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1、第十三章 鼓勵 學(xué)習(xí)重點和難點 1、明確鼓勵的概念和基本過程； 2、理解鼓勵中對人性的結(jié)識； 3、掌握重要的鼓勵理論，并會分析運用； 4、綜合運用多種鼓勵理論。 學(xué)習(xí)難點： 鼓勵重要理論的理解，并運用它解決實際問題。 “你可以買到一種員工的時間、雇用一種人到指定崗位上去工作，甚至可以買到準時籌劃的技術(shù)操作，但你卻買不到人的熱情、積極、全身心的投入，而你又不得不設(shè)法去爭取這某些?！?美國通用食品公司總裁弗朗克斯 有數(shù)據(jù)表白，部門員工一般僅需發(fā)揮出2030的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充足的鼓勵，其工作能力能發(fā)揮出8090，其中5060%的差距是鼓勵的作用所致。 一、 鼓勵的概念、

2、基本過程： 1、鼓勵的概念 鼓勵：主管人員增進、誘導(dǎo)下級形成動機，引導(dǎo)行為指向組織目的的活動過程。 動機：是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。個人通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目的的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。 需求、努力、組織目的） 行為是由動機決定的，動機來自需要。 即：需要動機行為目的 鼓勵過程的實質(zhì)：激發(fā)動機的過程 2、鼓勵的基本過程 鼓勵中對“人性”的結(jié)識 在不同的“人性”假設(shè)指引下，管理者會采用不同的措施與手段來鼓勵人。 謝恩（麻省理工學(xué)院心理學(xué)專家）就多種管理思想提出了四種有關(guān)人性的假設(shè) 1、“經(jīng)濟人”假設(shè)，或稱為“理性經(jīng)濟人”假設(shè)。 覺得人重要是為經(jīng)濟利益而生存。 組織以權(quán)

3、力與控制體系來保護組織自身及引導(dǎo)員工，以經(jīng)濟報酬來使人們服從和作出績效。（泰勒制、X理論） 2、“社會人”假設(shè)。 覺得人不只是為經(jīng)濟利益而生存，并且有社會方面的需要。 組織應(yīng)更加注意從事工作的人們的規(guī)定，注重員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感，倡導(dǎo)集體獎勵制度。（人際關(guān)系學(xué)說） 3、“自我實現(xiàn)人”假設(shè) 覺得人除了社會需要外，尚有一種想充足運用自己的能力、發(fā)揮自己才智的欲望。（Y理論） 4、“復(fù)雜人”假設(shè) 規(guī)定管理者根據(jù)不同的人，因人因事而異，靈活采用不同的管理措施，即以“權(quán)變理論”做指引，來達到鼓勵人的目的。（超Y理論、權(quán)變理論） 綜上，人是復(fù)雜而有差別的，不能用一種固定的模式進行管理，針

4、對人們不同的特點應(yīng)采用不同的措施。 二、鼓勵理論 1）人的需要分為5種：其中生理需要和安全需要為基本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)需要為發(fā)展性的較高層次需要。 生理需要 是指人在食物、水、住因此及其她方面的需求和欲望； 安全需要 是保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望； 社交需要 是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望； 尊重需要 指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望； 自我實現(xiàn)需要 是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、獲得成就和實現(xiàn)抱負抱負方面的需要。 2 有尚未滿足的需要才干影響人的行為，已滿足的需要不能起鼓勵作用 3 人的需要由于重要限度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次

5、性。 只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生高一種層次的主導(dǎo)需要。 4）人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。 ?評價： 1、馬斯洛的需要層次論闡明了人的需要的一般規(guī)律。該理論所提出的五個需要層次對大多數(shù)人在一般狀況下合用，但特殊狀況下有例外。 2、調(diào)動人的積極性：滿足其主導(dǎo)需要。 3、該理論只注意了物質(zhì)對精神的決定作用，而忽視了精神對物質(zhì)的反作用。 黃大佑的辭職書 ? 助理工程師黃大佑，一種名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負責(zé)，技術(shù)能力強，不久就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫

