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1、 .wd.第一章 組織鼓勵 1 需要與動機一、需要 是指當 缺乏或期待某種結(jié)果 而產(chǎn)生的 心理狀態(tài), 包括對食物、水、空氣等的 物質(zhì)需要 , 及對歸屬、愛等的 社會需要。二、動機1、動機的概念 : 人們從事某種活動、為某一目標付出努力的 意愿, 這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。 動機有三個要素 :1 決定人行為的方向； 2努力的水平； 3堅持的水平。2、動機的分類 : 內(nèi)源性動機 又稱 內(nèi)在動機 和 外源性動機 又稱 外在動機 三、鼓勵1、鼓勵的概念 : 通過滿足員工的需要而使其努力工作 , 從而實現(xiàn)組織目標的過程。鼓勵對于人們潛在的積極性 , 使員工出色的完成工作目標

2、以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、鼓勵的類型 : 1從鼓勵 內(nèi)容角度分類: 物質(zhì)鼓勵 和精神鼓勵。2從鼓勵 作用 的角度分類 : 正向鼓勵 和負向鼓勵。3從鼓勵 對象 的角度分類 : 他人鼓勵 和自我鼓勵。 2 鼓勵理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的 五層次 人類需要1生理需要 。2安全需要 。3歸屬和愛的需要 。4尊重的需要 。5自我實現(xiàn)的需要 。2、主要觀點1人具有這五種需要 , 只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種 需要的強烈程度不同 而已。2未被滿足的需要 是行為的主要鼓勵源 , 以獲得 根本滿足的需要不再有鼓勵作用。3這五種需要層級越來越高 , 當下一層次需要在相當程度上得到滿

3、足后 , 個體才會追求上一層次的需要。4以上五種層次的需要還可大致分為兩大類 : 前三個層次為 根本需要, 后兩個層次為 高級 需要, 因為前三者的滿足主要靠 外部條件 或因素, 而后兩者的滿足主要靠 內(nèi)在因素 。3、在管理上的應(yīng)用簡單了解1管理者需要考慮員工 不同層次的需要 , 并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在鼓勵。2管理者需要考慮每個員工的 特殊需要, 因為不同人的需要是不同的。3該理論還說明 , 組織用于滿足低層次需要的投入效益是 遞減的 。4、局限性五層次需要并不嚴格成階梯關(guān)系 , 不是某種層次的需要得到滿足后就不再有鼓勵作用 , 也不是只有當?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵

4、作用。二、雙因素理論 1、內(nèi)容赫茲伯格認為 , 滿意與不滿意并不是或此或彼、 二擇一的關(guān)系 : 一些令人不滿的因素雖然被去除 , 并不一定就令人滿意； 而一些令人滿意的因素即使不存在, 也不一定就使人不滿；于是 , 滿意的反面是沒有滿意 , 不滿意的反面是沒有不滿意。鼓勵因素 : 成就感、別人的認可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素 : 組織政策、監(jiān)視方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。 赫茲伯格雙因素理論表解 :2、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意 防止員工不滿意 提供保健因素, 只能防止牢騷 , 消除不滿, 卻不一定能鼓勵員工； 要想鼓勵員工 , 必須重視員工的成就感、認同感、責(zé)任感以及個人

5、成長等。三、ERG理論奧爾德佛奧爾德佛 提出 ERG理論, 認為人有 三種核心需要 :1存在需要 Existence 。2關(guān)系需要 Relation 。3成長需要 Growth。ERG理論認為 , 各種需要可以同時具有鼓勵作用 , 如果較高層次的需要不能得到滿足的話 , 對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論1、主要內(nèi)容美國心理學(xué)家 戴維. 麥克里蘭 提出三重需要理論。1成就需要 : 指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力 , 或者參照某種標準去追求成就感 , 尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點 : 一是 選擇適度的風(fēng)險 ；二是 有較強的責(zé)任感 ；三是 喜歡能夠得到及時的反響 。大公司的出色

