《北京XX公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司績(jī)效考評(píng)及薪酬激勵(lì)體系管理框架》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《北京XX公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司績(jī)效考評(píng)及薪酬激勵(lì)體系管理框架（162頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、機(jī)密朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司www.sun-績(jī)效考評(píng)及薪酬激勵(lì)體系管理框架績(jī)效考評(píng)及薪酬激勵(lì)體系管理框架2022-7-17北京朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司2002-12-182022-7-172022-7-17texttexttexttexttexttexttext組織結(jié)構(gòu)職位說(shuō)明能力需求能力評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn) 培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才績(jī)效考評(píng)KPI公司戰(zhàn)略指引下的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)公司戰(zhàn)略指引下的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)22022-7-172022-7-17朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司現(xiàn)階段人力資源管理建

2、議朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司現(xiàn)階段人力資源管理建議人力資源人力資源人力資源調(diào)整的原則人力資源調(diào)整的原則勞動(dòng)契約原則績(jī)效管理原則競(jìng)爭(zhēng)原則價(jià)值最佳分配原則目前人力資源管理關(guān)鍵問(wèn)題目前人力資源管理關(guān)鍵問(wèn)題調(diào)整建議調(diào)整建議根據(jù)公司發(fā)展要求、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要求，規(guī)劃人員配置：招聘選拔關(guān)鍵崗位的管理人員；建立勞動(dòng)契約管理方式；根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)性及內(nèi)部公平性的角度逐步改善公司薪資體系；建立規(guī)范的、合理的職級(jí)管理體系；建立以績(jī)效為導(dǎo)向的考評(píng)激勵(lì)體系；建立員工的晉升淘汰體系；缺乏戰(zhàn)略指引下的人力資源管理體系：人員素質(zhì)不能滿足公司未來(lái)發(fā)展需要；公司整體薪資水平較低；薪資體系結(jié)構(gòu)單一，不能根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行管理；公司缺乏有效的考

3、評(píng)、激勵(lì)方式；32022-7-172022-7-17人力資源規(guī)劃和管理體系需要與公司戰(zhàn)略步驟相配合，人力資源規(guī)劃和管理體系需要與公司戰(zhàn)略步驟相配合，當(dāng)務(wù)之急是重新規(guī)劃薪資和績(jī)效管理體系當(dāng)務(wù)之急是重新規(guī)劃薪資和績(jī)效管理體系市場(chǎng)營(yíng)銷、公園經(jīng)營(yíng)人才發(fā)展項(xiàng)目、活動(dòng)策劃人才的發(fā)展資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人才發(fā)展員工素質(zhì)的提升及初步的人才儲(chǔ)備在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，建立員工的能力評(píng)估體系和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制度，開始將績(jī)效和晉升淘汰及培訓(xùn)掛鉤針對(duì)公園基本、延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)要求，確定人力資源需求，盤點(diǎn)公司資源，并設(shè)計(jì)有針對(duì)性的的培訓(xùn)建立健康的人力資源結(jié)構(gòu)人員水平達(dá)到行業(yè)較高水準(zhǔn)保證豐富的人才儲(chǔ)備嘗試對(duì)職能部門、公園經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門和投

4、資管理部門實(shí)施不同的績(jī)效管理方法和薪資體系人力資源管理體系的全面完善和系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)或外部引入財(cái)務(wù)管理、投資管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、公園經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，提高公司員工的市場(chǎng)化水平重新規(guī)劃薪資體系，實(shí)現(xiàn)薪資水平的市場(chǎng)化，并為各類人員都提供足夠的薪資拓展空間調(diào)整現(xiàn)有的考評(píng)體系，建立績(jī)效管理體系，并在總部試運(yùn)行在組織調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源，提出技能補(bǔ)充要求，并相應(yīng)制定培訓(xùn)和招聘計(jì)劃200320032004200420052005人力資源規(guī)劃人力資源管理體系開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)的管理開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的逐步優(yōu)化改善經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的逐步優(yōu)化改善開發(fā)建設(shè)的管理開發(fā)建設(shè)的管理基本業(yè)務(wù)、延伸

5、業(yè)務(wù)拓展基本業(yè)務(wù)、延伸業(yè)務(wù)拓展階段性建設(shè)任務(wù)結(jié)束階段性建設(shè)任務(wù)結(jié)束經(jīng)營(yíng)管理穩(wěn)定發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理穩(wěn)定發(fā)展42022-7-172022-7-17本報(bào)告說(shuō)明本報(bào)告說(shuō)明 本報(bào)告在朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司現(xiàn)有薪資和業(yè)績(jī)考評(píng)體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革的需要，對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)和薪資體系作出重新規(guī)劃。本報(bào)告著重解決的問(wèn)題是：調(diào)整公司的現(xiàn)有薪資水平和結(jié)構(gòu)，建立新的績(jī)效考評(píng)體系，真正實(shí)現(xiàn)薪資與績(jī)效的掛鉤；在保證本次組織和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)平穩(wěn)變革的前提下，逐步使公司的薪資水平與市場(chǎng)接軌。52022-7-172022-7-17專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系：指公司高層對(duì)公司總體以及各部門業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的制

