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1、 大型集團的財務規(guī)劃與戰(zhàn)略框架 　　集團財務怎樣進行定位才是科學準確的呢？筆者所在的集團是一家業(yè)務規(guī)模近百億的房地產(chǎn)和建筑行業(yè)為主業(yè)的多元化控股集團，我們根據(jù)集團的特點，對集團的財務管理進行了較好的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃目前正在實施的過程中，已取得了良好的效果，理順了各方面的關系，提高了集團的控制力和管理力，也有效的支持了各業(yè)態(tài)的業(yè)務的發(fā)展和效益的提高。 　　我們集團作為控股集團，應該按照控股集團的治理結構，架構集團財務。根據(jù)資本的特性和資本運營、資本管理的要求，財務管理的目標就是實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化，保證資產(chǎn)的安全、健康、有效的運行。因此控股母公司作為出資人必須對投出的資本進

2、行管理。但這種管理既不能過多的干預所出資子公司的經(jīng)營權、管理權，又必須充分行使控股權、監(jiān)督權，維護出資人的資本權益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權益的行為，都應得到堅決的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權益的行為，都應得到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結合集團作為多元化控股企業(yè)和兼管經(jīng)營管理的實際情況，單就財務管理事項，跳出經(jīng)營者財務或財務經(jīng)理財務的思維定式，從出資人財務的角度重構集團大財務管理的新模式和新戰(zhàn)略、新規(guī)劃。以下十一個方面的組合管理可以算是對我們中南控股集團大財務管理模式的一種戰(zhàn)略探索和規(guī)劃，即集團財務：要管財務的組織體制；管對各經(jīng)濟實體的日常監(jiān)督；管各責任中心的全面

3、預算－即責任目標管理；管各實體、各崗位各責任中心的預算考核；管資金的籌措和調配；對重大資產(chǎn)的變動進行管理；管會計政策；管會計信息；全面主管集團范圍的資本運營；抓內部管控，基礎管控制度的建設；強化全面審計監(jiān)督，提高對經(jīng)濟運行健康安全的監(jiān)管力度。 　　一、關于集團財務組織體制――財務組織管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　控股企業(yè)財務首先涉及到財務組織問題，需要明確集團財務管理體制以及分權與集權的導向，包括母公司財務部門與子公司財務部門的關系，相互之間的業(yè)務協(xié)作與運行機制，以及子公司財務負責人的考核要求及任免程序等有關事項。我們在財務體制上設立三級財務部門（集團－總公司－分子公司），實行分權與集

4、權相結合的財務管理模式，要明確不同層次財務部門的相互配合方式，并規(guī)定集團財務部門具有對各級財務人員的唯一組織人事管理權，各級財務人員不接收分子公司的領導。是對經(jīng)營活動的監(jiān)督和反應，同時要服務于各分子公司經(jīng)營管理的需要。在財務收支審批方面，各級財務負責人要與各總、分子公司的經(jīng)理聯(lián)簽才能有效。 　　二、關于日常財務監(jiān)督――財務管理分析報告制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　控股企業(yè)管理不僅需要控制結果，也需要控制必要的過程，而日常監(jiān)督機制就是一種信息反饋和預警糾錯機制。除了內部審計的定期審計監(jiān)督外，控股母公司財務部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各層次財務部門每月除報送三張財務報告還必須

5、編制適應管理需要的管理報告，并進行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團整體的業(yè)務與財務分析評價，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。 　　三、關于責任目標――全面預算管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　預算是集團戰(zhàn)略得以落實的必要工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過程控制好了，結果通常是可以預期的。通過明確子公司乃至集團整體的責任目標。以全面預算管理，實現(xiàn)以結果（主要是收入、利潤、現(xiàn)金流）為導向的過程控制，從而促進責任目標的完成。根據(jù)中南集團的特點，我們經(jīng)過一段時間的實驗和探索，可以制定一套涵蓋營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算在內的全面預算管理體系，能夠深入集團的每一個最小的管理和組織層

