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項目管理于洪波講.ppt

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1、1,項目化的經(jīng)營管理之道,于 洪 波 01067695315,2, 項目管理是一門來自西方的、專門研究獨特(或突發(fā))事務(wù)運作的課程體系。“事務(wù)”可大可小。 大可以大到國家級大項目,比如:“神十”升空、“嫦娥”奔月、“十三五規(guī)劃”制定、 “十八屆四中全會”召開、北京承辦奧運會、汶川抗震救災(zāi)等; 企業(yè)大部分事務(wù)都是項目運作。如:上市、融資、招投標、新產(chǎn)品研發(fā)、市場調(diào)研、培訓(xùn)等。 小可以小到生活中的點點滴滴,比如:舉辦一場婚禮、組織一次家庭旅游、召集一次同學(xué)聚會、為父母過七十大壽、生個孩子等,都是項目。,3,第1章 打開 3個,1.項目管理 是怎樣一門課程? 2.為什么有人會錯誤的認為項目管理 就是

2、 工程 或 建筑 管理? 3.項目管理體系包括 哪些內(nèi)容?,?,4,1.1 項目管理 是怎樣一門課程?, 探討:如何在期望的 時間 內(nèi)、在既定的 資源 約束下,把一件 獨特(或突發(fā))的事務(wù), 一次搞定 的學(xué)問。 項目管理關(guān)注:事前規(guī)劃與確認; 事中執(zhí)行與監(jiān)控; 事后驗證與評價。,5,卡爾蠢舉,6,7,中,8,9,80 / 20 法則,大部分問題,較少因素(關(guān)鍵少數(shù)),10,11,項目管理的發(fā)展歷程,12,故事:一渠三得 宋真宗 丁渭 三個問題: - 取土? - 運輸? - 垃圾?,13,1.3 項目管理體系包括哪些內(nèi)容?,47(過程)-5(過程組)-10(知識領(lǐng)域),14,15,16,第2章

3、重要理念, 2.1 什么是項目? 2.2 什么是項目管理? 2.3 什么是項目化的經(jīng)營管理之道?,17,工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜,大致可以分成兩類: 一類是天天如此,不斷地重復(fù),看不到結(jié)束的日 子。如 公交司機開車。我們稱之為:常規(guī)業(yè)務(wù)。 而另一類,每次做的事務(wù)都有獨特性,且持續(xù)時 間有限,達到目的就結(jié)束,只做一次,不再重復(fù)。 比如:新產(chǎn)品開發(fā)、新聞發(fā)布會等。 我們稱此類事務(wù)為: 項目 。,2.1 什么是“項目”?,18,對不同的 事務(wù) 采用不同的管理模式,19, 美國項目管理協(xié)會(PMI) Project Management Institute : 項目:為創(chuàng)造 獨特 產(chǎn)品、服務(wù) 或 結(jié)果

4、 而進行的 一次性 工作。 項目的基本特征: 獨特性、一次性、逐漸完善性。,項目 的定義,20,人生 是不是項目? 孔子 如何看待人生的 “逐漸完善性 ” ?,21,孔子曰, - 60-耳順 70-從心所欲,不逾矩。,22,一項工作是項目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項 工作本身,而是取決于做該項工作的 人 的需要! 如果你更看重它的 獨特性 和 一次性, 它就是 “項目”; 如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性, 它就是 “常規(guī)業(yè)務(wù)”。,特別強調(diào):,23,2.2 什么是“項目管理”?,項目管理:將知識、技能、工具與技術(shù) 運用于各項項目之中,以達到項目要求。, 美國項目管理協(xié)會(PMI) Pro

5、ject Management Institute,24,橫批:看情況 西方:以事為本,關(guān)注技術(shù)、規(guī)則, 事人,對事不對人 東方:以人為本,關(guān)注溝通、變通, 人事,對人不對事,25, 汪小金:上述定義僅僅涉及到項目管理的 技術(shù)層面,現(xiàn)代項目管理還應(yīng)包括 人性化層面。 于洪波:上述定義僅僅涉及到項目管理的 科學(xué)層面,現(xiàn)代項目管理還應(yīng)包括 藝術(shù)層面。,項目管理定義的 挑戰(zhàn),26,2.3 項目化的經(jīng)營管理之道,項目管理 = 科學(xué) 藝術(shù),按規(guī)則、規(guī)律辦事,富有創(chuàng)造性的行為(變通),西方,東方,文化核心:分(簡單直白),文化核心:合(含蓄神秘),數(shù)字表達,文字表達,張其成:形文化,張其成:象文化,A,B

6、,AB AB相斥,A中有B,B中有A, AB相融,27,止動力,規(guī)章制度,牽引力,道德文化,神的境界,人 的 境 界,獸的境界,社會,圖:如何管住東方人,28,29,美中不足 時位相宜,30,道,31,小杖則受 大杖則走,32,33,34,方圓之道, 人生當(dāng)方圓相融,隨方就圓。 方是目標,圓是路徑; 方是原則,圓是變通; 方是以不變應(yīng)萬變,圓以萬變應(yīng)不變; 方是做人的脊梁,圓是處世的錦囊; 方而不圓會處處碰壁,圓而不方則不知其可; 立志如山是方,行道如水為圓; 不如山不能堅定,不如水不能曲達; 在方中做人做事,在圓中自在歸真。,35,第3章 項目范圍管理,項目范圍管理:確保項目做、且只做成功完

7、成項目 所需的全部工作。(6個過程) 規(guī)劃范圍管理:書面描述如何定義、確認和控制 項目范圍。 收集需求:確定、記錄、管理干系人的需求。 定義范圍:對項目和產(chǎn)品進行詳細描述。 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS):將項目成果(項目 工作)逐層分解成一系列易于完成的活動。 核實范圍:正式驗收已完成的項目可交付成果。 控制范圍:監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、并對范 圍變更進行管理。,36,工作分解結(jié)構(gòu): ( WBS, Work breakdown structure) 西方寓言:你能吃得了一頭大象嗎? 回答簡單明了:能!把大象切成一口一塊的肉。 工作分解結(jié)構(gòu): 將項目成果(項目工作)逐層 分解成一系列易于完成的活

8、動。 工作分解結(jié)構(gòu) 每向下分解一個層次就意味著 對項目工作更詳盡的說明。,37, 樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖(如圖3-1) 鋸齒狀的列表形式(如圖3-2) 矩陣式圖表(如圖3-3),3.1 WBS 三種 表達方式,38,圖3-1 樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖,39,40,中國特色的編碼方式,41,矩陣式圖表(圖3-3),42,3.2 WBS 三種 分解思路, 基于“職能部門”進行分解,43,基于“交付成果”進行分解,44,基于“時間階段”進行分解,45,3.3 WBS 應(yīng)該分解到什么程度?, 必要 不必要就刪掉 充分 不充分就補充,46,第4章 項目進度管理,項目進度管理:(7個過程) 為確保項目 按時完成 各項目