6、度體系，包括：計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效考評(píng)、薪酬激勵(lì)等計(jì)劃預(yù)算體系計(jì)劃預(yù)算體系：指公司為了保證目標(biāo)的完成，而將公司的總目標(biāo)進(jìn)行分解成為財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的目標(biāo)，直至分解到每個(gè)部門和崗位，成為考評(píng)、薪酬、指導(dǎo)的依據(jù)績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)體系：指公司為了保證目標(biāo)的完成，而為各部門和崗位設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)以及考評(píng)流程體系 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)即考評(píng)指標(biāo)，來(lái)源于計(jì)劃預(yù)算和各部門或崗位的管理重點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：各部門和崗位的考評(píng)指標(biāo)很多，其中一些指標(biāo)具有如下特性：可量化、可衡量、與公司總目標(biāo)相關(guān)性高、是部門的管理重點(diǎn)，這些指標(biāo)叫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是考評(píng)的重點(diǎn)薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系：指公司各崗位的總

7、收入以及收入結(jié)構(gòu)，它與崗位的職責(zé)相關(guān)，它的具體實(shí)現(xiàn)與績(jī)效考評(píng)體系密切關(guān)聯(lián)，與計(jì)劃預(yù)算體系、績(jī)效考評(píng)體系組成公司的績(jī)效管理體系62022-7-172022-7-17公司績(jī)效管理體系的典型工作流程公司績(jī)效管理體系的典型工作流程績(jī)效工資績(jī)效工資計(jì)算發(fā)放計(jì)算發(fā)放確定部門確定部門績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)確定公司確定公司總體目標(biāo)總體目標(biāo)確定員工確定員工績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)定績(jī)效評(píng)定管理溝通管理溝通確定員工確定員工工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)確定部門階確定部門階段工作重點(diǎn)段工作重點(diǎn) 公司的年度總體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合計(jì)劃預(yù)算制定 根據(jù)公司總體目標(biāo)的要求，確定各部門每一階段的重點(diǎn)工作 總經(jīng)理辦公會(huì)決定 確定各部

8、門重點(diǎn)工作應(yīng)當(dāng)達(dá)到的要求，形成部門績(jī)效指標(biāo) 總經(jīng)理和部門經(jīng)理經(jīng)過(guò)充分溝通達(dá)成一致 根據(jù)部門績(jī)效目標(biāo)，由部門負(fù)責(zé)人確定各員工的重點(diǎn)工作 確定各員工重點(diǎn)工作應(yīng)當(dāng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，形成員工績(jī)效指標(biāo) 部門經(jīng)理和員工經(jīng)過(guò)充分溝通達(dá)成一致 在考核期內(nèi)，總經(jīng)理和部門經(jīng)理根據(jù)當(dāng)期績(jī)效指標(biāo)對(duì)下屬員工的工作進(jìn)行管理和評(píng)定 當(dāng)員工績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)進(jìn)行溝通，幫助改進(jìn)業(yè)績(jī) 對(duì)于優(yōu)秀的表現(xiàn)及時(shí)鼓勵(lì) 在考核期末，總經(jīng)理和部門經(jīng)理對(duì)當(dāng)期績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)定 和下屬員工溝通績(jī)效評(píng)定結(jié)果，聽取員工意見 確定績(jī)效工資，人力資源部門匯總發(fā)放根據(jù)實(shí)施難度，現(xiàn)階段可以不根據(jù)實(shí)施難度，現(xiàn)階段可以不強(qiáng)制進(jìn)行部門內(nèi)的指標(biāo)分解強(qiáng)制進(jìn)行部門內(nèi)的指

9、標(biāo)分解72022-7-172022-7-17完整的績(jī)效管理體系以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算為前提，以績(jī)效考完整的績(jī)效管理體系以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算為前提，以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段核結(jié)果為依據(jù)，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系薪資激勵(lì)體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算體系計(jì)劃預(yù)算體系權(quán)限權(quán)限/崗位職責(zé)崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績(jī)效薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）績(jī)效薪資部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定

10、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度82022-7-172022-7-17目錄目錄 公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系 針對(duì)朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案92022-7-172022-7-17設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)發(fā)展的報(bào)酬體系于公司持

11、續(xù)發(fā)展的報(bào)酬體系目前薪資體系主要問(wèn)題目前薪資體系主要問(wèn)題 總體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距 由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保留公司發(fā)展急需的專業(yè)力量 通過(guò)設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時(shí)具有充分的薪資增長(zhǎng)空間 績(jī)效工資比例設(shè)計(jì)過(guò)大，考核體系流于形式，導(dǎo)致績(jī)效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和激勵(lì)作用 保證員工薪資具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 建立年度的員工評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)在于工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ⒁源藶橹饕罁?jù)決定員工薪資的增長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)的薪資體系重新設(shè)計(jì)的薪資體系提高薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2拓展專業(yè)人才薪資增長(zhǎng)的合理途徑3改進(jìn)績(jī)效工

12、資的績(jī)效管理和激勵(lì)作用4依靠員工評(píng)價(jià)體系決定薪資增長(zhǎng) 員工薪資的增長(zhǎng)取決于學(xué)歷、職稱、工作年限等資歷性指標(biāo)，與工作業(yè)績(jī)和個(gè)人能力不掛鉤，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性 改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績(jī)效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績(jī)效工資的作用1102022-7-172022-7-17公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資體系的兩維準(zhǔn)則確定薪資體系的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低 外部競(jìng)爭(zhēng)性：在同行業(yè)中，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力 內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位