6、的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機 。2權(quán)力需要 : 指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人 喜歡支配、影響別人 , 喜歡對人“發(fā)號施令 , 十分重視爭取地位和影響力。 高權(quán)力需要 是高管理效能的一個條件 , 甚至是必要的條件。出色的經(jīng)理們往往都有較高的 權(quán)力欲望 。3親和需要 : 指尋求與別人建設(shè)友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人承受和喜歡 , 他們追求友誼和合作。 這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系 , 易被別人影響 , 因而往往在組織中充當 被管理 的角色。出色的經(jīng)理的 親和需要相對較弱。2、在管理上的應(yīng)用在對員工實施鼓勵時 , 需要考慮員工這三種需要的

7、強烈程度 , 以便提供能夠滿足這些需要的鼓勵措施。有心理學(xué)研究說明 , 出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是 : 成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、主要內(nèi)容亞 當斯 的公平理論認為 , 人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬 , 而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較 , 來進展 公平判斷。投入 包括員工認為他們帶給或者奉獻給工作的所有豐富多樣的成分員工所受的 教育、資歷、工作經(jīng)歷、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效 等； 產(chǎn)出 是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬 , 包括直接的 工資和獎

8、金、額外福利、工作安全 等。比較方法包括 縱向比較 組織內(nèi)自我比較 和組織外自我比較 和 橫向比較 包括組織內(nèi)他比 和組織外他比 。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法 :1改變自己的投入或者產(chǎn)出； 2改變對照者的投入和產(chǎn)出；3改變對投入或產(chǎn)出的知覺； 4改變參照對象；5辭職。3、在管理上的應(yīng)用1根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬 , 并確保不同的員工的投入 / 產(chǎn)出比大致一樣 , 以保持員工的公平感。2因為 公平感是員工的主觀感受 , 應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。六、期望理論 弗羅姆1、主要內(nèi)容該理論認為 , 人們之所以采取某種行動 , 如努

9、力工作 , 是因為他覺得這種行為可以在一定概率上到達某種結(jié)果 , 并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。 效價 期望 工具 =動機效價: 個體對所獲報酬的偏好程度 , 它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。 個人需要多少報酬 。期望: 員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度 , 是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值 , 用概率表示。個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計 。工具: 員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。 個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計 。期望理論的特色是 , 它強調(diào) 情景性, 認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在管理上的應(yīng)用期望模型中

10、的三個因素可以有多種組合 , 產(chǎn)生最強動機的組合是 高的正效價、高期望和高工具。 如果得到報酬的愿望高 , 但是另外兩個估計的概率值都很低, 則動機很可能最多也只是中等水平 , 也就是說, 如果期望和工具都很低 , 那么即使報酬的效價很高 , 動機也會很弱。七、強化理論強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用 , 是行為的主要驅(qū)動因素 , 是一種 行為主義 的觀點, 強化理論無視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。 行為矯正 是強化理論的應(yīng)用。 3 鼓勵理論在實踐中的應(yīng)用一、目標管理1、目標管理的含義和目標設(shè)定的過程目標管理的理論根基 是鼓勵理論中的 目標設(shè)置理論 。目標管理的 根本核心 是強調(diào)通過群體共同

11、參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程: 自上而下- 自下而上2、目標管理的要素 : 目標具體化、參與決策、限期完成、績效反響二、參與管理1、參與管理。 就是 讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)視小組。 通常由 8 到 10 位 員工及 1 名督導(dǎo)員組成 , 小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題 , 分析問題出現(xiàn)的原因 , 并提出解決方案 , 然后監(jiān)視實施。 質(zhì)量監(jiān)視小組 是一種常見的 參與管理 的模式 。三、績效薪金制 重點1、績效薪金制的概念將績效與報酬相結(jié)合的鼓勵措施 , 通常采用的方式有 計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅 等?？冃Э梢允?個人績效、部門績效和組織

