并且根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和各項業(yè)務的輕重緩急 對每項費用進行成本 效益分析和評定分級 從而確定其開支的必要性 合理性和優(yōu)先順序 并依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實際可能 在預算中對各個項目進行綜合性費用預算 三 預算的內(nèi)容收入預算支出預算現(xiàn)金預算資金支出預算資產(chǎn)負債預算 四 預算的作用使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性 為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù) 預算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的 為企業(yè)的各項活動確立財務標準 方便了控制過程中的績效衡量工作 并為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ) 五 預算的局限性l 只能幫助企業(yè)控制那些可以計量

24、的 特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務活動 2 編制預算時通常參照上期的預算項目和標準 從而會忽視本期活動的實際需要 3 缺乏彈性 非常具體 特別是涉及較長時期的預算可能會過度束縛決策者的行動 使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應性 4 主管們的精打細算可能忽視了部門活動的本來目的 第二節(jié)非預算控制 比率分析財務比率流動比率負債比率盈利比率經(jīng)營比率庫存周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入與銷售費用的比率 比率分析外部審計優(yōu)點缺點內(nèi)部審計優(yōu)點缺點管理審計優(yōu)點缺點 損益控制優(yōu)點缺點投資報酬率控制優(yōu)點缺點親自觀察控制優(yōu)點缺點報告分析法優(yōu)點缺點 第三節(jié)成本控制 最初它主要用于滿足一種特殊需要 通過在成本之上加上一定的利潤來

25、確定銷售價格 自20世紀20年代開始 成本概念在美國開始有了一種新的用途 人們確定成本的目的是為了降低成本 方便銷售行動 20世紀50年代后 隨著物質(zhì)不斷豐富 市場競爭日益激勵 許多商品市場由賣方轉(zhuǎn)向買方市場 成本核算中的直接成本 平均變動成本 邊際成本等概念日益重要 一 成本控制的基礎(chǔ) 成本對象與成本分配直接成本分配方法 容易和準確歸屬到成本對象直接追溯法動因追溯法資源動因作業(yè)動因間接成本分配方法 不能容易和準確歸屬到成本對象 二 成本控制步驟建立成本控制標準核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查采取糾偏措施 三 成本控制的作用控制成本 減少企業(yè)價值活動過程中的一切浪費 是精益生產(chǎn)的精髓

26、豐田公司的大野耐一曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營觀 公式一 價格 成本 利潤 稱之為成本主義 以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要失敗公式二 利潤 價格 成本 它的經(jīng)濟含義是價格由市場決定 企業(yè)要獲得利潤只有靠降低成本 第四節(jié)有效控制的實施 一 有效控制的原則二 有效控制的技巧 控制的基本原則 重點原則關(guān)鍵目標 關(guān)鍵例外及時性原則及時 準確獲取信息 及時估計可能變化靈活性原則未來的不可預測性經(jīng)濟性原則控制的成本與效益分析 有選擇的控制 一 有效控制的原則 有效的控制應遵循以下一些原則 一 反映計劃要求原則 二 組織適宜原則 三 控制關(guān)鍵點原則 四 例外原則 五 控制趨勢原則 六 直接控制原則 二

27、有效控制的技巧 一 采用積極而有效的控制藝術(shù) 二 不帶偏見的控制態(tài)度 三 利用人際關(guān)系實施控制 四 鼓勵職工參與制訂目標 五 運用 事實控制 PDCA循環(huán)示意圖 PDCA循環(huán)持續(xù)改進 摩托羅拉公司管理理念系統(tǒng) 西湖公司的控制方法 西湖公司是由李先生靠3千元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司 李先生于1984年高薪聘請雷先生接替自己的職位 擔任董事長 雷先生上任以后 采取一系列措施 推行李先生為公司制定的進人醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃 與此同時 他在全公司內(nèi)建立了一個嚴格的控制系統(tǒng) 要求各部門制定出每月的預算報告 要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案 要求每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客參加

28、的管理會議 要求各部門經(jīng)理在會上提出自己本部門在當月的主要工作目標和經(jīng)濟來往數(shù)目 同時他特別注意資產(chǎn)回收率 銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟動向 他也注意人事 財務收人和降低成本費用方面的工作 電子監(jiān)控 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng) 目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控 安裝之后 有一定的成效 但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情 有些員工認為 系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事 因為最好的員工花費了很多時間了解客戶 對這種被稱為 電子警察 的系統(tǒng)感到很不高興 管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過 遙控 來威脅他們 管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人 但是電子監(jiān)控系統(tǒng)

29、破壞了信任關(guān)系 討論 1 電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點 2 管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細節(jié) 實例分析 情形 航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意 他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈 而且按一般規(guī)定 他們每天要清潔50架次飛機 可他們只收拾了40架次 問題 李敏是保養(yǎng)客艙的管理員 她怎樣才能更好地控制這項操作 實例分折 情形 一家生產(chǎn)慢跑 網(wǎng)球等運動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰(zhàn) 為了彌補降低了的銷售收入 公司經(jīng)理安排了削減成本的計劃 由三部分組成 主要目標是減少原材料成本的10 生產(chǎn)成本的15 以及銷售成本的5 問題 公司打算用哪種控制手段來達到這些目標 實例分析

30、情形 鴻運公司制定一條規(guī)定 在公路上的最高車速限定在每小時55英里 因為把車速降下來 公司的汽油成本可以節(jié)約10 以上 但是 那些卡車司機們對這條新規(guī)定大為不滿 因為他們寧愿開快車 以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留 海魄公司為了確認司機們在路上遵守新的車速規(guī)定 保證汽油能省得下來 就在每臺運貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀 它能記錄車速與跑時 而以前只有車上那個計程儀是唯一的憑證 它說明不了什么問題 裝卸中途耽擱或消磨掉的時間 很容易聽憑司機編造 不出所料 卡車司機們以種種理由來對抗公司的這種控制 他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病 車速記錄得不準確 實耗時間記錄儀也沒有反映真實的路況 一裝一卸之間的耽掏 他們不能負責 因為是碼頭上裝卸貨物太慢的緣故 問題 假如你是鴻運公司的經(jīng)理 你怎樣來讓卡車司機們接受這套新的控制措施呢 實例分析