13、薪資具可比性薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依 市 場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整弱公司的薪資體系應(yīng)該公平、具競(jìng)爭(zhēng)力公司的薪資體系應(yīng)該公平、具競(jìng)爭(zhēng)力112022-7-172022-7-17確定薪資水平和設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)定原則是確定薪資水平和設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)定原則是“保障安保障安全公平，體現(xiàn)差別激勵(lì)全公平，體現(xiàn)差別激勵(lì)”安全安全公平公平差別差別激勵(lì)激勵(lì)滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定休假等）季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)由員工的工作業(yè)績(jī)決定對(duì)于有突出貢獻(xiàn)的員工應(yīng)當(dāng)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)不同職位等級(jí)與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)聯(lián)程度設(shè)定不同的年收入結(jié)構(gòu)以崗位職責(zé)、員工表現(xiàn)和能力作

14、為確定和調(diào)整薪資水平的主要依據(jù)122022-7-172022-7-17最終設(shè)計(jì)方案保證相關(guān)各方的利益，在公司剛性人力成本最終設(shè)計(jì)方案保證相關(guān)各方的利益，在公司剛性人力成本控制的同時(shí)提升員工的薪資水平，體現(xiàn)控制的同時(shí)提升員工的薪資水平，體現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享共享”。公司公司員工員工實(shí)施部門實(shí)施部門部門部門公司薪資體系公司薪資體系要達(dá)到多贏局面要達(dá)到多贏局面剛性成本控制規(guī)范管理業(yè)績(jī)管理年收入總額提升公平合理的薪資水平充分體現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)實(shí)施難度適中有效管理員工薪資人事權(quán)力適度集中獲得管理員工的有力工具獲得合理獎(jiǎng)勵(lì)的有效途徑理想的公司薪酬實(shí)施方案理想的公司薪酬實(shí)施方案132022-7-1

15、72022-7-17以年收入作為薪資規(guī)劃的對(duì)象，薪資分結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理以年收入作為薪資規(guī)劃的對(duì)象，薪資分結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理績(jī)效收入績(jī)效收入固定收入固定收入福利津貼固定固定月薪月薪績(jī)績(jī)效效月月薪薪年年度度獎(jiǎng)獎(jiǎng)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)完整的薪資構(gòu)成完整的薪資構(gòu)成公司應(yīng)當(dāng)為員工提供基本的福利保障福利保障對(duì)于特定人員提供崗位津貼津貼或其他合理的補(bǔ)助根據(jù)組織和崗位規(guī)劃，結(jié)合公司運(yùn)營(yíng)狀況和行業(yè)平均水平確定崗位的年收年收入總額入總額；根據(jù)崗位和公司業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性確定年收入結(jié)構(gòu)年收入結(jié)構(gòu)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)員工業(yè)績(jī)確定績(jī)績(jī)效部分效部分的具體數(shù)額對(duì)于做出突出貢獻(xiàn)的員工給予特別貢特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獻(xiàn)獎(jiǎng)年收入年收入=固定月薪固定月薪+績(jī)效月薪績(jī)效月薪

16、+年度獎(jiǎng)年度獎(jiǎng)+（特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）（特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）142022-7-172022-7-17薪資等級(jí)（年收入等級(jí)）、浮動(dòng)比例和級(jí)內(nèi)段差是崗位績(jī)薪資等級(jí)（年收入等級(jí)）、浮動(dòng)比例和級(jí)內(nèi)段差是崗位績(jī)效薪資體系的設(shè)計(jì)要素，它們與職級(jí)系列存在對(duì)位關(guān)系效薪資體系的設(shè)計(jì)要素，它們與職級(jí)系列存在對(duì)位關(guān)系 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列 再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作績(jī)效等因素確定其薪級(jí) 確定工資水平 確定固定和績(jī)效月薪確定序列職級(jí)確定序列職級(jí)序列：部門經(jīng)理職級(jí)：部門經(jīng)理第六級(jí)DM6年收入：元浮動(dòng)比例：月收入：元固定月薪：元部門經(jīng)理部門主管段差段差元確定薪級(jí)和浮動(dòng)比例確定薪級(jí)和浮動(dòng)比例管理崗位管理崗位

17、段差段差元段差段差元副總經(jīng)理SE184,0007,000資深工程師SE279,5006,625SE375,0006,250SE470,5005,875SE566,0005,500SE661,5005,125SE757,0004,750薪級(jí)小計(jì)8級(jí)SE852,5004,375E155,5004,625工程師E252,5004,375E349,5004,125E446,5003,875E543,5003,625E640,5003,375E737,5003,125薪級(jí)小計(jì)8級(jí)E834,5002,875JE138,2503,188技術(shù)員JE236,0003,000JE333,7502,813JE431

18、,5002,625JE529,2502,438JE627,0002,250JE724,7502,063薪級(jí)小計(jì)8級(jí)JE822,5001,875年收入年收入月收入月收入職務(wù)等級(jí)職務(wù)等級(jí)職級(jí)職級(jí)職級(jí)職級(jí)確定薪資水平和結(jié)構(gòu)確定薪資水平和結(jié)構(gòu)浮動(dòng)比例：浮動(dòng)比例：*舉例152022-7-172022-7-17公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為原則建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理原則建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理說(shuō)明：各個(gè)序列和職級(jí)的年收入范圍如圖所示，職級(jí)越高，年收入變化范圍越大；序列之間年收入有重疊區(qū)域、同一序列內(nèi)

19、不同職級(jí)的年收入也有重疊，此圖中未作表示具體數(shù)字根據(jù)市場(chǎng)水平具體確定，逐步實(shí)現(xiàn)具體數(shù)字根據(jù)市場(chǎng)水平具體確定，逐步實(shí)現(xiàn)工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列工人序列文員序列文員序列技術(shù)序列技術(shù)序列園務(wù)管園務(wù)管理序列理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理經(jīng)理序列經(jīng)理序列文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無(wú)關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員年收入與序列職級(jí)的對(duì)位關(guān)系年收入與序列職級(jí)的對(duì)位關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展序列展序列初級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員示例圖示例圖162022-7-172022-7-17為了通過(guò)績(jī)效考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)為了通過(guò)績(jī)效考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，