12、績效 ?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁?公平、量化 的績效評估體系為根基。 績效薪金制優(yōu)點 : 在于他 可以減少管理者的工作量 。計件工資 通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率即每件產(chǎn)品的報酬 , 將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅 是把薪酬和企業(yè)效益利潤聯(lián)系在一起。2、斯肯倫方案它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念 , 被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵的管理制度。 該方案的主張是 : 1組織應(yīng)結(jié)合為一體, 不可分崩離析 2員工是有能力而且 愿意奉獻出他們的想法和建議的 3效率提高后所增加的獲利 , 應(yīng)與員工共同分享 。斯肯倫方案有兩項不可缺少的要素 : 一是 設(shè)置一個委員會 , 二是 制定一套分

13、享成本降低所帶來利益的計算方法。 委員會由勞資雙方推派代表組成 , 其職能是審核員工所提出的建議 , 找出最正確方案予以實施。 同時, 委員會還負責(zé)計算實施建議后節(jié)約了多少成本 , 并按照 75%歸員工、25%歸公司 的方式分配節(jié)省下來的這局部成本。斯肯倫方案成功的關(guān)鍵 在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴 , 以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 1 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo) 指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個 根本的特點 : 1領(lǐng)導(dǎo)必須有 影響力 2領(lǐng)導(dǎo)還必須具有 指導(dǎo)和鼓勵 的作用。一、特質(zhì)理論 : 研究的重點放在了 人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)

14、的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為 , 領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì) , 并且這些特質(zhì)是與生俱來的。 只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的缺乏 :1無視了下屬的需要 2沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性 3無視了情景因素 4 沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國 伯恩斯 把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型 : 交易型和改變型。1交易型領(lǐng)導(dǎo) : 強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性 , 任務(wù) 的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出 , 他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從, 這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。2改變型領(lǐng)導(dǎo) : 通過更高的理想和組織價值觀來鼓勵他的追隨者們 , 能夠為組織制

15、定明確的愿景 , 他們更多地通過自己的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 來影響員工和團隊的績效 。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :伯恩斯認為在多數(shù)情況下 , 交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型過失管理 , 多以 交易型領(lǐng)導(dǎo) 是一種 相對平庸 的管理, 而改變型領(lǐng)導(dǎo) 則導(dǎo)致組織在革新和變化中的 超額績效 。所以通過 補充、選拔、晉升、培訓(xùn)和開展 培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo) , 會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且安康地成長。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特 豪斯 在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的根基上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 是指 具有自信并且信任下屬 , 對下屬有高度的期望 , 有理想化的愿景 , 以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的

16、追隨者認同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù) , 表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心 , 效法其價值觀和行為 , 并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。魅力本身是一個歸因現(xiàn)象 , 會隨著情境發(fā)生變化。 能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括 自信、印象管理技能、社會敏感性和共情 等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑目標理論路徑目標理論是由 羅伯特?豪斯 提出的, 該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路 , 并同鼓勵的期望理論相結(jié)合。該理論認為 , 領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù) 是幫助下屬到達他們的目標 , 并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為, 領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬承

17、受 , 就必須能夠 為員工提供滿足感 , 這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的 , 也有關(guān)于未來的。該理論認為領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵作用在于 : 一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為 :(1) 指導(dǎo)式 領(lǐng)導(dǎo): 讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。 (2) 支持型 領(lǐng)導(dǎo): 努力建設(shè)舒適的工作環(huán)境 , 親切友善 , 關(guān)心下屬的要求。(3) 參與式 領(lǐng)導(dǎo): 主動征求并采納下屬的意見。(4) 成就取向式 領(lǐng)導(dǎo): 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最正確水平。 豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有 變通性, 能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同

18、的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑目標理論提出了 兩個權(quán)變因素 作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量 : 一是 下屬控制范圍之外的 環(huán)境因素, 如工作構(gòu)造、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等 ；二是下屬的 個人特征 , 如經(jīng)歷、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論認為 , 團隊績效的上下取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。 費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為 工作取向 和人際取向 兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪 , 說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系 , 屬于 人際取向型 的；反之, 則認為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn) ,屬于 工作取向型 的。費德勒認為 , 情景因素可以分為 三個維度: 一是領(lǐng)導(dǎo)

