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1、 聯(lián)盟天下精英，共創(chuàng)世紀偉業(yè)！KPI績效考核課程大綱培訓(xùn)講師：安新強培訓(xùn)時間：2天【課程背景】： 為什么您的績效考核辦法復(fù)雜而又不容易見效？讓人頭疼而又不容易推行？別人屢試不爽的方法到了自己這里卻不靈光？是員工不聽話還是自己用錯了方法？【課程目的】： 高中層主管通過本次培訓(xùn)，能熟悉KPI績效考核整個體系運行的流程、實施的具體步驟、能正確設(shè)定并能輔助下屬正確設(shè)定KPI，基層員工基本能掌握KPI設(shè)定的技巧，老師能夠在課程上直接引導(dǎo)學(xué)員定下各自2013年的KPI目標(biāo)?！菊n程大綱】：第一講：績效管理概述一、什么是績效？績效管理？二、績效管理與績效考核的區(qū)別；三、什么是績效管理循環(huán)系統(tǒng)；四、績效管理的三

2、種模式；五、為什么要實行績效管理；六、績效管理的誤區(qū)；七、績效管理的方式方法1、目標(biāo)管理法；2、360評估；3、強制分布法；4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI考核；5、平衡計分卡；第二講：如何建立公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系一、KPI操作中的幾個基本問題：1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)；2、什么是KPI？3、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點；4、在公司建立KPI體系的思路；二、平衡計分卡：1、什么是平衡計分卡；2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；3、平衡計算分卡落實的三種方式；三、建立公司級KPI的五個步驟：第一步：明確公司級戰(zhàn)略第二步：繪制戰(zhàn)略地圖第三步：識別戰(zhàn)略主題-開發(fā)平衡計分卡指標(biāo)第四步：利

3、用篩選表確定公司級第五步：開發(fā)行動方案第三講：如何建立部門級的KPI指標(biāo)體系一、 第一個指標(biāo)來源：從公司目標(biāo)的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。有以下五種具體方法：（一）通過公司級平衡計分卡推導(dǎo)出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；（二）利用價值樹模型尋找因果關(guān)系，尋找部門的KPI；（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；（四）驅(qū)動因素分解法；按照驅(qū)動因素分解法分解KPI的四種方法；1、指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法；2、DOAM分解法；3、貢獻路徑圖法；4、流程關(guān)鍵控制點法；（五）責(zé)任人分解法；二、第二個指標(biāo)來源：基于各個部門的職責(zé)。（一）確定部門的關(guān)鍵職責(zé)；（二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵

4、職責(zé)的完成狀況；三、第三個指標(biāo)來源：基于流程。四、第四個指標(biāo)來源：基于客戶?！揪毩?xí)1】建立銷售部的KPI指標(biāo)體系；【練習(xí)2】建立人力資源部的KPI指標(biāo)體系；第四講：如何制定各個崗位的KPI一、利用核心職責(zé)分析法提煉崗位級KPI四步曲：1、熟悉并理解崗位具體職責(zé)；2、確定核心崗位職責(zé)；3、分析核心崗位職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標(biāo)；4、對可衡量的指標(biāo)進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。二、四維成像法；利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；1、質(zhì)量；2、數(shù)量；3成本、4時間；三、目標(biāo)任務(wù)分解法；四、主基二元法；1、KPI所無法解決的問題；2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；

5、3、如何在實踐中運用主基二元考核法；【練習(xí)】確定行政部外聯(lián)主管的KPI指標(biāo)；【練習(xí)】利用篩選表確定崗位的；第五講：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)一、定量指標(biāo)；二、定性指標(biāo)；三、如何測試KPI指標(biāo)；四、不同層級人員的績效考核指標(biāo)的區(qū)別；五、GS（定性指標(biāo)）設(shè)定方法；1、分級描述法；2、預(yù)期描述法；3、關(guān)鍵事件法；4、行為錨定法；六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃；第六講：如何確定績效目標(biāo)的指標(biāo)值一、上級單位的要求；二、長期規(guī)劃的要求；三、客戶的期望；四、行業(yè)的水平；五、歷史數(shù)據(jù)；六、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平；七、客戶數(shù)；八、公司的資源投入的程度；第七講：績效考核的數(shù)據(jù)收集一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計管理制度第一步：考核指標(biāo)定義；第

6、二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報數(shù)據(jù)；第五步：數(shù)據(jù)復(fù)核者審核數(shù)據(jù)；第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；第七步：數(shù)據(jù)提供給相關(guān)部門進行績效評價；二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個明確1、考核指標(biāo)； 2、數(shù)據(jù)定義； 3、數(shù)據(jù)公式；4、數(shù)據(jù)表單；5、數(shù)據(jù)提供者；6、數(shù)據(jù)提供時間；7、數(shù)據(jù)提供方式；8、數(shù)據(jù)復(fù)核/審核者；第八講：績效考核評分法則一、 比例法；二、區(qū)段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第九講：績效考核的程序和步驟一、 績效考核之前做的工作：1、 上下級共同制定員工績效考核表；2、 考核者記錄被考核者的績效表現(xiàn)，填寫關(guān)鍵事件和表現(xiàn)記錄表；3

7、、 績效溝通、輔導(dǎo)和激勵；二、 績效考核階段要做的工作：1、被考評者自我打分評價；2、考評者打分評價；3、績效反饋面談；4、績效診斷；5、技能評估；6、確定員工發(fā)展改進計劃；第十講：績效面談的操作方法一、 績效面談的目的；二、績效面談的種類；三、績效面談中員工和主管的雙方關(guān)系定位；四、一般績效面談的程序；五、績效面談的八個原則；六、績效面談的四個種類；七、績效面談的四個組成部分：PDCA；八、業(yè)績指導(dǎo)和績效面談的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作目標(biāo)；九、如何制訂新的年度/季度工作目標(biāo)；十、崗位工作目標(biāo)設(shè)定的過程：四步曲；十一、什么是激勵、激勵的兩種形式：精神的和物質(zhì)的；十二、激勵菜單。第十一講：績效考核分數(shù)的應(yīng)用 一、用于報酬的分配和調(diào)整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）二、用于職位的變動；三、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）四、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估；（基于績效管理的培訓(xùn)與開發(fā)）五、用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；六、用于人力資源規(guī)劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規(guī)劃）浙江省寧波市中官西路777號科創(chuàng)大廈創(chuàng)e慧谷17樓 網(wǎng)站：電話：86-0574-27718887 傳真：86-0574-27718599 郵編：315000 8