20、必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具的薪酬激勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系薪資激勵(lì)體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算體系計(jì)劃預(yù)算體系權(quán)限權(quán)限/崗位職責(zé)崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績(jī)效薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）績(jī)效部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考

21、評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度172022-7-172022-7-17目錄目錄 公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系 針對(duì)朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案182022-7-172022-7-17預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時(shí)更是保預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時(shí)更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要手段障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要手段預(yù)算是貫徹戰(zhàn)略預(yù)算是貫徹戰(zhàn)略的手段的手段texttexttexttexttexttexttext預(yù)算是目標(biāo)分解預(yù)算

22、是目標(biāo)分解的平臺(tái)的平臺(tái)通過(guò)預(yù)算滾動(dòng)管理通過(guò)預(yù)算滾動(dòng)管理實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期發(fā)展的結(jié)合期發(fā)展的結(jié)合預(yù)算體系必須標(biāo)預(yù)算體系必須標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算35年當(dāng)年192022-7-172022-7-17全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)概念說(shuō)明全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)概念說(shuō)明全面預(yù)算管理是公司全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，是公司駕馭外部環(huán)境，減少?zèng)Q策盲目性，提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑。全面預(yù)算的主要任務(wù)是：全面預(yù)算的主要任務(wù)是：1.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng)；2.

23、評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響，指導(dǎo)公司資金和成本的管理控制；3.優(yōu)化資源配置；4.確定各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。公司設(shè)立兩級(jí)預(yù)算控制體系，各責(zé)任中心（利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心）子公司的收支都應(yīng)納入預(yù)算；5.為控制各部門的費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效提供依據(jù)。公司級(jí)的預(yù)算批準(zhǔn)過(guò)程中重大調(diào)整和決算批準(zhǔn)權(quán)利歸公司黨委會(huì)黨委會(huì)?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算的具體執(zhí)行。年終根據(jù)預(yù)算的實(shí)施效果對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。公司級(jí)預(yù)算由計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部及財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)及財(cái)務(wù)部定期向總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，報(bào)黨委會(huì)黨委會(huì)監(jiān)督并考核計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部及財(cái)務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。

24、202022-7-172022-7-17公司預(yù)算管理體系需要首先明確公司預(yù)算管理體系需要首先明確未來(lái)公司建立兩級(jí)管理體系后（公司本部、二級(jí)職能部門、專業(yè)公司），資金管理、成本控制對(duì)于公司效益的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)控制的意義重大。公司必須綜合考慮投入產(chǎn)出的綜合效益，合理確定控制策略。公司首先要通過(guò)概算、預(yù)算及過(guò)程時(shí)點(diǎn)控制實(shí)現(xiàn)資金的合理使用。在預(yù)算完成和實(shí)際資金支出、成本發(fā)生時(shí)關(guān)注預(yù)算的準(zhǔn)確度及發(fā)生變動(dòng)對(duì)公司整體資金、成本計(jì)劃的影響。實(shí)現(xiàn)資金、成本的有效控制和管理，取決于財(cái)務(wù)流程制度的完善，資金、成本管理歷史數(shù)據(jù)的積累，預(yù)算、資金管理、成本控制人才的培養(yǎng)。責(zé)任成本控制體系責(zé)任成本控制體系依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、確

25、定各個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門的核算原則以計(jì)劃預(yù)算作為財(cái)務(wù)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心設(shè)立財(cái)務(wù)中心，統(tǒng)一計(jì)劃預(yù)算管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元或部門的分級(jí)核算依照業(yè)務(wù)特征確定合適的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則212022-7-172022-7-17責(zé)任中心成本控制體系是企業(yè)成本控制常用的方式責(zé)任中心成本控制體系是企業(yè)成本控制常用的方式利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心費(fèi)用中心費(fèi)用中心 不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本 投入產(chǎn)出之間一般可以用較為標(biāo)準(zhǔn)的函數(shù)關(guān)系予以確定 職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù) 不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的費(fèi)用 投入產(chǎn)出的關(guān)系不密切或產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量 業(yè)績(jī)

26、涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平 能夠同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售、既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入負(fù)責(zé) 具有較廣泛的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 利潤(rùn)是考核的主要指標(biāo)，但需要選擇與其分配成本匹配的利潤(rùn)指標(biāo)成本控制系統(tǒng)中公司預(yù)算是由若干分級(jí)的小預(yù)算組成的，每個(gè)小預(yù)算代表一個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門，公司的成本控制也都是按小單位進(jìn)行。這就是“責(zé)任預(yù)算”和“責(zé)任會(huì)計(jì)”。在責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，把每個(gè)小單位稱為“責(zé)任中心”。作為責(zé)任中心，必須有十分明確的、由其控制的行動(dòng)范圍。投資中心投資中心 具有包括定價(jià)、生產(chǎn)、銷售的短期經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資規(guī)模、投資類型的投資決策權(quán) 不僅要考核利潤(rùn)，還要衡量利潤(rùn)與其所占用資產(chǎn)的關(guān)系222022-7-172022-7-17朝陽(yáng)公