9、標所進行的管理。 規(guī)劃進度管理:為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和 控制項目進度而制定政策、程序和文檔。 定義活動:確定產(chǎn)生項目可交付成果的活動。 估算活動時間:估算完成各計劃活動的時間。 估算活動資源:估算完成各計劃活動的資源數(shù)量。 活動排序:確定各計劃活動之間的依賴關(guān)系。 制訂進度計劃:創(chuàng)建項目進度模型。 控制進度:控制進度變更,按時完成項目。,47,48,“家務(wù)項目”, 已識別的 活動 和 時間估算: 燉雞:120分鐘(A啟動20分鐘,E燉雞100分鐘); 電腦殺毒:60分鐘(B啟動10分鐘,F(xiàn)殺毒50分鐘); C 手動洗衣:30分鐘; D 拖地: 15分鐘。 要求:對活動進行排序, 并制作優(yōu)先

10、順序圖PDM。,49,WBS:分解出6個活動,家務(wù),50,51,100分鐘,20分鐘,開始,E.燉雞,A.燉雞 啟動,52,備注: E、F稱為消逝活動, 又稱非工作時間任務(wù)。,50分鐘,100分鐘,15分鐘,30分鐘,10分鐘,20分鐘,開始,D.拖地,E.燉雞,A.燉雞 啟動,B.電腦殺 毒啟動,C.手動 洗衣,結(jié)束,F.電腦殺毒,53,120 225,54,如何快速提高時間效率?,1、養(yǎng)成 排序 的習(xí)慣; 物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。 -大學(xué) 2、充分利用 消逝活動,并列多做事情。,55,利用“家務(wù)項目”的數(shù)據(jù),繼續(xù)計算:, 計算項目路徑。 導(dǎo)出:關(guān)鍵路徑 CP (Critic

11、al path) 介紹:關(guān)鍵路徑法 CPM (Critical path Method),4.2 關(guān)鍵路徑法CPM(Critical path method) 確定項目持續(xù)時間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。,56,關(guān)鍵路徑法 CPM, 路徑:連接開始活動結(jié)束的連線。 路徑時間:把某條路徑上所有活動的時間加和。 關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時間最長 的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時間恰好就是完成這個項目所有活動的理論上的 最短 時間。 關(guān)鍵路徑的標識:通常用彩線、粗線、雙劃線 等特殊符號表示。,57,項目路徑 分析表,數(shù)據(jù)來自:家務(wù)項目網(wǎng)絡(luò)圖,58,如何科學(xué)制定工期? 1.WBS 確定范圍; 2

12、.PDM 統(tǒng)籌順序;(畫網(wǎng)絡(luò)圖) 3.計算路徑時間; 4.最長路徑就是最短工期。 如何科學(xué)管理工期? 1.資源優(yōu)先配置在關(guān)鍵路徑上; 2.確保關(guān)鍵路徑不延長; 3.想方設(shè)法縮短關(guān)鍵路徑。,59,練習(xí)1:利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖(PDM), 確定 關(guān)鍵路徑,并計算完成項目的 最短工期。,60,PMP,61,62,3,5,3,63,1.網(wǎng)絡(luò)節(jié)點圖,2.項目實施共有三條路徑: 開始 A B C 結(jié)束: 11天 開始 D B C 結(jié)束: 12天 開始 D E 結(jié)束: 8天 3.關(guān)鍵路徑:開始 D B C 結(jié)束 項目需 12天 完成。,64,練習(xí)2 某公司承接一項長期生產(chǎn)A產(chǎn)品的業(yè)務(wù),需要購置一臺二

13、手的大型壓力機。設(shè)備科長說,已聯(lián)系好賣家,基本事項已 談妥,明天就去簽約(付款)。簽約(付款)第2天即可拆 裝、搬運。拆裝、搬運最快需要7天。設(shè)備科長還叮囑:該 設(shè)備安裝前需要 重新構(gòu)筑設(shè)備底座,大概得5天時間。設(shè)備 運回后,安裝調(diào)試需要5天。 技術(shù)科長說,生產(chǎn)A產(chǎn)品的工裝模具需要重新設(shè)計生產(chǎn), 至少需要15天時間;技術(shù)工人培訓(xùn)(機械原理、操作規(guī)程 等,可獨立進行)需3天;原材料采購必須在10天內(nèi)完成。 生產(chǎn)副總下達生產(chǎn)通知:設(shè)備安裝、工裝模具加工、技術(shù) 工人培訓(xùn)、原材料采購四項工作完成后,進入試生產(chǎn)階段。 試生產(chǎn)3天后,開始批量生產(chǎn)A產(chǎn)品。,65,1、識別 該項目 的范圍包括哪些活動? 2、

14、運用 PDM網(wǎng)絡(luò)圖 進行 排序; 3、計算最快開始“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”的時間; 4、若要提前“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”,怎么辦?,66,1.該項目的范圍有 8項 活動,A. 簽約、付款 (1天) B. 設(shè)備拆裝、運輸 (7天) C. 設(shè)備底座基礎(chǔ)改造(5天) D. 設(shè)備安裝、調(diào)試(5天) E. 工裝、模具的設(shè)計、生產(chǎn)(15天) F. 技術(shù)員工培訓(xùn)(3天) G. 原材料采購(10天) H. 試生產(chǎn)(3天),67,2. PDM 網(wǎng)絡(luò)圖,開始,G 10天,E 15天,A 1天,C 5天,F 3天,B 7天,D 5天,H 3天,批量生產(chǎn),68,3.五條路徑時間計算:, 開始GH: 10 + 3 = 13天 開始

15、EH: 15 + 3 = 18天 開始ABDH: 1+7+5+3 = 16天 開始CDH: 5 + 5+ 3 = 13天 開始FH: 3 + 3 = 6天 最快開始“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”的時間是:18天。,4.若要提前“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”,必須壓縮 “工裝、模具的設(shè)計、生產(chǎn)” 和 “試生產(chǎn)” 的時間。,69,帕金森定律, 帕金森定律: 工作會自動的膨脹,占滿所有可用的時間。意思是說,工作總要拖到最后才完成,無論分配給工作的時間有多少。 帕金森的結(jié)論是: 你以為給自己留很多的時間完成一件事就可以改善工作的品質(zhì),但實際情況并非如此。時間太多反而使你越懶散、缺乏原動力、效率低。,70,1. 關(guān)鍵路徑法:壓

16、縮關(guān)鍵路徑的時間。 2. 趕工:通過追加資源來追趕進度。 只能對關(guān)鍵路徑上的活動趕工。 趕工的結(jié)果往往是造成成本超標。 3. 快速跟進:把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進行。 4. 減少工作內(nèi)容或工作項目: 但不能影響項目的主要功能和總體目標。 5. 外包:工作外包,但責(zé)任不外包。,4.3 進度拖后的控制辦法,71,趕工:花錢買時間,72,73,將主要精力放在不同象限的結(jié)局,疲于奔命,事業(yè)有成,勞而無功,碌碌無為,1,2,3,4,重要,不重要,緊急,不緊急,大學(xué):知止而后有定,定而后能靜,靜而后能安,安而后能慮,慮而后能得。,74, 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重點做的 七件事: 定方向、用干部、勤學(xué)習(xí)、 處關(guān)系、建制度、塑