19、與下屬的關(guān)系 : 主要指的是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度； 二是工作構(gòu)造 : 主要指的是工作程序化、標準化的程度； 三是職權(quán): 主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下 , 領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論喬治?格雷恩及其同事 提出領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論 , 簡稱 LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認為 , 團體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期 , 就把下屬分出 “圈里人和“圈外人 的類別。LMX的推進分為四個階段 : 1區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)下屬的二元探索； 2

20、對 LMX關(guān)系中的特征及其組織含義 / 結(jié)果的調(diào)查；3對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；4在團體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中 , 第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。 2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 是指領(lǐng)導(dǎo)者在實際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的 習(xí)慣化 行為特點。在組織行為學(xué)的早期研究中 , 已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的 X理論和 Y理論, X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格 ,Y 理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換改變型領(lǐng)導(dǎo)理論用 組織愿景 和“做正確的事情 來鼓勵下屬。 領(lǐng)導(dǎo)的兩個主要功能 : 關(guān)心人 與工作管

21、理 。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是 正性 的也可能是 負性 的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究1、勒溫的民主與專制模式 : 最初研究兒童 攻擊性 行為模式, 每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型 : 專制、民主、放任型。 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反響。2、斯道格迪爾的研究 : 人格 和 情景 都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。二、 俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式 : 關(guān)心人 和工作管理。關(guān)心人 是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系 , 尊重和關(guān)心下屬的建議和情感 , 更愿意建設(shè)相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題 , 友善而平易近人 , 公平對待每一個下屬 , 關(guān)心下屬的生活、安康、地位和滿意度。工作管理 是

22、領(lǐng)導(dǎo)者為了到達目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動 , 包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標。 高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作 , 要求維持一事實上的績效水平 , 并強調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn) , 工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo) , 比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有 高的績效 和高的工作滿意度。2、密西根模式他們得到了兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度 : 員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者 關(guān)注人際關(guān)系 , 主動了解并積極滿足員工需要。 生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者 強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度 , 關(guān)心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團體高績效和員工高滿足感相關(guān) , 生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)

23、風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較 , 密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似 , 因而這兩種模式理論能夠互相印證 , 具有很高的效度。二、 布萊克和默頓 管理方格圖三、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴展 , 赫塞和布蘭查德開展出的生命周期理論認為 , 影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是 下屬的成熟度 , 即個體對自己行為負責(zé)任的能力與意愿。 成熟度包括兩個方面 : (1) 工作成熟度 (2) 心理成熟度 。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合 , 得出 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 :(1) 指導(dǎo)式高工作低關(guān)系 : 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職

24、責(zé) , 指示員工做什么 , 若何做。(2) 推銷式高工作高關(guān)系 : 領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為 , 而且富于支持行為。(3) 參與式低工作高關(guān)系 : 領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策 , 領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4) 授權(quán)式低工作低關(guān)系 : 領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持 , 讓下級自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于 , 他強調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性 , 指出對于不同成熟度的員工 , 應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式 , 以求取得最正確績效。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是 技術(shù)技能、人際技能和概念技能。1技術(shù)技能 : 一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。2人際技能 : 有效地與他人共事和建設(shè)團

25、隊合作的能力。3概念技能: 按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進展思考的能力。例如 , 長期方案就需要用到概念技能。在越高的管理職位上 , 概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是 觀點、思想 , 而人際技能關(guān)心的 人, 技術(shù)技能涉及的則是 事。管理層級越高 , 工作中的技術(shù)技能所占的比例越小 , 而概念技能所占的比例越大。 技能的開展 , 主要有兩種途徑 , 一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的 培養(yǎng), 通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法 , 并在此根基上得到提高。另一種是 輔導(dǎo), 講師和領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)互相信任和尊重的關(guān)系 , 講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外 , 培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管理等其他組織行為技能也可以

26、用來開展領(lǐng)導(dǎo)技能。 3 領(lǐng)導(dǎo)決策決策 是指在不同的選擇方案中進展選擇的過程。一、決策過程1、西蒙的決策階段 : 智力 活動階段 設(shè)計 活動階段 選擇 活動階段2、明茨伯格的決策階段 : 確認 階段 開展 階段選擇 階段二、決策模型1、經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是 完全理性 的, 決策者具備以下特征 :從途徑目標意義上分析 , 決策 完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng) , 使決策者在不同的備選方案中進展選擇。決策者可以知道所有備選方案。對計算復(fù)雜性無限制 , 可以通過計算選擇出最正確備選方案。對于概率的計算不存在任何困難性 。2、有限理性模型相對于理性模型而言 , 西蒙的有限理性模型更加接近