27、園各個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為三種朝陽(yáng)公園各個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為三種責(zé)任中心責(zé)任中心總 經(jīng) 理黨委書記副經(jīng)理黨辦、團(tuán)委紀(jì)檢規(guī)劃前期部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部副經(jīng)理工程管理部工會(huì)會(huì)計(jì)核算部工會(huì)主席總經(jīng)理辦公室人力資源部培訓(xùn)中心副經(jīng)理資產(chǎn)管理部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部副經(jīng)理園林工程公司物業(yè)公司網(wǎng)球中心費(fèi)用中心利潤(rùn)中心成本中心副書記園區(qū)維護(hù)部行業(yè)管理部園區(qū)經(jīng)營(yíng)部歐亞飛票務(wù)隊(duì)保潔隊(duì)安保隊(duì)后勤部水電班游樂部商賣部勇敢者天地232022-7-172022-7-17以計(jì)劃預(yù)算為綱，對(duì)不同的責(zé)任中心實(shí)施各有側(cè)重的目以計(jì)劃預(yù)算為綱，對(duì)不同的責(zé)任中心實(shí)施各有側(cè)重的目標(biāo)控制標(biāo)控制朝陽(yáng)公園財(cái)務(wù)目標(biāo)朝陽(yáng)公園財(cái)務(wù)目標(biāo)

28、收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心費(fèi)用中心費(fèi)用中心利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)中心：利潤(rùn)中心：以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)或降低虧損為目標(biāo)鼓勵(lì)其開拓外部市場(chǎng)，提高收入和競(jìng)爭(zhēng)力承擔(dān)除公司費(fèi)用以外的完全經(jīng)營(yíng)成本成本中心：成本中心：以計(jì)劃成本或標(biāo)準(zhǔn)成本為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，其目標(biāo)為努力降低成本對(duì)于拆遷部和工程部，以項(xiàng)目預(yù)算為計(jì)劃成本的標(biāo)準(zhǔn)考核其降本增效的成績(jī)費(fèi)用中心：費(fèi)用中心：以計(jì)劃費(fèi)用額度為標(biāo)準(zhǔn)考核其費(fèi)用使用情況，同時(shí)選擇相關(guān)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)綜合考評(píng)其工作業(yè)績(jī)公司職能部門的目標(biāo)主要是完成相關(guān)的服務(wù)和監(jiān)管任務(wù)242022-7-172022-7-17公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱制訂

29、預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)職職能能部部門門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案分析預(yù)算提案預(yù)算總報(bào)告預(yù)算總報(bào)告1、2步：制訂、公布預(yù)算大綱步：制訂、公布預(yù)算大綱252022-7-172022-7-17預(yù)算大綱預(yù)算大綱目標(biāo)性的界定指標(biāo)目標(biāo)性的界定指標(biāo)預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點(diǎn)的落實(shí)預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針作用作用預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團(tuán)隊(duì)共同制定預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營(yíng)管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對(duì)組織編制公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)

30、預(yù)算編制編制方式方式編制編制依據(jù)依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來(lái)計(jì)劃期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重大經(jīng)營(yíng)策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)262022-7-172022-7-17公司整公司整體目標(biāo)體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。公司總體的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)公司總體的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)二大類，從而構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱務(wù)目標(biāo)二大類，從而構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱272022-7-172022-7-17財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)國(guó)內(nèi)采購(gòu)產(chǎn)品收入國(guó)際采購(gòu)產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)收入目標(biāo)成本

31、目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目標(biāo)采購(gòu)成本目標(biāo)營(yíng)銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)示例：經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)中財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：示例：經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)中財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：銷售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收入集團(tuán)公司產(chǎn)品收入投資目標(biāo)282022-7-172022-7-17市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準(zhǔn)確度員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)示例：經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)中非財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：示例：經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)中非財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：292022-7-1720

32、22-7-17公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)職職能能部部門門分析預(yù)算提案分析預(yù)算提案預(yù)算總報(bào)告預(yù)算總報(bào)告3、4步：公布預(yù)算方法、制定部門預(yù)算步：公布預(yù)算方法、制定部門預(yù)算302022-7-172022-7-17在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，把經(jīng)

33、營(yíng)目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個(gè)考核期和各個(gè)部門預(yù)算，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個(gè)考核期和各個(gè)部門部門部門部門部門部門部門部門部門 收入預(yù)算 直接成本費(fèi)用 市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用 行政管理費(fèi)用 所得稅 模擬資產(chǎn)負(fù)債表 模擬現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算 銷售執(zhí)行計(jì)劃 市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃 客戶滿意度 行政計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動(dòng)編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由公司董事會(huì)通過(guò)實(shí)際的績(jī)效要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析 總體戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開 戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間的分配計(jì)劃預(yù)算大綱經(jīng)營(yíng)

34、計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)，預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式計(jì)劃和預(yù)計(jì)劃和預(yù)算必須協(xié)算必須協(xié)調(diào)制訂調(diào)制訂312022-7-172022-7-17*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo) *萬(wàn)元*%*%*萬(wàn)元*萬(wàn)元財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，并按照計(jì)劃期進(jìn)一步展開部門，并按照計(jì)劃期進(jìn)一步展開322022-7-172022-7-17財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目資料管

35、理公司按照預(yù)算大綱進(jìn)行各部門目標(biāo)的初分解公司按照預(yù)算大綱進(jìn)行各部門目標(biāo)的初分解例：銷售部門例：銷售部門目標(biāo)332022-7-172022-7-17銷售計(jì)劃銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃部門建設(shè)計(jì)劃利潤(rùn)中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資源配置利潤(rùn)中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資源配置內(nèi)部人員配置部門在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與成本的估算；部門對(duì)固定資產(chǎn)的投入計(jì)劃其他費(fèi)用成本計(jì)劃（材料、人工、外包以及其他費(fèi)用）流程改進(jìn)等活動(dòng)帶來(lái)的費(fèi)用支出和投資人力資源費(fèi)用其他預(yù)算費(fèi)用開支342022-7-172022-7-17職能部門應(yīng)如何制