6、次，劃小核算單位，實現(xiàn)集團大戰(zhàn)略和精細化管理的無縫對接，并成為主要的業(yè)務分析手段和管理控制方法。全面預算的實施，可以明確責任，使集團科學放權和授權，改變過去權力一放就亂，一統(tǒng)就死的惡性反復。 如果各項條件成熟的話，TT年就可以先在總承包實施全面預算管理，今年第四季度就要開始著手準備。 　　四、關于業(yè)績評價――業(yè)績財務評價制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　業(yè)績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，是集團的指揮棒和導向標，控股集團必須強調業(yè)績評價及有關的經(jīng)理人考核，并將其作為獎懲的基礎，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。根據(jù)中南集團的特點和集團原有的考核，我們應建立以全面預算為總體框架、以財務與非

7、財務的關鍵績效指標為構成要素、以經(jīng)濟增加值為核心理念，以業(yè)績責任書為表現(xiàn)形式，以財務預算責任會計體系為載體的綜合評價體系，用評價及獎懲促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。 　　集團財務應該領導各級財務部門通過建立和設置預算責任帳務核算體系，對各責任中心預算指標的執(zhí)行情況進行記錄、反應、分析、總結、評價和考核。 　　從目前集團的考核情況看，預算考核完全可以和集團現(xiàn)行的考核進行接軌。 　　五、關于重大資產(chǎn)使用――資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　資產(chǎn)管理主要是對重大資產(chǎn)使用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn)，因為這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風險偏好，

8、其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項管理也需要做出規(guī)范，因為這些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權而沒有投資決策權。在集團層面還設立特殊資產(chǎn)管理部門，專責低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時也對利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。 　　六、關于重大資金籌措――金融資金和資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結構，相應增加了控股母公司的投資風險，因而需要進行統(tǒng)一協(xié)調和籌資約束。 　?。ㄒ唬Υ媪?/p>

9、資產(chǎn)，建立財務的資產(chǎn)管理部門，合理進行調配管理，降低流動資產(chǎn)的庫存和固定資產(chǎn)的閑置，提高資金的周轉效率，強化存量資產(chǎn)利用效率的責任考核。 　?。ǘ┪覀儗⒓瘓F總部和將來的上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進行現(xiàn)金預算約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團總部還通過派息安排控制未來上市公司的現(xiàn)金存量。同時集團資金管理部門統(tǒng)一協(xié)調銀行關系，及非銀行金融組織（不包括機構投資者）的關系降低集團整體資金成本和控制財務風險。 要成分利用組合銀團，利用非銀行金融組織為我們提供資金服務。 　?。ㄈ┪覀兊馁Y金管理中心要逐步實現(xiàn)財務資產(chǎn)的金融化，并最終形成集團強大的金融資產(chǎn)，提高集團資產(chǎn)的質量

10、，提高集團資金的自我滿足和供給能力。 　　1、要成立財務公司－規(guī)范我們財務中心的管理。將現(xiàn)在的資金管理部的職能，全部轉為財務公司的職能。可在HH年著手成立，LL年正式運營； 　　2、成立擔保公司－便于我們融資和對外經(jīng)營； 　　3、成立信托公司－拓寬我們融資的渠道； 　　4、成立典當行－為房地產(chǎn)服務（可根據(jù)情況確定，不是必選）。 　　上述金融實體應在LL年前全部組建完成，并投入運營。使集團融資的平臺和功能得到健全，為集團長足發(fā)展提供可靠而充足的資金保障，實現(xiàn)了集團向金融領域的拓展，提高了集團的整體實力和水平，更提高了集團的外在形象和資產(chǎn)質量。 　　七、關于資本

11、事項――資本管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃 　　資本事項直接影響控股母公司的實質權益，包括公司的上市、機構股權投資、增減投入資本、股權轉讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權管理方面的內容，涉及總資本規(guī)模的變動和資本權益內部結構的調整，是控股母公司最基本的權利。我們將所有的資本事項都集中到集團總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準后才能實施。 　　集團總部應該在財務設置資本運營的專門機構，具體負責非金融機構債權（機構基金、私募――要和資金管理部門的融資對象分開）資金、公司上市、股權資本的融通、運作和處置，將目前分散的資本運營職能整合在一起，形成資本運作的系統(tǒng)化管理。