27、現(xiàn)實。該模型認為 :(1) 在選擇備選方案時 , 決策者試圖使自己滿意 , 或者 尋找令人滿意的結(jié)果 。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。 (2) 決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。(3) 由于采用的是 滿意原則 而非最大化原則。(4) 可以用相對簡單的經(jīng)歷啟發(fā)式原則 , 或者商業(yè) 竅門, 以及一些 習(xí)慣 來進展決策。與理性模型相比 , 西蒙的模型同樣是理性和最大化的 , 但是這里的理性受到了限制 , 決策者以滿意為決策的終點 , 因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要表達在 程度上, 而非質(zhì)的差異上。3、社會模型與理性模型相對的另一端 , 是來自心

28、理學(xué)的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論 , 人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的 , 人類沒有方法進展有效的理性決策, 做出非理性決策。另外, 有一局部決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向 , 他們稱之為投入的增加。 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個 :1工程的特點 : 出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于工程的特點。例如投資回報的延期 , 以及臨時問題的處理 , 都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。2心理決定因素 : 一旦管理者做出了錯誤的決策 , 他可能存在信息加工錯誤使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應(yīng)當采用的行為更加激進的措施。同時由于決策者置身其中 , 負面信息被忽略 , 自身防

29、御機制未啟動。3社會壓力 : 對于決策者來說 , 存在著同伴壓力 , 以及需要維護自己的面子 , 所以繼續(xù)維持或者增加錯誤行為。4組織的決定因素 : 不僅工程和任務(wù)的特點可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見 , 組織中溝通體系的失效 , 政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。三、 決策風(fēng)格兩個維度 : 價值取向 與模糊耐受性。價值取向 是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身 , 還是人和社會的因素。模糊耐受性 是指測量到的決策者需要的構(gòu)造和控制的程度低模糊耐受性 , 以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作高模糊耐受性 。兩個維度上各有上下的區(qū)分 , 組合起來, 可以得到 四種不同的決策風(fēng)格 :1. 指導(dǎo)型:

30、低模糊耐受性、 傾向于 關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。2. 分析型: 高模糊耐受性、 很強的 關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3. 概念型: 高模糊耐受性、 傾向于 關(guān)注人和社會。4. 行為型: 低模糊耐受性、 傾向于 關(guān)注人和社會。第三章 組織設(shè)計與組織文化 1 組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計的 根本內(nèi)容組織設(shè)計 是對企業(yè)的 組織構(gòu)造及其運行方式 所進展的設(shè)計 , 根本內(nèi)容包括 :1組織構(gòu)造設(shè)計。 組織構(gòu)造設(shè)計可以分為兩種情況 : 一是對 新建 企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計 , 它是依據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略和目標 , 對組織構(gòu)造進展的 全新設(shè)計 ；二是對 現(xiàn)有 企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計 , 它是根據(jù)企業(yè)的 變化和開展目標 , 對企業(yè)原有組織構(gòu)

31、造進展的再設(shè)計 , 即組織 構(gòu)造的變革。2保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計。 這類設(shè)計包括對組織構(gòu)造運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理標準、績效評估制度、鼓勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計。組織設(shè)計從形式上可以分為 靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計 , 只對 組織構(gòu)造 進展的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計 , 同時對 組織構(gòu)造和運行制度 進展的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。 古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的 , 只對組織構(gòu)造的設(shè)計進展研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的 , 它包含組織構(gòu)造設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。二、組織構(gòu)造設(shè)計1、組織構(gòu)造 是指為實現(xiàn)企業(yè)目標 , 企業(yè)全體員工進展分工協(xié)作 , 在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)