36、定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算工作計(jì)劃（按照職能劃分的目標(biāo)落實(shí)）部門建設(shè)等其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資源配置資源配置預(yù)算預(yù)算成本費(fèi)用計(jì)劃（與工作直接相關(guān)的成本投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用投入）其他預(yù)算費(fèi)用開支352022-7-172022-7-17各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與資源需求各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與資源需求財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目資料管理例：某部門例：某部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資源需求由各部門來(lái)編制計(jì)劃目標(biāo)

37、362022-7-172022-7-17各部門制定達(dá)成目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)間和所需費(fèi)用各部門制定達(dá)成目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)間和所需費(fèi)用財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目資料管理例：某部門例：某部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成時(shí)間期限由各部門來(lái)制定，但要通過(guò)與高層的溝通來(lái)最終確定目標(biāo)資源需求費(fèi)用執(zhí)行人372022-7-172022-7-17將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)解和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解和績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)解和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解和績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目

38、資料管理例：某部門例：某部門是否是KPI考評(píng)數(shù)據(jù)來(lái)源經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資源配置目標(biāo)由公司高層根據(jù)戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成時(shí)間期限費(fèi)用 執(zhí)行人382022-7-172022-7-17公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)職職能能部部門門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案分析預(yù)

39、算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門績(jī)效考評(píng)值5、6步：分析、修改預(yù)算提案步：分析、修改預(yù)算提案392022-7-172022-7-17公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程計(jì)劃預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)職職能能部部

40、門門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門績(jī)效考評(píng)值7步：形成預(yù)算總報(bào)告步：形成預(yù)算總報(bào)告402022-7-172022-7-17預(yù)算委員會(huì)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)會(huì)計(jì)將成本分?jǐn)偟桨l(fā)生費(fèi)用的部門，費(fèi)用的支出依權(quán)限由該部門主管決定預(yù)算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對(duì)預(yù)算要定期的檢查和及時(shí)修改預(yù)算控制過(guò)程中需要注意的要點(diǎn)預(yù)算控制過(guò)程中需要注意的要點(diǎn)412022-7-172022-7-171

41、 1月月3 3月月9 9月月1212月月6 6月月示意示意年度預(yù)算實(shí)際績(jī)效微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)月度預(yù)算微調(diào)通過(guò)月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實(shí)際績(jī)效與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。通過(guò)預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)公司同時(shí)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)公司同時(shí)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身能

42、力的變化劃，使其更符合實(shí)際，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身能力的變化年度決算、獎(jiǎng)懲考評(píng)年度決算、獎(jiǎng)懲考評(píng)在每年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行分析、總結(jié)，再次審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素，并進(jìn)行年終考評(píng)。422022-7-172022-7-17預(yù)算指標(biāo)明確了各業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)明確了各業(yè)務(wù)單元/部門及其管理人員的年度工作目部門及其管理人員的年度工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，同時(shí)可以作為對(duì)該單元標(biāo)和工作重點(diǎn)，同時(shí)可以作為對(duì)該單元/部門和人員考核指標(biāo)部門和人員考核指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)和基礎(chǔ)設(shè)定的指導(dǎo)和基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)

43、人績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系薪資激勵(lì)體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算體系計(jì)劃預(yù)算體系權(quán)限權(quán)限/崗位職責(zé)崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績(jī)效薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）績(jī)效部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度432022-7-172022-7-17目錄目錄 公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)

44、體系介紹公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系運(yùn)用指標(biāo)體系考核 針對(duì)朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案442022-7-172022-7-17績(jī)效考評(píng)體系的定義和基本功能績(jī)效考評(píng)體系的定義和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核反 映 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、計(jì)計(jì) 劃劃 分 析 工 作 的問(wèn) 題 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報(bào)報(bào) 、指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 績(jī)效考評(píng)體系定義績(jī)效考評(píng)體系定義是一整套覆

45、蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理系統(tǒng)是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握績(jī)效的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握績(jī)效的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化果定量化是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平升業(yè)務(wù)水平452022-7-172022-7-17績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略國(guó)際時(shí)尚休閑服務(wù)提供商設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙確認(rèn)績(jī)效障礙 人員 資金 核心技

46、能 流程克服績(jī)效障礙克服績(jī)效障礙 人員 資金 核心技能 流程監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估 考績(jī)表 例外部分 行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo) 表現(xiàn) 表?yè)P(yáng) 承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動(dòng)？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各子公司，形成各部門可能的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)對(duì)各部門和子公司可能的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和子公司的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)確定各部門和子公司的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立基本業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)經(jīng)營(yíng)獲取良好收益，保證公司的持續(xù)發(fā)展462022-7-172022-

47、7-17績(jī)效考評(píng)體系通過(guò)將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門績(jī)效考評(píng)體系通過(guò)將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對(duì)各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對(duì)各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效的最大化整體績(jī)效的最大化對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度大指標(biāo)計(jì)算可操作該職位對(duì)指標(biāo)基本可控為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個(gè)數(shù)不宜過(guò)多 戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特征關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特征472022-7-172022-7-17 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分 2分 3分 4分 5分 完成目標(biāo)達(dá)到100，則