17、文化、強體魄 領(lǐng)導(dǎo)為何又忙又累,反而不出業(yè)績? 1.忙于事后,疏于事前; 2.事必躬親,不會授權(quán); 3.接受 “反授權(quán)”,75,如何應(yīng)對“反授權(quán)”?,1.倡導(dǎo)思考:告訴員工:碰到問題,首先要養(yǎng)成自我思考的習(xí)慣。在思考的基礎(chǔ)上,提出多方案。若要請示,要帶著問題、多方案、自己的建議 和 理由 去請示。 2.引導(dǎo)思考:即“反反授權(quán)”。 狄仁杰:元芳,你怎么看? 劉邦:為之奈何? 3.逼迫思考:你要么去把事辦了,要么我把你辦了,你看著辦吧。小時后聽你匯報。,76,項目質(zhì)量管理:(3個過程) 確保項目完成 質(zhì)量要求 所進行的管理。 規(guī)劃質(zhì)量管理:質(zhì)量要求?如何達到? 實施質(zhì)量保證:確保采用合理的質(zhì)量標準

18、和 操作規(guī)范。 質(zhì)量控制:監(jiān)控項目的具體結(jié)果是否合乎要求,并找出消除不合格結(jié)果的方法。,第5章 項目質(zhì)量管理,77,5.1 調(diào)查表: 記錄、收集數(shù)據(jù)的一種形式,其格式多種多樣。,某航空公司飛機誤點數(shù)據(jù)調(diào)查表,78,某時期內(nèi),某航公司飛機誤點共發(fā)生200次,其中因機械故障 92 次,空管調(diào)度原因 72 次,天氣原因 24 次,機場管理原因8次,旅客及機組原因4次。,機械 空管 天氣 機場 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列圖,79,設(shè)備,中原因,操作者(大原因),小原因,更小原因,中原因,原材料,工藝,環(huán)境,檢測,產(chǎn)生的質(zhì)量問題,5.

19、3 因果圖,80,墻體裂紋,清洗劑,燕子,鳥糞,蜘蛛,飛蟲,強光,無遮陽措施,美國 杰弗遜紀念大廈,81,編號:,5.4 對策表,82,5.5 控制圖,83,流程圖 提供了項目的工作流程以及各活動之間的相互聯(lián)系。能幫助項目預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題,據(jù)此制定處理問題的辦法。流程圖的常用符號如表所示。,5.6 流程圖,84,開題 報告,論文 寫作,初稿 提交,修 訂,初 審,論文 提交,不通過,通過,論文提交簡易 流程圖,85,第6章 項目成本管理,項目成本管理:(4個過程) 確保項目在 預(yù)算內(nèi) 完成各項目標。 規(guī)劃成本管理:為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔。 估算成本

20、:對完成項目活動所需資金近似估算。 制定預(yù)算:建立一個經(jīng)批準的成本基準。 控制成本:控制項目預(yù)算的變更。,86,6.1 估算成本:工具與技術(shù),1.類比估算:以過去類似項目的實際成本為依據(jù),估算當(dāng)前項目成本。這是一種粗略的估算方法。 2.參數(shù)估算:利用變量之間的統(tǒng)計關(guān)系估算成本。 3.自下而上估算:首先對單個工作包 的成本進行 具體、細致的估算;然后向上匯總到更高層次。 4.賣方投標分析 5.專家判斷,87,掙值法(EVM):是一種績效測量方法,而不是一種財務(wù)核算方法。 它綜合考慮項目的范圍、進度與成本,測量項目績效,并根據(jù)測量結(jié)果預(yù)測 完工估算(EAC)。 掙值法 是對項目實施監(jiān)控的最主要的工

21、具。掙值法的原理,適用于任何行業(yè)的任何項目。,6.2 控制成本:掙值法,88,四個關(guān)鍵指標, 1.計劃價值(PV,Planned Value):截止到某點,計劃 工作量的價值。(用撥付給該工作量的 預(yù)算 表示)。 2.完工預(yù)算(BAC,Budget at completion) 項目的 總計劃價值。 BAC = PV之和 3.掙值(EV,Earned Value):截止到某點,已完成工 作量的價值。(用撥付給該工作量的 預(yù)算 表示)。 4.實際成本(AC,Actual cost) 截止到某點,已完成工作量實際支出的 成本。,89,90,七個計算公式,91,關(guān)于績效測量的4個公式: 1.都是以“

22、EV”打頭。 2.偏差0,就是好績效; 指數(shù)1,就是好績效。 關(guān)于完工估算的三個公式的 應(yīng)用背景: 公式5:假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是非典型的,即:偶 發(fā)因素。這一因素排除后,剩下工作將以 預(yù)算單價進行。 公式6:假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是典型的,還將繼續(xù) 影響剩下的工作。即:以當(dāng)前 成本績效指數(shù) CPI 完成剩余 工作(暫不考慮時間)。 公式7:假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是典型的,還將繼續(xù) 影響剩下的工作。并且領(lǐng)導(dǎo)要求必須在規(guī)定時間完成項目。 即:SPI 和 CPI 同時影響剩余工作。,92,案 例,某辦公樓要完成外墻涂漆項目。總面積為10000,總預(yù)算為80000元。(即:每平方米預(yù)算

23、為8元)。項目總工期30天,分三個階段實施。第一階段工期是10天,計劃涂漆面積4000,預(yù)算為32000元。 第一階段完工驗收時,發(fā)現(xiàn)只完成涂漆3000的工作量,實際支付費用30000元。 1.通過計算來評價 進度績效 和 成本績效; 2 分 三種情況 來預(yù)測 完工估算(EAC)。,93,已知:PV = EV = AC = BAC = 可求:SV = EVPV = CV = EVAC = SPI = EV / PV = CPI = EV / AC = 假設(shè)以 預(yù)算單價 完成剩余工作: EAC = AC +(BACEV)= 假設(shè)以當(dāng)前 CPI 完成剩余工作: EAC = BAC/累計CPI =

24、假設(shè) SPI 和 CPI 同時影響剩余工作: EAC = AC+(BACEV)/(累計CPI累計SPI ),94,已知:PV = 32000元; EV = 83000=24000元; AC = 30000元; BAC = 80000元 可求:SV = EVPV = 24000-32000 = - 8000元 0 (滯后) CV = EVAC = 24000-30000 = -6000元 0 (超支) SPI = EV / PV = 24000/32000 = 0.75 1 (滯后) CPI = EV / AC = 24000/30000 = 0.8 1 (超支) 假設(shè)以預(yù)算單價完成剩余工作:

25、EAC = AC +(BACEV)= 30000+(8000024000)=86000(元) 假設(shè)以當(dāng)前 CPI 完成剩余工作: EAC = BAC/累計CPI = 80000/0.8 = 100 000(元) 假設(shè) SPI 和 CPI 同時影響剩余工作: EAC = AC+(BACEV)/(累計CPI累計SPI ) = 30000+(8000024000)/(0.8 0.75) = 123333(元),95,下圖 以 S 曲線展示某個項目的 EV 數(shù)據(jù), 試分析:項目進度、成本績效 如何?,完工時預(yù)算(BAC),實際費用 (AC),計劃價值 (PV),實現(xiàn)價值 (EV),日期,累計價值,96