32、力 方面所形成的構(gòu)造體系。這個定義包含了以下三方面的含義 :1組織構(gòu)造的本質(zhì) 是企業(yè)員工的 分工協(xié)作關(guān)系。2設(shè)計組織構(gòu)造的目的 是為了 實現(xiàn)組織的目標 。3組織構(gòu)造的內(nèi)涵 是企業(yè)員工在 職、權(quán)、責(zé) 三方面的構(gòu)造體系。組織構(gòu)造主要內(nèi)容有 :職能構(gòu)造 : 完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作 , 及其比例、關(guān)系。層次構(gòu)造 : 各管理層次的構(gòu)成 , 又稱組織的縱向構(gòu)造。部門構(gòu)造 : 各管理部門的構(gòu)成 , 又稱組織的橫向構(gòu)造。職權(quán)構(gòu)造 : 各管理層次、部門在 權(quán)利和責(zé)任 方面的分工和相互關(guān)系。組織構(gòu)造的三要素 : 復(fù)雜性。 復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細致程度。 標準性。 標準性是指使用規(guī)則和標準處理方式以標

33、準工作行為的程度。集權(quán)度。 集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、組織構(gòu)造設(shè)計的主要參數(shù) : 特征因素和權(quán)變因素。1特征因素十個 :管理層次和管理幅度。 管理層次 它是描述組織 縱向 構(gòu)造特征的一個概念。 管理幅度 是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。 管理層次和管理幅度存在著 反比關(guān)系, 并且互相制約 , 其中 管理幅度 起主導(dǎo)作用。專業(yè)化程度。 指企業(yè)各職能分工的精細程度 , 具體表現(xiàn)為其部門科室和職務(wù)崗位數(shù)量的多少。地區(qū)分布。 企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。分工形式。 即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有 : 職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。關(guān)鍵職能。 即在企業(yè)

34、組織構(gòu)造中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。集權(quán)程度。標準化。 員工以同種方式完成相似工作的程度。制度化程度。 企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。職業(yè)化程度。 指企業(yè)員工為了掌握其本職工作 , 需要承受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。人員構(gòu)造。 各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。2權(quán)變因素 : 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期 等。三組織設(shè)計的程序1確定組織設(shè)計的 根本方針和原則。2進展職能分析和職能設(shè)計。 其內(nèi)容可以概括為三個方面 : 根本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。它是組織設(shè)計過程中的首要工作。3設(shè)計組織構(gòu)造的框架。 這一步是

35、 組織設(shè)計的主體工作。4聯(lián)系方式的設(shè)計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。5管理標準的設(shè)計。這個步驟是組織構(gòu)造的細化 , 它可以起到使組織構(gòu)造合法化、標準化 , 穩(wěn)固和穩(wěn)定組織構(gòu)造的作用。6人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。7各類運行制度的設(shè)計。8反響和修正。 組織設(shè)計是一個 動態(tài)的過程 , 需要不斷的反響和修正 , 以適應(yīng)新的情況。二、組織設(shè)計的類型一行政層級式組織形式德國學(xué)者馬克斯 ?韋伯首先使用1、行政層級模式的決定因素 : 權(quán)力等級分工規(guī)章 程序標準。 行政層級形式的組織往往比較強調(diào) 規(guī)章和程序標準。 非個人因素技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是 技術(shù)能力和績效

36、 , 而不是其他非個人因素。2、行政層級形式的適用范圍 : 復(fù)雜靜態(tài) 環(huán)境二按職能劃分的組織形式法約爾1、職能制的主要特點 : 職能分工。直線 - 參謀制。管理權(quán)力高度集中2、職能制的優(yōu)點 :按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé) , 并且由于從事類似 : 工作、面臨類似問題的人們在一起工作 , 相互影響和相互支持的時機較多。職能形式可以 消除設(shè)備及勞動力的重復(fù) , 可以對資源最充分地利用 , 這種形式也適合于開展專家及專門設(shè)備。各部門和各類人員實行專業(yè)分工 , 有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能 , 有利于強化專業(yè)管理 , 提高工作效率。每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機