48、評(píng)分得分為4分 以定量指標(biāo)為主，作為過(guò)渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值 實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)考核 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門價(jià)值/利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè) 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是可操作的 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是員工通過(guò)努力可達(dá)到的 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定原則績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定原則 建立企業(yè)化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；價(jià)值最佳分配；在公司整體績(jī)效成長(zhǎng)的過(guò)程中，體現(xiàn)員工利益的合理成長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；建立規(guī)范科學(xué)的目標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)任、

49、權(quán)力、利益的明晰與配比關(guān)系；規(guī)范的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工積極性，建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰的機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)482022-7-172022-7-17績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述控和量化描述個(gè)人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)指標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來(lái)說(shuō)應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述，可以對(duì)每一績(jī)效考評(píng)指標(biāo)建立五分制的“績(jī)效考

50、評(píng)定義指標(biāo)表”目標(biāo)分解目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控執(zhí)行者可控量化描述量化描述績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng) 指指 標(biāo)標(biāo) 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 要要 點(diǎn)點(diǎn)492022-7-172022-7-17績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的過(guò)程，也是公司上下級(jí)之間溝通的過(guò)程分解的過(guò)程，也是公司上下級(jí)之間溝通的過(guò)程制作考核表制作考核表單和考評(píng)制單和考評(píng)制度度關(guān)鍵績(jī)效指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)量化描述標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)數(shù)值數(shù)值確定關(guān)鍵績(jī)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目效指標(biāo)項(xiàng)目制定公司各制定公司各級(jí)計(jì)劃預(yù)算級(jí)計(jì)劃預(yù)算確定公司總確定公司總體目標(biāo)體目標(biāo)每年末，由

51、董事會(huì)和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn)從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評(píng)價(jià)，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并確定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開高層經(jīng)理會(huì)議，討論下一年度的預(yù)算大綱各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計(jì)劃和預(yù)算匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計(jì)劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計(jì)劃預(yù)算根據(jù)已經(jīng)制定的工作計(jì)劃和資金預(yù)算，結(jié)合績(jī)效期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值，即確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定資料來(lái)源部門對(duì)每一個(gè)被考評(píng)部門，匯總該部門

52、所有的考評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門績(jī)效考評(píng)表制定確保 績(jī)效考評(píng)體系順利實(shí)施的相關(guān)制度文件和流程文件確定績(jī)效考評(píng)的評(píng)價(jià)角度對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門績(jī)效考評(píng)考核定義表”502022-7-172022-7-17完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法績(jī)效考評(píng)評(píng)分分值定義績(jī)效考評(píng)評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描

53、 述5分4分3分2分1分512022-7-172022-7-17遠(yuǎn)超目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)超過(guò)目標(biāo) 4達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo) 3遠(yuǎn)低目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo) 1低於目標(biāo)低於目標(biāo)2定量績(jī)效定量績(jī)效考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)銷售收入銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例例1實(shí)際:32績(jī)效考評(píng)得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例例2實(shí)際:29績(jī)效考評(píng)得分:29-29.530-28.5=2.673-定性績(jī)效定性績(jī)效考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)例例1 實(shí)際:介于5分和4分之間績(jī)效考評(píng)得分:4.5例例2 實(shí)際:介于2分和1分之間績(jī)效考評(píng)得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)加盟店開發(fā)加盟店開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量

54、超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)超過(guò)目標(biāo) 4達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo) 3遠(yuǎn)低目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo) 1低於目標(biāo)低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取定性指標(biāo)可以取整或半分整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折定量指標(biāo)盡量折算，算，取小數(shù)取小數(shù)2位位舉例舉例522022-7-172022-7-17績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法對(duì)較

55、主觀的定性指標(biāo)對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周圍如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查人員的調(diào)查用用戶戶下下 屬屬被考核人被考核人上上 級(jí)級(jí)相相關(guān)關(guān)部部門門滿意度綜合評(píng)價(jià)滿意度綜合評(píng)價(jià)1 綜合性強(qiáng)，集中了多個(gè)角度的反饋信息 2 信息質(zhì)量可靠3 通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理4 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響 5 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)全視角考評(píng)全視角考評(píng)532022-7-172022-7-17為保障及時(shí)有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來(lái)為保障及時(shí)有效的考核

56、工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來(lái)源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本費(fèi)用工作進(jìn)度計(jì)劃完成收入/收益重要活動(dòng)游客數(shù)量投資預(yù)算回款財(cái)務(wù)核算舉舉 例例原始資料分析原始資料分析形成績(jī)效考核流形成績(jī)效考核流程中的可控點(diǎn)程中的可控點(diǎn)542022-7-172022-7-17目錄目錄 公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系運(yùn)用指標(biāo)體系考核運(yùn)用指標(biāo)體系考核 針對(duì)朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案55202

57、2-7-172022-7-17運(yùn)用績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟運(yùn)用績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟實(shí)施實(shí)施獎(jiǎng)懲方案獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集績(jī)效數(shù)據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)考核期末，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部負(fù)責(zé)按各部門績(jī)效考評(píng)表上的資料來(lái)源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門績(jī)效考評(píng)考核定義表”計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算該部門綜合績(jī)效考評(píng)分值被考評(píng)部門對(duì)本考核期工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)績(jī)效考評(píng)考核中的問(wèn)題進(jìn)行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級(jí)與部門經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎(jiǎng)懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員