26、,第7章 項目干系人管理,項目干系人管理:識別能影響項目或受項目影響的干系人,分析他們對項目的期望和影響,制定合適的管理策略來調(diào)動干系人參與項目決策和執(zhí)行。 識別干系人:識別所有干系人并記錄相關(guān)信息。 規(guī)劃干系人管理:制定合適的管理策略,調(diào)動干系人參與項目決策和執(zhí)行。 管理干系人參與:與干系人進行溝通和協(xié)作,以滿足其需求和期望,解決實際出現(xiàn)的問題,并促進干系人合理參與項目活動。 控制干系人參與:全面監(jiān)督項目干系人之間的關(guān)系,調(diào)整策略和計劃,以調(diào)動干系人參與。,97,7.1 何謂 “項目干系人” ?, 項目干系人,就是與項目有關(guān)系的人。 主要指以下兩種人: - 自身利益深受項目成敗影響的個人或組

27、織; - 由于掌握資源,能夠?qū)椖炕蝽椖康慕Y(jié)果 施加影響的個人和組織。,98,項目成功,找出項目干系人,獲得支持,使其高興,滿足需求,發(fā)現(xiàn)需求,分清誰是我們的朋友,誰是我們的敵人,這是革命成功的首要問題。,團結(jié)一切可以團結(jié)的力量,馬斯洛五個需求層次,市場營銷,7.2 如何管理干系人?,99,馬斯洛:五個需求層次,2,1,3,4,5,物質(zhì)(富-利),精神(貴-名),自我超越,獸,神,100,儒,101,7.3 如何管理不同需求種類的干系人?,102,項目干系人的需求具有沖突性, 項目干系人的利益是相互沖突的。 如: 房地產(chǎn)項目的老板比較關(guān)注利潤,業(yè)主比較關(guān)注進度和質(zhì)量;想買房的人比較關(guān)注價格,當(dāng)

28、地政府希望收取盡可能多的稅款;環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項目對環(huán)境造成的不利影響;而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付 ;項目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過這個項目能否升職。,103,項目干系人需求的權(quán)衡, 面對沖突的干系人需求,項目經(jīng)理只能進行權(quán)衡,盡可能的使主要干系人滿意。 項目管理不可能使所有的項目干系人都絕對滿意,只能是在項目投入限度內(nèi)達到相對滿意。所以說 項目管理是一種殘缺的美。,104,故事:湖面到底有多大?,105,項目都是通過人及由人所組成的團隊來完成的。 項目的成敗最終取決于團隊的工作。項目人力資 源管理 是指對項目團隊進行組織、管理和領(lǐng)導(dǎo)。 本章重點講解:4個過程 8.1 規(guī)劃 角色職責(zé)

29、8.2 組建 項目團隊 8.3 建設(shè) 項目團隊 8.4 管理 項目團隊,第8章 項目人力資源管理,106,在羅列項目 角色 和 職責(zé) 時,需考慮下述內(nèi)容: 命名 如:土木工程師、現(xiàn)場聯(lián)絡(luò)員。 職責(zé) 為完成項目活動應(yīng)該履行的工作。 職權(quán) 使用資源、做決策以及簽字批準的權(quán)力。 能力 為完成項目活動,所需具備的技能和才干。一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責(zé)不匹配,就應(yīng)主動采取措施,如:安排培訓(xùn)、招募新成員、調(diào)整進度計劃或工作范圍。,8.1 角色和職責(zé) 規(guī)劃,107,組織結(jié)構(gòu)圖,RACI 矩陣,角色 職責(zé) 授權(quán),崗位描述,可采用多種格式來記錄團隊成員的角色與職責(zé),R=執(zhí)行 A=負責(zé) C=咨詢 I=知情,108,

30、8.2 組建項目團隊,組建項目團隊: 確認人力資源的可用情況,并為開展項目活動而組建團隊。 組建項目團隊:工具與技術(shù) 1.預(yù)分派:招標承諾、特有技能、章程指派。 2.談判:職能部門、其他項目機構(gòu)、外部組織。 3.招募:把外部人招進來、把內(nèi)部業(yè)務(wù)包出去。 4.虛擬團隊:具有共同目標、在完成角色任務(wù)的 過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。,109,項目團隊的三種組織模式, 職能型 組織 項目型 組織 矩陣型 組織,110,職能型 組織結(jié)構(gòu),這是一種比較傳統(tǒng)的組織模式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成若干部門,往往沒有單獨的項目部,項目按 職能 劃分成若干個 子項目 分配到各職能部門中,依靠各職能部門

31、相互配合完成。,職員,111,為了完成一個項目,單獨成立一個部門,項目經(jīng)理對項目有完全的控制權(quán)力。,項目型 組織結(jié)構(gòu),112,充分利用職能式組織 和 項目式組織的優(yōu)點、同時盡量避免它們的缺點而形成的一種組織模式。,矩陣型 組織,113,主要項目組織結(jié)構(gòu)的 特點,114,復(fù)合式 組織,115,8.3 項目團隊建設(shè),建設(shè)項目團隊 提高工作能力、促進團隊成員互動,改善團隊整體氛圍,以提高項目績效。,項目團隊建設(shè)的技術(shù): 和諧人際關(guān)系:和諧人際關(guān)系 的十項原則 培訓(xùn):形式多樣,旨在提高技能 團隊建設(shè)活動:介紹-塔克曼 階梯理論 制定基本規(guī)則:建議-“自下而上”定規(guī)則 集中辦公:作戰(zhàn)室 認可與獎勵:激勵

32、優(yōu)良行為,打破“贏-輸”模式,全程激勵。,116,構(gòu)建 和諧人際關(guān)系 的十項原則:,一 表人才(給人好感:外在容貌 + 內(nèi)在氣質(zhì)) 二 套西裝(合適的場合,穿合適的衣服) 三 杯酒量(千秋大業(yè)一壺茶,萬丈紅塵三杯酒) 四 圈麻將(熟練掌握人際圈的娛樂技能) 五 方交友(結(jié)交各方面的朋友) 六 出祁山(曾子:為人謀而不忠乎?與友交而不信乎? 七 術(shù)打馬(以不拍馬屁的方式取悅于人) 八 口吹牛(通過別人的口讓別人知道你的優(yōu)點) 九 分努力(以上八條要努力修煉) 十 要忍耐(忍字頭上一把帶血的刀,小不忍則亂大謀),117,塔克曼階梯理論:團隊建設(shè)五個階段,高,低,形成,震蕩,融合,成熟,士氣,工作效

33、率,解體,118,項目團隊管理 跟蹤團隊成員的表現(xiàn)、提供反饋、 解決問題并管理變更,以優(yōu)化項目績效 。 項目團隊管理:工具與技術(shù) 1、觀察和交談 2、績效考核 3、問題日志,8.4 項目團隊管理,119,走出 彼得定律 籠罩的陰影,通向地獄的道路總是輔滿了善意,所有的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)。 這就是 彼得定律。乍聽起來有點聳人聽聞,可是仔細分析一下就不難發(fā)現(xiàn):彼得定律描述了一個天天都在我們身邊發(fā)生, 但總是被熟視無睹的現(xiàn)象。,120,一個研發(fā)公司的項目經(jīng)理跳槽了,需要在他下面的若干技術(shù)人員中選拔一個替補這個位置。選誰呢?按照通常的慣例,無疑應(yīng)該選擇業(yè)績最好的張三,于是張三被提到項目經(jīng)理位