6、妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，她心中時常有些不平。? 黃廠長，一種有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在多種公開場合不知被她引述了多少遍，事實上她也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報屆時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾種不凡的顏體大字，是黃廠 長親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。 兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一種沒有文憑、工作平平的若同志。她想問一下廠長，誰知，她未去找廠長，廠長卻先來找她了：“黃工，你年輕，機會有的是”

7、。去年，她想反映一下工資問題，這問題的確重要，來這里其中一種目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長不? 僅在生產(chǎn)會上大夸她的成績，并且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚她：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一種有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前程”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長的確是一種伯樂”。此言不假，前段時間，她還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給她呢，大膽起用年輕人，然而? 近來，廠里新建好了一批職工宿舍，據(jù)說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又

8、先找她，還是像此前同樣，笑著拍拍她的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的簡介人?！彼植缓瞄_口了，成果家沒有搬成。? ? 深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條： 黃廠長：? 您是一種懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。? 黃大佑于深夜 試回答如下問題? 1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？如果你是廠長，你會如何解決？ ? 2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，與否合理？ ? 分 析 ? 1、按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次從低到高的順序為：生理的需要、

9、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。? ? 黃大佑的需求目前為低檔需求，即生理和安全的需求。 ? 2、一種人對其所得的報酬與否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與奉獻的比率同她人的比率作比較，如比率相等，則覺得公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還涉及同本人的歷史的奉獻報酬比率作比較。 保健因素 是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，是同工作環(huán)境和條件有關(guān)的因素 此類因素解決的不好會引起工作不滿情緒的產(chǎn)生，解決的好可避免和消除這種不滿。 但它不能起鼓勵作用，只能起到保持

10、人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。 ? 不具有時不滿； 具有時不會產(chǎn)生很大的鼓勵 鼓勵因素:可以促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素. 這些因素與工作滿意有關(guān)，是內(nèi)部因素，如成就、承認、責(zé)任等。 ?不具有時不會引起不滿 具有時產(chǎn)生很大的鼓勵 鼓勵因素 保健因素 Motivator factor （Hygiene factor 成就 公司政策 承認 與主管的關(guān)系 工作自身 工作條件 責(zé)任 監(jiān)督 進步 薪水 成長 與同伴的關(guān)系 個人生活 與下屬的關(guān)系 地位 穩(wěn)定與保障 ?鼓勵因素激發(fā)人的積極性! 評 價 雙因素理論對如何針對需要鼓勵員工進行了更為進一步的分析，提出要調(diào)動和保持員工的積極性，必須一方面具有保健

11、因素，避免員工不滿情緒的產(chǎn)生；但只是如此還不夠，更重要的是要針對鼓勵因素，努力發(fā)明條件，使員工的鼓勵因素方面得到滿足，這樣才干調(diào)動員工的工作積極性。 它強調(diào)了來自保健因素的外在獎勵和來自鼓勵因素的內(nèi)在鼓勵的區(qū)別；管理者要調(diào)動員工的積極性，必須在做好外在獎勵的同步，注重內(nèi)在鼓勵。 注 意 對于哪些是保健因素，哪些是鼓勵因素，該理論的內(nèi)容不一定適合于各國的實際，對于每一種人來說，不僅需要因人而異，鼓勵因素和保健因素也各不相似。對一種人來說是鼓勵因素，對另一種人也許屬于保健因素。 雙因素理論與需要層次理論 兩者之間的聯(lián)系 案例 工人們?yōu)槭裁床粷M？ 高明近來由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔(dān)任油漆廠