58、工獎(jiǎng)懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門負(fù)責(zé)人及該部門的獎(jiǎng)懲方案人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知下級(jí)員工最終獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通562022-7-172022-7-17在考核階段，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)部等所提供的各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)在考核階段，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)部等所提供的各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)值將作為人事部填寫績(jī)效考評(píng)表的基礎(chǔ)值將作為人事部填寫績(jī)效考評(píng)表的基礎(chǔ)現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額利潤(rùn)額績(jī)效考評(píng)報(bào)告績(jī)效考評(píng)報(bào)告原始數(shù)據(jù) 管理信息輸入績(jī)效考評(píng)報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考評(píng)類別 權(quán)重 目標(biāo)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算績(jī)效考評(píng)分析績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)

59、將績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同572022-7-172022-7-17根據(jù)績(jī)效考評(píng)表完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤根據(jù)績(jī)效考評(píng)表完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤確定相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)方案確定相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)方案主要工作將各層級(jí)的本年度績(jī)效考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)人力資源部根據(jù)年度績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制定獎(jiǎng)懲方案由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)總經(jīng)理、黨委會(huì)決定副總級(jí)管理人員的獎(jiǎng)懲人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定人事部撰寫考核對(duì)象本年度的考核報(bào)

60、告，并存檔總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參 與 人確定獎(jiǎng)金數(shù)額和確定獎(jiǎng)金數(shù)額和固定工資漲幅固定工資漲幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定實(shí)施獎(jiǎng)懲決定年終績(jī)效考核年終績(jī)效考核總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理通過(guò)考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵(lì)機(jī)制探討經(jīng)營(yíng)問(wèn)題探討經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和解決方案和解決方案制定員工的激制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案勵(lì)和培訓(xùn)方案人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理582022-7-172022-7-17目的：目的：在績(jī)效考評(píng)考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者：參加者：黨委書記

61、、總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者：主持者：總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：半天至一天總公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)議題：總公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)議題：總結(jié)本期間公司及各部門的工作成果以績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作績(jī)效的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問(wèn)題黨委會(huì)決定副總級(jí)以上的管理者的獎(jiǎng)懲人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司黨委會(huì)審批后執(zhí)行人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司黨委會(huì)審批后執(zhí)行召開公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)，確定年度獎(jiǎng)懲方案召開公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)，確定年度獎(jiǎng)懲方案

62、經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)內(nèi)容經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)內(nèi)容592022-7-172022-7-17決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)目目 的：的：參加者：參加者：時(shí)時(shí) 間：間：交流溝通程序：交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 回答被考核人可能提出的問(wèn)題 雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被審核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況602022-7-172022-7-17績(jī)效考評(píng)指標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 績(jī)效考評(píng)綜合績(jī)效考評(píng)綜合得分得分 得得 分分對(duì)績(jī)效考評(píng)得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)

63、效考評(píng)得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告姓 名填表時(shí)間部門職 務(wù)總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：舉例舉例人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告并存檔報(bào)告并存檔612022-7-172022-7-17績(jī)效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高 中 低績(jī)效不佳績(jī)效不佳者者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者失敗者淘汰出局超級(jí)明星超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可表現(xiàn)

64、尚可保留原位可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星超級(jí)明星 10-15%10-15%中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量 25-30%25-30%表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者 25-40%25-40%績(jī)效不佳者績(jī)效不佳者 15-25%15-25%失敗者失敗者 5-10%5-10%低 中 高基于績(jī)效評(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就績(jī)效表現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)能能力力潛潛力力中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問(wèn)題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)-管理意識(shí)622022-7-172022-7-17目錄目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹公司績(jī)效考評(píng)與薪酬

65、激勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案針對(duì)朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬激勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原則薪酬激勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原則薪酬激勵(lì)制度建議方案薪酬激勵(lì)制度建議方案計(jì)劃預(yù)算體系計(jì)劃預(yù)算體系績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)體系632022-7-172022-7-17設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)發(fā)展的報(bào)酬體系于公司持續(xù)發(fā)展的報(bào)酬體系目前薪資體系主要問(wèn)題目前薪資體系主要問(wèn)題 總體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距 由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)

66、人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保留公司發(fā)展急需的專業(yè)力量 通過(guò)設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時(shí)具有充分的薪資增長(zhǎng)空間 績(jī)效工資比例設(shè)計(jì)過(guò)大，考核體系流于形式，導(dǎo)致績(jī)效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和激勵(lì)作用 保證員工薪資具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 建立年度的員工評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)在于工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ⒁源藶橹饕罁?jù)決定員工薪資的增長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)的薪資體系重新設(shè)計(jì)的薪資體系提高薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2拓展專業(yè)人才薪資增長(zhǎng)的合理途徑3改進(jìn)績(jī)效工資的績(jī)效管理和激勵(lì)作用4依靠員工評(píng)價(jià)體系決定薪資增長(zhǎng) 員工薪資的增長(zhǎng)取決于學(xué)歷、職稱、工作年限等資歷性指標(biāo)，與工作業(yè)績(jī)和個(gè)人能力不掛鉤，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性 改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績(jī)效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績(jī)效工資的作用1642022-7-172022-7-17目前問(wèn)題目前問(wèn)題中高層收入水平與市場(chǎng)差距較大中高層收入水平與市場(chǎng)差距較大以同為區(qū)屬企業(yè)的京客隆為例，高層年收入在7-14萬(wàn)萬(wàn),中層年收入在3.8-6萬(wàn)萬(wàn)與朝陽(yáng)公園開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司相同規(guī)模的國(guó)企，高層年收入在2050萬(wàn)萬(wàn)，中層年收入在6-15萬(wàn)萬(wàn)基層收入與市