34、置上去了。 這對于所有人來說都是一件司空見慣的事情。張三本人也把這看做是組織上對自己出色表現(xiàn)的獎勵,欣然接受;團隊成員出于對張三業(yè)績的贊賞,心悅誠服;做出這一決定的高層經(jīng)理認為干了一件順理成章的事情,深得民心。,121,但是,這個善意決定很快就讓所有人陷入苦惱: 張三本人很苦惱,他從得心應(yīng)手的 技術(shù) 崗位調(diào)到了自己并不擅長的 管理 崗位上,而且無論這個位置多么不舒服,他都必須挺下去,因為傳統(tǒng)的價值觀念切斷了他的退路。既然提升是一種獎勵,那么讓他退回原位無疑就意味著懲罰了。 高層經(jīng)理也陷入了苦惱,他很快發(fā)現(xiàn)自己的決定讓項目團隊失去了一個明星員工,同時增添了一個不稱職的項目經(jīng)理。一步走出了兩招臭棋

35、。 對于團隊成員而言,張三頭頂?shù)墓猸h(huán)很快就消失了,團隊中各種矛盾凸顯,整體業(yè)績下降,張三成了大家抱怨的眾矢之的,威信掃地。,122,什么地方出了問題?如果在一個組織機制中,每一個人都做出了合乎常理的決定,而結(jié)果卻出人意料,那么一定就是這個組織機制出了問題。 問題的根源最終指向了傳統(tǒng)的激勵機制,它把職權(quán)的提升作為一種獎勵,最后形成了 官本位 的價值觀念。它制造了一個非?;闹嚨倪壿嫞?一個明星員工,只要用優(yōu)良業(yè)績證明自己適合某個崗位,就必然會被調(diào)離這個崗位(升職)。長此以往,只要你勝任就會被調(diào)離,只有當(dāng)你不勝任的時候才會沉淀下來,這就是 彼得定律: 所有的職位最終都會被 不勝任的人 占據(jù)。,123

36、,第9章 項目溝通管理,項目溝通管理 包括為確保項目信息及時 且 恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置 所需的各個過程。項目經(jīng)理的大多數(shù)時間(75%-90%)都用在溝通上。 規(guī)劃溝通管理:根據(jù)干系人的信息要求和組織的資產(chǎn)可用情況,制定合適的項目溝通方式和計劃。 管理溝通:根據(jù)溝通管理計劃,生成、收集、發(fā)布、存儲、檢索 和 最終處置項目信息。 控制溝通:對溝通進行監(jiān)督和控制,以確保滿足項目干系人對信息的需求。,124,9.1 溝通簡易模型,傳遞者,接收者,感知信息,傳遞信息,編碼,接收反饋,欲表意圖,解碼,接收信息,傳遞反饋,干擾,信道,125,9.2 溝通實現(xiàn)方

37、式,126, 0 - 0.6米 親密距離 0.6 - 1.2米 工作距離 1.2 - 3米 社會距離 3 - 以上 公開距離,127,9.3.提高溝通技巧,1. 贊美對方 這個世界上的人,幾乎沒有不吃表揚的,學(xué)會贊美,將使你在溝通中一帆風(fēng)順。不要怕人說拍馬屁,只要表揚的內(nèi)容屬實就沒問題。員工需要激勵,領(lǐng)導(dǎo)同樣需要激勵。 2.移情入景 即設(shè)計一個對現(xiàn)實有借鑒意義的場景,進行情景教育。例如,燕昭王千金買死馬,就是為了表達一個信息:死馬尚值千金,何況活馬?趙高于秦庭指鹿為馬,給人的信息是:我的意志不可違。,128,3.輕松幽默 戈爾巴喬夫剛上任時被認為是契爾年柯的傀儡,一個記者在新聞發(fā)布會上尖刻的問

38、道:您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個重要人物的眼色?戈爾巴喬夫用一個幽默的回答化解了他的窘境:正式場合,能不提夫人的問題嗎? 一個記者問李瑞環(huán):你反復(fù)強調(diào)團結(jié),是否意味著你們的領(lǐng)導(dǎo)班子不團結(jié)。李瑞環(huán)微笑著反問:我祝你身體健康,是否意味著你的身體不健康? 一個最丑的女孩走上競選班花的講臺,對臺下的女同學(xué)們說:請把這一票投給我吧,數(shù)年以后你們就可以指著我對你們的老公說,瞧,我比班花還漂亮。于是,全票當(dāng)選。幽默可以創(chuàng)造奇跡。,129,4.袒胸露懷 很多企業(yè)家喜歡在洗浴中心招待客戶,就是為了以此接近與客戶的關(guān)系。敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。 5.求同存異 只要找到共同點

39、,就能解決沖突。比如:兩口子吵架,一句“為了孩子”相擁和解;兩個員工爭執(zhí)不休,一句“都是為了工作”握手言和。 6.深入淺出 能夠用很通俗的語言闡明一個很復(fù)雜深奧的道理是一種本事。股神巴菲特說:在別人貪婪的時候恐懼,在別人恐懼的時候貪婪。柳傳志把組織的功能比作:瞎子背瘸子。,130,9.4 對有效溝通的幾點忠告,1.充分認識項目關(guān)系人之間的差異,設(shè)法以他們能 夠接受的方式進行溝通。 2.把項目關(guān)系人整合在統(tǒng)一目標之下,避免各自為政。 3.項目工作者應(yīng)該受過一定的項目管理教育。 4.溝通中出現(xiàn)問題,要首先從自己方面找原因。 5.注重信息反饋。 6.我們你們 = 咱們 7.有效溝通,要有利他心。如果

40、實在找不出一點對 實施者的好處,就不要派他去做。,131,8.有效溝通,要有喜悅心。永遠不要做氣氛和情緒的污染者。永遠不要做破場的事。 9.要有隨喜心。亞心為惡,亞心不說話、不決策。 10.要有同理心。認同別人,更容易肯定自己。 11.要有包容心。包容別人就是善待自己。 12.把注意力放在結(jié)果上,而不是情緒上。會溝通的人用行為控制情緒,不會溝通的人用情緒控制行為。 13.一個人鼓掌的速度會影響他成功的速度。一個不愿意為別人 鼓掌喝彩 的人便已經(jīng)是癡呆的開始。,132,9.5 解決沖突的二維模型圖,133,如何運用沖突策略解決下面的問題:,1.小李提出每月加薪800元,經(jīng)理和他詳談后,雙方都做出

41、讓步,達成每月加薪300元協(xié)議。 2.某地產(chǎn)公司與拆遷戶因搬遷位置偏遠而發(fā)生爭執(zhí),雙方積極溝通,達成了每戶補貼一輛小轎車的協(xié)議。因新確定的搬遷位置更遠而導(dǎo)致賠償更低,但拆遷戶很滿意。 3.老張和小王就一個問題產(chǎn)生異議,小王說:“師傅,就按照您的意見辦” 4.為了解決一個問題,小周和大趙各執(zhí)已見, 最后雙方?jīng)Q定一周后再作決定。 5.總經(jīng)理突然宣布一項關(guān)于人員調(diào)整的決定。,134,第10章 項目風(fēng)險管理,項目風(fēng)險管理 包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等過程。(6過程) 規(guī)劃風(fēng)險管理:定義如何實施項目風(fēng)險管理活動。 識別風(fēng)險:判斷哪些風(fēng)險會影響項目并記錄其特征。 實施定性