12、廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。高明畢業(yè)于某名牌大學(xué)，主修公司管理專業(yè)，來油漆廠之前在公司公司管理處負責(zé)人力資源管理工作。這次來油漆廠工作，她信心十足。 到油漆廠上班的第一周，高明進一步車間體察“民情”。一周后，她不僅對工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同步也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，她們覺得在車間工作又臟又吵。工廠對她們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，冬去夏來，她們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，并且報酬也少得可憐。 在第一周里，高明還看了工廠工人的有關(guān)記錄，從中她獲悉如下信息： 工廠以男性工人為主，約占92。50的工人年齡處在25至35歲，36的工人在25歲

13、如下，14在35歲以上。工人的文化限度較低，66的人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占32，具中專、技校學(xué)歷的僅占2。任職時間較短，50的人在油漆廠工作僅1年或更短，30的人工作不到5年，工作5年之上的僅占20左右。 高明將她一周來所理解的狀況向錢廠長作了報告，同步向她提出自己的某些想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)她們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須一方面想措施去 滿足她們的需要?！睕]想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你懂得，她們是被金錢鼓勵著，而我們是被成就鼓勵著。她們所關(guān)懷的僅僅是通過工作獲得外在的報酬，如能拿到多少工資。她們主線不關(guān)懷內(nèi)在的報酬?！?/p>

14、錢廠長稍稍停止了一下，語調(diào)更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，她們逃避責(zé)任，她們不全力以赴。問題在于，她們對工作自身主線不關(guān)懷?！卞X廠長的一席話使高明頗為吃驚。她覺得錢廠長對工人們的評價不太對的。通過與工人們一周的接觸，她覺得她理解工人，也相信工人。 于是，高明準備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問卷，以便擬定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。她但愿通過問卷成果來說服廠長，重塑油漆廠工人的士氣。在問卷中，她根據(jù)對工人工作的重要限度排列了15個因素，每個因素都波及到她們的特定工作。調(diào)查問卷的成果顯示，工人們并不覺得她們懶惰，只要工作合適，她們并不在乎多做額外的

15、工作。工人們還規(guī)定工作具有挑戰(zhàn)性，能運用發(fā)明性，并激發(fā)她們的潛力。例如：她們但愿工作復(fù)雜多樣，能讓她們多動腦筋，并提供良好的回報。此外，工人們體現(xiàn)了工作中需要友誼的愿望。她們樂于在良好的合伙關(guān)系中工作并互相協(xié)助，分享快樂和分擔(dān)哀愁，并且能理解到如何才干把工作做得更好。 【教學(xué)功能】 對組織中人的不同見解，將直接影響到管理者的管理行為。本案例重要波及人性的結(jié)識、需求層次論、雙因素論等教學(xué)內(nèi)容。案例分析核心詞：保健因素、鼓勵因素、經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人。 【思考題 】 1. 你能設(shè)想出高明調(diào)查問卷的重要項目嗎？根據(jù)調(diào)查問卷成果，試分別列出保健因素和鼓勵因素也許涉及哪些項目？2. 高明的

16、調(diào)查問卷成果又闡明了對人的何種假設(shè)？3. 根據(jù)馬斯洛的需求層次論，你覺得油漆廠工人們的主導(dǎo)需求是什么？ 【案例分析】 1.你能設(shè)想出高明調(diào)查問卷的重要項目嗎？根據(jù)調(diào)查問卷成果，試分別列出保健因素和鼓勵因素也許涉及哪些項目？ 鑒于油漆廠的現(xiàn)狀，高明可根據(jù)馬斯洛需求層次論中的五個需求層次、赫茨伯格的雙因素論中的保健因素和鼓勵因素，來設(shè)計調(diào)查問卷的重要項目。例如可涉及：報酬、工人之間和工人與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作安全性、工廠政策和制度、監(jiān)督系統(tǒng)、工作挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的也許性、工作成績得到承認（賞識）、職務(wù)上的責(zé)任感等項目。根據(jù)問卷成果，油漆廠工人的保健因素也許涉及報酬、工作

