《個體、群體以及結構對組織內部行為的影響 特選材料》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《個體、群體以及結構對組織內部行為的影響 特選材料（4頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、個體、群體以及結構對組織內部行為的影響組織行為是一個具有大量普通知識的獨立的技能領域。組織行為學把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲得的知識用到實際中，使組織的運作更有效。人們對于組織行為學研究的核心題目基本上達成了共識，這些題目包括激勵、領導行為和權威、人際溝通、群體結構與過程、學習、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設計、工作壓力。 一、個體行為的基礎 在研究的基礎上，我們得到的最重要的結論是：年齡似乎與生產率不存在關系；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。工作的適應性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。 對人

2、格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導方針，以此為根據(jù)可以提高聘用、調職和晉升決策的有效性。由于一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內向、不自然的個體可能不適于做推銷人員；一個具有服從、循規(guī)蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。 某些人格特質與工作的成功有高度的相關。對這些特質進行測驗，并在選拔過程中利用這些數(shù)據(jù)將會使工作更為有效。一個接受規(guī)則、遵從權威、依賴性得分高而經驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：高結構化的裝配線工作，醫(yī)院的保衛(wèi)人員或大型公共機構的行政官員；而不適合于做研究人員或從事需要創(chuàng)造性的工作。

3、學習。學習概念對解釋和預測行為方面提供了什么見解。積極強化是行為改變的有力工具。通過對與工作績效相關的行為進行肯定和獎勵，管理層可以提高這種行為重復出現(xiàn)的概率。 在學習方面的有關研究還表明，強化比懲罰更有效。對行為進行懲罰常常傾向于只能獲得暫時的抑制效果而不能發(fā)生長期的轉變，而且受懲罰的對象也容易對懲罰實施者產生反感。盡管懲罰比消極強化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時的，而后還會產生不良的副作用。最后，管理者應知道員工把他視為榜樣。如果自己經常上班遲到，要用兩小時吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會接收到這些信息，并相應模仿他的行為。 二、群體行為基礎 群體績效。要預測群

4、體績效，必須認識到，任何一個工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰(zhàn)略、權力結構、招聘程序、獎酬體系等因素都會對群體運作提供某種有利或不利的氣氛。因此，管理人員不應孤立地看待一個群體，而應該看到群體的外部環(huán)境給群體以多少支持和鼓勵。一個處于成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支持的群體，容易提高生產率。同樣，如果一個群體的成員具備完成群體任務所需要的技能和有助于群體共事的個性特點，這個群體就容易提高生產率。 有幾個結構性因素與群體績效相關，最主要的有：角色知覺、群體規(guī)范、地位不平等、群體規(guī)模、群體人口統(tǒng)計方面的構成、群體任務和群體凝聚力。 角色知覺和員工績效評估之間存在積極關系。在對待

5、雇員工作的態(tài)度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對員工的評價。 地位不平等，會使群體成員產生挫折感，對群體生產率和員工留在組織之中的愿望有不利影響。對于那些對平等比較敏感的個體，不平等很容易導致其動機降低，并尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）。群體規(guī)模對群體績效的影響取決于群體任務的類型。大型群體對于發(fā)現(xiàn)事實之類的活動更有效，而小型群體對于采取行動類的任務更有效。 群體人口統(tǒng)計方面的構成，是決定個體流動的關鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近，或進人工作群體的時間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動過程與群體績效之間關系的權變因素是群體任務。群體任務越復雜，依賴

6、性越強，群體互動過程越容易導致群體績效的降低。 員工滿意度。與角色知覺和績效的關系相似，如果上司和員工對員工工作的認識一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色沖突與工作壓力和工作不滿意有聯(lián)系。 群體規(guī)模和滿意的關系我們憑直覺就可以想像得出：群體規(guī)模越大，群體成員滿意度越低。群體規(guī)模越大，群體成員參與和互動的機會就越少。同時，群體成員越多，群體內部就越容易發(fā)生糾紛和沖突，并形成小集團。三、組織結構的基礎 組織的內部結構可以解釋和預測員工的行為。除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結構關系對員工的態(tài)度和行為具有重要影響。組織結構有助于減少不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，這就對員工的態(tài)

7、度產生了影響，并激勵他們提高工作績效。 組織結構在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化范圍很??；相反，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內容相對也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術、環(huán)境決定著組織的結構類型。我們可把組織結構設計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結構對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關，受個體差異的調節(jié)。 最后一點，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權化的結構變量，是組織研究者能夠測量的客

8、觀變量。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結構模式。結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。 員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現(xiàn)實。例如，有關研究證明，許多結構性變量和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系并不一致，我們認為導致這種現(xiàn)象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對于有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特征本身更有助于預測員工的行為。4僅供參考#