42、風(fēng)險分析:評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響,對風(fēng)險進行優(yōu)先排序,從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)。 實施定量風(fēng)險分析:就已識別風(fēng)險對項目整體目標的影響進行定量分析。 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對:針對項目目標,制定提高機會、降低威脅的方案和措施。 監(jiān)控風(fēng)險:實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和評估風(fēng)險過程有效性。,135,10.1 辯證地看待風(fēng)險: 風(fēng)險(危機)危險機會, 禍兮,福之所倚;福兮,禍之所伏。 - 道德經(jīng) 58 篇,136,1.過程跟蹤分析法:這是識別風(fēng)險最簡單也最實用的方法。召開一個全體成員會議,把項目的商務(wù)模式和運行流程圖畫出來,讓大家跟蹤流程的每一個環(huán)節(jié),展開充分討論,

43、看什么地方可能發(fā)生風(fēng)險,發(fā)生什么樣的風(fēng)險。 以下是某酒店預(yù)訂網(wǎng)的信息服務(wù)項目,其商務(wù)模式是: 1.建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心,提供包括 800號免費電話 和 互聯(lián)網(wǎng) 兩種方式的酒店預(yù)訂服務(wù)。 2.發(fā)展加盟酒店,然后與酒店簽訂優(yōu)惠價格和有償服務(wù)協(xié)定。 3.發(fā)展旅客會員,免費發(fā)放會員卡。,10.2 風(fēng)險識別,137,4.持卡會員需要預(yù)訂酒店,可以通過800電話或者互 聯(lián)網(wǎng)連接到服務(wù)中心;服務(wù)員提供咨詢服務(wù)。 5.確定日期和旅客姓名之后,服務(wù)中心將此預(yù)訂信 息傳給推薦的合同酒店。 6.到預(yù)訂日期,會員自行入住,出示會員卡并報上 姓名,便可以獲得事先約定的優(yōu)惠價格。 7.會員離開酒店時自行結(jié)賬。 8.酒店返還該

44、會員在酒店消費額的 10% 作為傭金。 很容易發(fā)現(xiàn)整個商務(wù)模式中最致命的 三大風(fēng)險: 1.會員預(yù)訂了酒店,但爽約,沒有入住。 2.會員入住時,酒店拒絕兌現(xiàn)事先承諾的惠價。 3.會員如約住了酒店,但酒店方逃避支付傭金。,138,2.頭腦風(fēng)暴法:采取地毯式排雷方法,按照風(fēng)險的性質(zhì),從自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等領(lǐng)域依次討論一番。 頭腦風(fēng)暴 最好選在會議室以外的非正式場合,如餐桌上、野外、沙龍等環(huán)境,讓參與者身心充分放松,解除約束,鼓勵非邏輯性跳躍式思維。 讓參加討論的人稍微喝點酒,氣氛會更熱烈。 人生閱歷就是財富, 不聽老人言吃虧在眼前。,風(fēng)險識別,139,3.文件

45、審查:對與項目有關(guān)的文件進行審查。 4.核對表(風(fēng)險清單):可根據(jù)歷史資料,以往類似項目的經(jīng)驗,以及其他信息 著手制定核對表。 5.假設(shè)分析:是檢驗 假設(shè)是否成立 的一種技術(shù)。 6.訪談:通過訪問有經(jīng)驗的 項目參與者、利害關(guān)系者 或 某項問題的專家,可以識別風(fēng)險。 7.德爾菲技術(shù):風(fēng)險專家以 匿名方式 參與風(fēng)險識別活動。問卷答案交回并匯總后,隨即在專家中傳閱,請他們進一步修改意見。多輪之后,專家就會對風(fēng)險基本形成一致意見。,風(fēng)險識別,140,在一張10萬元借條上寫著: 還欠款3萬元。 怎么理解?,141,10.3 風(fēng)險評估,1.概率影響評定矩陣 (定性) 2.風(fēng)險綜合評估法 (定量) 3 期望

46、貨幣值法 (定量) 4.決策樹法 (定量),142,1.概率/影響 評定矩陣(威脅),低風(fēng)險0.010.09,中風(fēng)險0.150.27,高風(fēng)險0.350.81,143,2.風(fēng)險綜合評估法 風(fēng)險是一種綜合現(xiàn)象,為了更有效地進行對比和溝通,需要設(shè)立多指標的綜合風(fēng)險值。 風(fēng)險發(fā)生概率(P) 概率越高 等級越高。 風(fēng)險危害程度 (S) 損害越大 等級越高。 風(fēng)險可檢測性 (D) 可檢測性 越弱 等級越高。,144,將一個風(fēng)險所獲得的三個指標相乘,就可以 求出它的 綜合風(fēng)險值。,145,對比一下上述風(fēng)險綜合值,也許你會驚奇地發(fā)現(xiàn),一些我們習(xí)慣認為的重大風(fēng)險并不如我們想象得那樣嚴重。如: 非典 的風(fēng)險小于普

47、通的流感;坐飛機 比開車更安全。 這充分說明: 使用單一指標去描述和對比風(fēng)險,很容易造成錯覺。,146,(單位:萬),3.期望貨幣值分析,147,某公司正在項目選擇過程中,有 新建工廠 和 擴建現(xiàn)有工廠 兩個方案可供選擇。 如果新建,在市場需求強的情況下,能盈利10000萬美元;在市場需求弱的情況下,將虧損4000萬美元。 如果擴建,在需求強的情況下,可盈利8000萬美元;在需求弱的情況下,可盈利2000萬美元。 經(jīng)過分析,發(fā)現(xiàn)60%的可能性需求強,40%的可能性需求弱。正確的做法是: A.選擇新建,因為預(yù)期貨幣價值為4400萬美元 B.選擇擴建,因為預(yù)期貨幣價值為5600萬美元 C.綜合考慮

48、項目干系人的風(fēng)險態(tài)度后,再決定 D.暫時不做決策,148, 新建的期望貨幣值分析: 10000 0.6 - 4000 0.4 = 4400萬 擴建的期望貨幣值分析: 8000 0.6 + 2000 0.4 = 5600萬 因為 擴建 的期望貨幣值大于 新建, 所以,選:B。,149,4.決策樹分析,150, 分散風(fēng)險型 轉(zhuǎn)移風(fēng)險型 降低風(fēng)險型 緩解風(fēng)險型 承受風(fēng)險型 限制風(fēng)險型,10.4 風(fēng)險應(yīng)對,151, 1.分散風(fēng)險型 分散壓力可以在空間上實施,如:把一個大風(fēng)險分解后各個擊破。也可以在時間上實施,如:把一個集中的危機分階段化解,使風(fēng)險的一次性沖擊力得以降低。 總經(jīng)理出差回到辦公室時發(fā)現(xiàn)一大