17、復(fù)雜性（工作環(huán)境）、人際關(guān)系、工作安全性、工廠政策和制度、監(jiān)督系統(tǒng)等項目，鼓勵因素則也許涉及工作挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的也許、工作成績得到承認（賞識）、職務(wù)上的責(zé)任感等項目。 2.高明的調(diào)查問卷成果又闡明了對人的何種假設(shè)？ 高明的問卷成果闡明高明對工人所持的觀點屬于“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。 3. 根據(jù)馬斯洛的需求層次論，你覺得油漆廠工人們的主導(dǎo)需求是什么？ 馬斯洛需求層次論揭示，人的需求由低檔到高檔經(jīng)歷生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五個層次。據(jù)此，油漆廠工人們的社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求成為其主導(dǎo)需求。 （三）麥克萊蘭成就需要理論 美國心理學(xué)家麥克萊蘭的觀點：

18、 人的需要重要有三種： 成就需要（Need for achievement 達到原則、追求卓越、爭取成功的需要。 權(quán)力需要（Need for power）影響或控制她人，且不受她人控制的欲望或驅(qū)動力。 合群需要（Need for affiliation）建立密切和諧的人際關(guān)系的愿望，即謀求被她人喜歡或接納的一種愿望。 結(jié)論：權(quán)力需要對管理人員來說最為重要。最為有效的管理者一般是那些有高度權(quán)利需要、適度成就需要和低度社交需要的人。 內(nèi)容型鼓勵理論之間的關(guān)系 （四） 盼望理論 Expectancy theory 美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年工作與鼓勵一書中提出。 觀點：人們預(yù)期她們的行動如果是有

19、助于達到某個目的，在此狀況下才會被鼓勵起來去作某些事情以達到這個目的。 用公式可表達為：動力（鼓勵力量） 效價盼望值 動力：即鼓勵力量，指人受鼓勵的限度。 效價：指一種人選擇某種行為后，獲得報酬或成果的渴望限度。 盼望值：指一種人對選擇某種行為后導(dǎo)致某一項預(yù)期成果或報酬的也許性大小從主觀上做出的估計判斷。（個人經(jīng)主觀認知估計出的通過其努力達到預(yù)期成果或目的的概率。） 盼望理論中核心的三個關(guān)系： 努力與績效的關(guān)系 績效與獎酬的關(guān)系 獎酬與個人需要滿足的關(guān)系，又稱吸引力 該理論的指引意義： 為鼓勵員工，管理者既要提高員工對某一成果的偏好限度; 又要協(xié)助員工實現(xiàn)其盼望值，即提高盼望概率。 課堂小討論

20、 家長為了鼓勵孩子努力學(xué)習(xí)，提出：如果期末每門功課成績達到90分以上，就獎勵去香港迪斯尼玩。設(shè)想一下，孩子的也許反映？ 孩子的也許的反映： 非常快樂并樂意付諸行動根據(jù)平時成績是可以達到的，并且去迪斯尼太有誘惑力了。 快樂一下，但立即又泄氣了根據(jù)平時學(xué)習(xí)狀況，很難達到這個目的，盡管迪斯尼絕對有誘惑力，還無刺激作用。 沒愛好，由于父媽媽歷來說話不算數(shù)也許孩子可以達到目的，但由于父媽媽的言行，讓孩子感覺不也許去迪斯尼，因而也無鼓勵力。 實用借鑒 （1）目的設(shè)立應(yīng)可行提高盼望值 “樹上的蘋果”與“畫餅充饑” （2）獎勵措施要因人而異提高效價 （3）員工培訓(xùn)、授權(quán)、兌現(xiàn)承諾非常重要 （五） 公平理論 重