12、 　　目前資本運作的重點與核心是多種形式的項目資本運作和公司的分拆上市。特別是上市在我們沒有充分的準備前不要盲目的向中介公司推介自己。上市我們內部的專業(yè)準備是十分重要的。 　　八、關于會計政策——會計政策管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃 　　會計政策是會計核算所遵循的具體原則和采納的具體會計處理方法，是會計核算的直接依據(jù)。不同的會計政策將影響到資產(chǎn)、負債和出資人權益以及利潤的正確與否，影響到考核的口徑統(tǒng)一。因而控股母公司必須制定統(tǒng)一的行業(yè)和各分子公司的會計政策，并滿足考核、合并財務會計報告及信息披露的需要。我們由集團總部統(tǒng)一確定通用的會計政策，用于境內外財務的核算和整體會計報表合并，利潤中心相

13、應遵循有關會計政策，特殊會計事項需要與集團財務部門協(xié)商處理，由集團決定。 　　九、關于會計信息——會計信息管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　會計信息影響控股公司的決策，因而需要對會計信息進行過程和結果控制。過程控制主要是指子公司使用的會計信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結果控制主要是指對會計信息質量提出要求，從而需要控制會計師事務所的聘用。我們在集團總部建立了一套核心應用系統(tǒng)實施動態(tài)監(jiān)控，要求利潤中心按統(tǒng)一標準定期上載財務和管理信息，并指定利潤中心的會計核算軟件，由軟件開發(fā)商設計統(tǒng)一的傳輸接口。 　　實現(xiàn)財務信息傳遞的及時性。LL年必須實行會計信息的周反映

14、，SS年實現(xiàn)日反映。在各管理終端，建立各類管理數(shù)據(jù)信息倉，讓決策者能及時、清晰的掌握集團經(jīng)營管理的各種數(shù)據(jù)信息。 　　另外我們還應結合公司上市指定一家國際會計師事務所統(tǒng)一實施集團年度財務審計，并定期與其討論審計中發(fā)現(xiàn)的問題。除了約定審計報告信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。 　　十、關于基本內部管理規(guī)范――內部財務控制和管理制度體系的戰(zhàn)略規(guī)劃 　　基本內部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理，與出資人無關，但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調運轉及提高運營效率，而且盡管是建立在子公司內部，但實質上是為了維護控股公司權益。而且我們集團還監(jiān)管經(jīng)營。其中內部控制規(guī)范是基本的管

15、理制度，而與財務有關的主要是以內部會計控制部分。我們要制定完善統(tǒng)一的內部財務管控制度體系，并逐步按利潤中心所涉及的行業(yè)分別制定內部控制標準。由各級財務部門負責實施，保證集團財務戰(zhàn)略的實施和控制的有效性。今年可以先在總承包公司進行試點，對現(xiàn)有的財務管控制度進行清理、優(yōu)化、完善、整合和再造，待取得成功以后，認真總結，明年下半年在房地產(chǎn)公司實施，后年在其他產(chǎn)業(yè)全面實施。 　　十一、關于審計監(jiān)督――權威獨立的監(jiān)控體系的戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　目前我們的審計監(jiān)督還比較弱化，監(jiān)督不到位和越位監(jiān)督并存，混亂了財務監(jiān)督和審計監(jiān)督的職能。將票據(jù)審計和財務審計合并。將票據(jù)審計的職能分別下放給財務和各分子公司、集團各部門的負責人，不可越俎代庖，去承擔大家應該承擔的責任，其實這種責任也是票據(jù)審計部門根本無法承擔的。建立科學的監(jiān)督體系，即強有力的財務審計監(jiān)督體系。財務審計的主要內容包括：集團財經(jīng)紀律審計、合規(guī)、合法、合理、經(jīng)濟和有效性審計，各分子公司年終預算目標完成情況的考核審計、離任審計等。審計要具有獨立性，權威性，嚴肅性，由集團副總領導，直接向董事長報告工作，審計隊伍要專業(yè)化，高效精干，忠誠。 7 精制~