49、群民工正圍著自己的助理小張吵吵嚷嚷。他站在門外聽了一會兒。這群民工大部分是來討工資的,有人被欠薪一兩個月了,最多的欠薪三個月。另一部分民工要求增加勞動安全措施,還有人反映伙食待遇太差,一個小伙子大聲嚷著抗議管理人員打罵工人。小張被一大群人圍著,百口難辨,急了不得不提高嗓門。民工們見他也大喊大叫,揚言要揍他。眼看就要釀成暴力事件了,總經(jīng)理推門進去,大聲宣布:“工友們,剛才我聽到你們反映了四個問題:,152,一是欠薪問題,二是勞動安全問題,三是生活待遇問題,四是管理人員工作態(tài)度問題。” 民工們齊聲說,沒錯??偨?jīng)理接著說 “這四個問題我們分頭解決:討工資的人跟我去會議室,由我親自處理;反映安全問題的

50、由小張接待一下;財務(wù)老王你來處理一下生活待遇問題;反映管理人員打人問題到隔壁房間找李副總,告訴他我授權(quán)他處理?!?一分鐘之后,辦公室的人群被分成了四撥,一場危機頃刻化解。在會議室里,總經(jīng)理對欠薪問題提出一個解決方案:“最近公司資金緊張,目前手頭資金不夠補發(fā)所有人的欠薪??梢韵冉鉀Q欠薪三個月的人一個月工資,然后下個星期將有一筆資金到賬,再給所有欠薪兩個月的人發(fā)一個月工資。到下個月發(fā)工資的時候,全部償清所有欠薪?!?民工們商量了一下,接受了這個方案,四散離去。,153, 2.轉(zhuǎn)移風(fēng)險型 例如,當(dāng)你無法完成任務(wù)時,可將部分訂單外包給其他承包商完成。 1998年,某家酒店融資時,咨詢專家仔細研究了該酒

51、店集團的利潤結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)最盈利的部門是客房部,它以不到總成本20% 的投入為酒店貢獻了將近 80% 的收入。風(fēng)險最大的部門是餐飲部,它以超過總成本 50% 的投入只換來了 10% 左右的收入。于是向董事會提出建議,轉(zhuǎn)型為 快捷酒店,砍掉所有餐飲項目,只提供無需后廚的簡單早餐。 董事長很欣賞這個建議,但是面有難色。因為餐飲服務(wù)是酒店評星級的重要標準,砍掉了餐飲部門,固然卸下了一個包袱,但是同時也就喪失了星級。專家提議:“為什么不把餐廳外包出去呢?既保住了星級,還能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)孬@得一筆房租收入”。董事長后來采納了這個建議,酒店扭虧為盈。,154, 3.降低風(fēng)險型 通過其他額外措施來彌補風(fēng)險損失。例如,

52、產(chǎn)品外銷不暢轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。既然風(fēng)險的損失已經(jīng)不可避免,就想盡辦法,能撈回多少算多少。 1990年美國南加州發(fā)生了大地震,震中是一個叫做 桑塔克魯斯 的小鎮(zhèn),樓房全部倒塌,滿目瘡痍。盡管大部分居民都得到了保險賠償和政府資助,但是仍然不足以讓他們重建家園。后來他們想出了一個絕妙的主意:出售災(zāi)難。保留一部分受到地震重創(chuàng)的建筑物,對外開放供游客參觀,收取門票。 小鎮(zhèn)因此而揚名。很多游客甚至樂意超值購買門票,他們把這當(dāng)成了捐款。通過這個辦法,小鎮(zhèn)的居民籌集了相當(dāng)一部分重建家園的資金,在很大程度上彌補了自然災(zāi)害為自己帶來的損失。,155, 4.緩解風(fēng)險型 主要思路是采取緩沖手段為解決問題爭取時間和條件。例如,

53、當(dāng)公司與客戶發(fā)生沖突的時候,不要激化矛盾,而應(yīng)首先安撫客戶,以免擴大事態(tài),為解決沖突創(chuàng)造一個寬松和諧的氣氛。 電話鈴響了,客戶經(jīng)理聽到一個聲音在咆哮:“你們賣的什么漏電洗衣機,差點把老子給電死”??蛻艚?jīng)理大驚失色,但立刻用輕松的口氣道:“祝賀您,先生,您中大獎了。 我公司最近正在實施六西格瑪質(zhì)量管理活動,百萬產(chǎn)品中只有三個次品。您剛好碰上了一臺,真是百萬里挑一,機會難得。公司決定獎勵您一臺更高檔次的洗衣機,外加一臺大彩電。不過我們要先檢查一下質(zhì)量故障,我馬上派人過去”??蛻袅⒓崔D(zhuǎn)怒為喜:“快點過來,我在家等著”。,156, 5.承受風(fēng)險型 這也是沒有辦法的辦法,既然風(fēng)險沒法應(yīng)對,只能硬著頭皮頂

54、過去。 酒店預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)的商務(wù)模式中,第一個被識別出來的風(fēng)險就是:會員預(yù)訂了酒店,中途爽約或不去住?,F(xiàn)實中我們曾經(jīng)想過各種辦法,例如:讓旅客先交押金,或者使用信用卡等等,但是這些限制方法都被一一否決了。道理很簡單,你不能給客戶找任何麻煩,只要有一點麻煩,他們就不和你玩了。 怎么辦呢?只有一條出路,硬著頭皮頂著。我們計算了一下,客戶爽約的情況大約占整個預(yù)訂量的 15% 左右,只能把這當(dāng)成正常損耗打入成本。 當(dāng)然,我們還是采取了一些限制措施,例如:事先口頭叮囑客戶,只能為他保留房間至下午六點。這樣既解脫了酒店的義務(wù),也堵住了旅客的口。,157, 6.限制風(fēng)險型 把必然降臨的損失限制在局部范圍,避免造

55、成全局潰爛。 例如,在非典時期對發(fā)現(xiàn)疑似病例的居民區(qū)實施隔離;在輪船觸礁后封閉漏水的船艙;在發(fā)現(xiàn)客戶支付能力出現(xiàn)問題時立即停止賒賬供貨,轉(zhuǎn)而采取現(xiàn)金支付方式等。 很多項目的失敗,最先都是從被夾住一個手指頭開始的。為了拔出手指,反而把胳膊卷進去了,為了救出胳膊最后連腦袋帶身體一起陷入絕境。其實此時最明智的決策是采取限制風(fēng)險的果斷措施,揮刀斷臂,以免全軍覆沒。,158, 墨菲定律 1949年誕生在美國愛德華空軍基地。 當(dāng)時,墨菲上校是某項目的工程師。有一天,他發(fā)現(xiàn)承包商的一個技術(shù)員接錯了傳感器的線路,說道:“只要有一種方法可以把事情做錯,他就可能會用這個方法去做(If anything can g

56、o wrong, it will)”承包商的項目經(jīng)理把這句話記錄下來,并稱之為“墨菲定律”。 墨菲定律旨在告誡人們:千萬不要心存僥幸,必須事先準備好各種風(fēng)險防范措施,才能使可能出錯的事情不出錯。故用兵之法,無恃其不來,恃吾有以待之。(孫子兵法 - 九變篇),159,項目采購管理 包括從項目組織外部采購 或 獲得所需產(chǎn)品、服務(wù) 或 成果的各個過程。(4過程) 規(guī)劃采購:記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方。 實施采購:獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同。 管理采購:管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施。 結(jié)束采購:完成單次項目采購。,第11章 項目采購管理,160,11.