21、要研究獎勵與滿足關(guān)系問題，側(cè)重于工資報酬分派的合理性、公平性對人們的工作積極性的影響。 基本觀點：員工在自己因工作或做出成績而獲得報酬后，不僅關(guān)懷所得到報酬的絕對量，還會通過自己相對于投入的報酬水平，與有關(guān)她人的比較來鑒定其所獲報酬與否公平或公正。如果她們感到自己的收入低于應(yīng)得報酬，則工作的積極性將減少；如果她們覺得自己的收入高于應(yīng)得報酬，則會鼓勵她們努力工作，以使自己的報酬合情合理 如果感覺自己的比率與她人的相似，則產(chǎn)生公平感，因而心情舒暢，努力工作；否則產(chǎn)生不公平感，就會滿腔怨氣。 對初步比較產(chǎn)生不公平感后，個人會通過某些手段對其主觀估計的自己及她人的所得與付出做出新的估價，然后再思考如何

22、調(diào)節(jié)其行為，以保持公平感。 采用一定行動，變化自己的收支狀況 采用一定行動，變化別人的收支狀況 通過某種狀況進行自我安慰 發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等 應(yīng)用原則：管理者對于職工本著公平的觀點出發(fā)，核心在于提高職工的公平感。 六、 強化理論美國心理學(xué)家斯金納（ner）覺得： 1、基本觀點：強化理論覺得，行為是由環(huán)境因素導(dǎo)致的。 人們?yōu)榱诉_到某種目的，就會采用一定的行為，這種行為將會作用于環(huán)境；當(dāng)行為的成果對她有利時，這種行為就會反復(fù)浮現(xiàn)；當(dāng)行為的成果對她不利時，這種行為就會削弱或消失。 這就是環(huán)境對行為強化的成果。 強化：指不斷通過變化環(huán)境的刺激因素來達到增強、削弱或消失某種行為的過程。 2

23、、強化的具體方式有4種：（按性質(zhì)和目的分） 1）正強化： 是獎勵那些符合組織目的的行為，以便使這些行為得以進一步加強，反復(fù)地浮現(xiàn)。（通過獎金、表揚、提高等） 科學(xué)有效的正強化措施： 保持強化的間斷性， 強化的時間和數(shù)量也盡量不要固定， 管理人員根據(jù)組織需要和職工行為狀況，不定期、不定量地實行強化。 2）負強化： 一種事前的規(guī)避。 通過對何種行為會不符合組織目的的規(guī)定及如果員工發(fā)生此類行為將予以何種懲罰的規(guī)定，對員工形成約束力。 規(guī)定自身并不一定就是負強化，只有當(dāng)其使員工對自己的行為形成約束即“規(guī)避”作用時才是。 3）懲罰（懲罰、罰款等手段） 員工浮現(xiàn)不符合組織目的的行為時，采用懲罰的措施，可以

24、迫使行為少發(fā)生或不再發(fā)生。 4 忽視（自然消退）對已浮現(xiàn)的不符合規(guī)定的行為“冷解決”，達到“無為而治”的效果。 3、強化理論分析與應(yīng)用： 分析強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響。忽視人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。 應(yīng)用原則： 獎人所需，形式多變； 小步子邁進，設(shè)立分段目的； 及時反饋，及時強化； 獎懲結(jié)合，以獎為主 （七）歸因理論 歸因理論是美國心理學(xué)家海德一方面提出，后由美國斯坦福大學(xué)的羅斯等人加以發(fā)展。 歸因理論覺得，人們對過去的成功或失敗，一般會有四種歸因：努力限度（相對不穩(wěn)定的內(nèi)因），能力大小（相對穩(wěn)定的內(nèi)因），任務(wù)難度（相對穩(wěn)定的外因）以及運氣和機會（相對不穩(wěn)定的外因）。羅