37、構(gòu) , 專門從事某一項職能工作 , 在此根基上建設(shè)起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變 , 這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。管理權(quán)力高度集中 , 便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。3、職能制的缺點 :狹隘的職能觀念。橫向協(xié)調(diào)差。適應(yīng)性差。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4、職能制的適用范圍 : 簡單靜態(tài)職能制構(gòu)造主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)開展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。三矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動 , 以及按產(chǎn)品 ( 或工程工程、規(guī)劃工程 ) 組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式 , 即在同一組織內(nèi)部,

38、 既設(shè)置具有 縱向 報告關(guān)系的假設(shè)干 職能部門 , 又建設(shè)具有 橫向 報告關(guān)系的假設(shè)干 產(chǎn)品部門( 或工程小組 ), 從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合 , 形成矩陣的組織構(gòu)造形式。1、矩陣組織形式的特點 : 一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。產(chǎn)品部門 ( 或工程小組 ) 所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2、矩陣組織形式的優(yōu)點 :有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。有利于順利完成規(guī)劃工程 , 提高企業(yè)的適應(yīng)性。有利于減輕高層管理人員的負擔。有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約 , 保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。3、矩陣組織形式的缺點 : 組織的穩(wěn)定性較差。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在 , 容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指

39、揮的混亂現(xiàn)象。機構(gòu)相對臃腫 , 用人較多。4、矩陣組織形式的適用范圍 : 復(fù)雜動態(tài)矩陣構(gòu)造適合應(yīng)用于 因技術(shù)開展迅速和產(chǎn)品品種較多 而具有 創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的 特點的企業(yè)。四其他組織形式一、事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點 是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 , 按產(chǎn)品或地區(qū)分別建設(shè)經(jīng)營事業(yè)部 , 實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的 根本經(jīng)營單位。2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點 :1有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物 , 集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；2增強企業(yè)的活力；3有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來 , 提高生產(chǎn)效率。3、事業(yè)部制組織形式的缺點 :1容易使各事業(yè)部只顧自身的利益

40、 , 減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；2公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù) , 會增加費用和管理成本。4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍 : 產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差異大 , 或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。二、團隊構(gòu)造形式 : 目前組織工作活動的最流行的方式。 三、虛擬組織形式 : “可以租用 , 何必擁有這是虛擬組織的實質(zhì)。四、無邊界組織形式。 無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈 , 對管理幅度不加限制 , 取消各種職能部門 , 代之以授權(quán)的團隊。 2 組織文化一、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的標準。簡單地說

41、 , 組織文化就是組織成員的共同價值觀體系 , 他使組織獨具特色 ,區(qū)別于其他組織。二、 組織文化的影響因素1取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格；2工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過程；3外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。三、 組織文化的功能 :1導(dǎo)向作用。 2標準作用。 3凝聚作用。 4鼓勵作用。 5創(chuàng)新作用。 6輻射作用。組織文化 強調(diào) 以人為中心 的管理方法 , 其核心 是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。四、組織文化的內(nèi)容和構(gòu)造1、組織文化的內(nèi)容 : 創(chuàng)新與冒險；注重細節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團隊導(dǎo)向；進取心；穩(wěn)定性。2、組織文化構(gòu)造的三個層次 : 1物質(zhì)層 。2制度

42、層 。3精神層 。 組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是嚴密相連的。 物質(zhì)層 是組織文化的外在表現(xiàn) , 是制度層和精神層的物質(zhì)根基。 制度層 則制約和標準著物質(zhì)層及精神層的建設(shè) , 沒有嚴格的規(guī)章制度 , 組織文化建設(shè)也就無從談起。 精神層 是形成物質(zhì)層及制度層的思想根基 , 也是組織文化的核心和靈 魂。 組織文化中有沒有精神層 是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。五、組織文化的類型1學(xué)院型: 為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。 提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。2俱樂部型 : 非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾 , 培養(yǎng)通才。例如政府機構(gòu)和軍隊等。3棒球隊型 : 鼓勵冒險和革新 , 重視創(chuàng)造創(chuàng)造。如會計、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。4堡壘型: 著眼于公司的存在 , 工作安全保障缺乏。如大型零售店等。六、組織文化與組織設(shè)計