57、1 合同 及 合同類型, 項目采購管理 的主要過程都圍繞著 合同 來進行。合同是對雙方具有約束力的法律協(xié)議,它強制 賣方 提供指定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果,強制 買方 給予賣方相應(yīng)補償。 合同就是雙方之間的一種 承諾。,161,合同類型,1.總價合同: 固定總價合同(FFP):即“大包合同”或“總包合同”。 總價加激勵費用合同(FPIF):合同總額 = 實際成本+利潤 = 實際成本+目標利潤+(目標成本-實際成本) 賣方分 擔(dān)(分享)比例 但超出 價格上限 的部分由 賣方 承擔(dān)。 總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同(FP - EPA):根據(jù)外部條件變 化,如:通脹、主要原材料價格波動等,對最終價格調(diào)整。 2.成

58、本補償合同: 成本加固定費用合同(CPFF):報銷成本,外加固定報酬。 成本加激勵費用合同(CPIF):同 FPIF,但無最高限價。 成本加獎勵費用合同(CPAF):報銷成本,外加賞錢。 3.工料合同:單價 勞動量,162,考考你, 某 總價加激勵 費用合同,目標成本 15萬,目標 利潤 2萬,合同 最高限價 18萬,買賣雙方分擔(dān)(分 紅)比例為 80:20,實際成本 17萬,問: 合同總額 是多少?賣方的 利潤 是多少? A. 18.6萬 B1.6萬 C18萬 D1萬,163,在“總價加激勵費用”合同下, 合同總額 = 實際成本利潤 =實際成本目標利潤 (目標成本實際成本 )賣方的承擔(dān)(分享

59、) = 172 (1517)0.2= 18.6 萬 利潤 = 合同總額實際成本= 18.617 = 1.6萬 因為:合同總額18.6萬 已超出最高限價18萬,所以,承包商可以得到的付款總額就是最高限價18萬,利潤是1萬。答案分別是 C 和 D 。,164,1.主場做東:對談判行程安排有主動權(quán),以逸待勞。 2.少說多聽:為扭轉(zhuǎn)信息不對稱,多采用開放式提問。 3.合作誠意:從一開始就要兼顧雙方利益,擺出 長期合 作的態(tài)勢。不說傷感情的話,為今后的合作留有余地。 4.旁敲側(cè)擊:盡量避免正面攻擊,采取迂回戰(zhàn)術(shù) 。 5.黑白換臉:黑臉,扮演進攻角色,專挑對方產(chǎn)品的毛 ?。话啄?,扮演調(diào)和角色,在對方被黑臉

60、逼得忍無可忍的 時候,出面讓步,緩和僵局。,11.2 合同談判技巧,165,6.進二退一:就是 漫天要價、坐地還錢。比如,砍價時,上去就攔腰折斷,然后再一點點還價。(慎用) 7.進退有據(jù):每進一步必須有 理由,每讓一步必須有 代價。比如,在價格上讓步了,可以從付款方式、售后服務(wù)、提供零備件等方面尋求補償。 8.步步為營:在談判過程中,每取得一個階段性成果,都要及時 鞏固 下來。若圖省事,把所有的條件都談妥之后,再寫進協(xié)議,會給對方的反悔和翻盤留下空隙。 9.迂回佯動:在主要問題形成僵局時,可以在次要問題上宣布一些對對方有利的消息,以緩和僵局,達到目的。 10.影子權(quán)威:談判進入僵局時,談判代表

61、可以借口權(quán)力有限,需要請示領(lǐng)導(dǎo)批準,要求暫時休會,以便找機會推翻供應(yīng)商的方案或拖延時間。為了維護影子權(quán)威的威信,組織的一把手不到最后時刻不能輕易出面。,166,第12章 項目整合管理,在項目管理中,“整合”具有統(tǒng)一、合并、 連接、一體化 的意思。本章主要講解(6過程),167,1.項目章程:定義、批準項目,任命項目經(jīng)理的法律文書 2.項目計劃:三大基準計劃(范圍、進度、成本)+ 若干 管理子計劃(質(zhì)量、團隊、溝通、風(fēng)險、采購、干系人等) 3.項目執(zhí)行:不限于14項; 4.項目變更:變更流程、批準權(quán)限; 5.項目監(jiān)控:不限于7項; 6.項目收尾:范圍核實、合同收尾、行政收尾、遣散人員、 組織項目

62、后評價(總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn))。,項目整合管理,168, 事后不評價,不進行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié),凡事從“零” 做起,是 中國項目管理最大的黑洞。 為此,我們要做好三件事: - 建立后評價制度; - 評價資料及時歸檔; - 新官上任或運作項目前,首先閱讀這些資料, 確保經(jīng)驗?zāi)苎永m(xù),教訓(xùn)不二過。,169,大學(xué)畢業(yè)項目運作,1.項目背景 2.項目章程 3.項目組織 4.項目計劃 4.1 范圍基準 4.2 進度基準 4.3 成本基準 4.4 人力資源計劃 4.5 溝通管理計劃 4.6 干系人管理計劃 4.7 風(fēng)險識別與應(yīng)對計劃 4.8 采購管理計劃 5.項目執(zhí)行 6.項目監(jiān)控 7.項目收尾與后評價,170,1.

63、項目背景,四年的大學(xué)生活即將結(jié)束,同學(xué)們馬上就要離開美麗的校園,去實現(xiàn)人生的下一個夢想。 按照學(xué)校的安排,XX大學(xué) XX 班準備在校領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下,舉辦一個隆重的大學(xué)畢業(yè)項目。,171,2.1 項目目的: 1)祝賀同學(xué)們完成學(xué)業(yè),順利畢業(yè); 2)讓同學(xué)們盡情抒發(fā)對美好大學(xué)時光的依依不舍 和對母校傾心培育的感激之情; 3)送上學(xué)校對每一位畢業(yè)生人生啟航的深深祝福。 4)打造XX大學(xué)校園品牌,共筑永遠的精神家園。,2.項目章程,172,1)范圍:XX班48位畢業(yè)生以及 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和全體授課老師(還邀請部分校友和畢業(yè)生家長參加),在學(xué)校第一會議室,召開畢業(yè)典禮。典禮后還有 合影、會餐 兩項活動。 2)時間:2014年6月25號 上午11:00 下午14:00 3)成本:項目總預(yù)算為10000元。 4)質(zhì)量:按計劃完成各項儀式、活動, 畢業(yè)生和參與老師的綜合滿意度不低于90%。,2.2 項目目標,173,2.3 項目經(jīng)理:擬任命XX班的班長李明擔(dān)任項目經(jīng)理。 責(zé)任:1.負責(zé)校方領(lǐng)導(dǎo)以及所有參會人員的召集與溝通; 2.制定項目計劃,并組織實施; 3.對突發(fā)事件進行妥善處置; 權(quán)力:1.有權(quán)提出項目團隊的組成人選; 2.有權(quán)按照計劃調(diào)配各種資源;

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