25、斯等人覺得，如果把失敗的因素歸于相對穩(wěn)定的內(nèi)、外因素，就會使人動搖信心，而不再堅持努力行為；而如把失敗的因素歸于相對不穩(wěn)定的內(nèi)、外因因素，則人們會繼續(xù)保持努力行為。 （八）挫折理論 挫折理論專門研究人們遇到挫折后會有某些什么行為反映，管理者應(yīng)如何針對員工挫折采用相應(yīng)措施，引導(dǎo)員工行為，走出挫折陰影，積極努力地看待工作。 挫折理論提出采用變化環(huán)境、分清是非、心理征詢等多種措施引導(dǎo)人們在挫折面前避免悲觀的，甚至是對抗的態(tài)度，而采用積極的態(tài)度，以變化人的行為朝積極方向發(fā)展。 林肯電氣公司的鼓勵 林肯電氣公司 Lincoln Electric 總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工

26、，并且形成了一套獨特的鼓勵員工的措施。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，她們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相稱一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工收入為44000美元左右，遠遠超過制造業(yè)員工年收入 17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其

27、她公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始始終履行職業(yè)保障政策，從那時起，她們沒有解雇過一名員工。固然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點，在經(jīng)濟蕭條時她們必須接受減少工作時間的決定;并且要接受工作調(diào)換的決定;有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)節(jié)到一種報酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一種不合原則的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo) 準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦急感，但這種壓力有助于生產(chǎn)率的提高。據(jù)

28、該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是她們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條后來，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被 幸福 雜志評為全美十佳管理公司。 問題：你覺得林肯公司使用了何種鼓勵理論來鼓勵員工的工作積極性? 自我實現(xiàn)的需要 權(quán)利需要 成就需要 鼓勵因素 尊重的需要 合群需要 社交的需要 安全的需要 保健因素 生理的需要 麥克利蘭成就需要理論 赫茲伯格的雙因素理論 馬斯洛的需要層次理論 鼓勵過程理論 鼓勵的過程理論試圖闡明員工面對鼓勵措施，如何選擇行為方式去滿足她們的需要，以及擬定其行為方式

29、的選擇與否成功 過程理論有兩種基本類型 盼望理論 公平理論 強化理論 * 個人努力 個人績效 組織報酬 個人目的 盼望 效價 自己目前的所得 自己目前的投入 自己過去的所得 自己過去的投入 自己的所得 自己的投入 她人的所得 她人的投入 * 一、鼓勵概述（概念、基本過程） 二、鼓勵理論 內(nèi)容型鼓勵理論 過程型鼓勵理論 產(chǎn)生新的需要 外部刺激 內(nèi)部愿望 未滿足 的需要 心 理 緊 張 動 機 行 為 目 標(biāo) 需 要 滿 足 消除 鼓勵理論 需 求 層 次 理 論 雙 因 素 理 論 成 就 需 要 理 論 期 望 理 論 強 化 理 論 內(nèi)容（需要）型鼓勵理論 過程型鼓勵理論 公 平 理 論 （

30、一） 馬斯洛的需要層次理論 馬斯洛 Abraham H.Maslow,19081970） 1、兩個基本出發(fā)點： （1）人有需要未滿足的激發(fā)動機行為 （2）按重要性，需求有級別、層次、先后順序 2、需要層次圖 其中生理需要和安全需要稱為: 基本的低層次的需要， 社交、尊重和自我實現(xiàn)需要稱為: 發(fā)展性的較高檔需要。 馬斯洛的需要層次圖 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我實現(xiàn)需求 低檔需要 高檔需要 也叫“保健鼓勵理論”（Motivation-Hygiene Theory），由美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格 Frederick Herzberg 于五十年代后期提出 這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關(guān)系問題 影響人們行為的因素重要有兩類： 保健因素與人們的不滿情緒有關(guān)的因素 鼓勵因素與人們的滿意情緒有關(guān)的因素 * （二）赫茨伯格的雙因素論（twofactor theory 生理的需要 安全的需要 保健因素 社會（交）的需要 尊重的需要 鼓勵因素 自我實現(xiàn)的需要