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1、PwCConsulting,SixSigma,展示會目的,與會者闡明下列問題:-1)我們考慮開始實施SixSigma是趨勢所向嗎?2)SixSigma在公司內(nèi)部的定位如何?3)我們需要做什么來確保SixSigma的成功實施?4)如何展開SixSigma實施項目?,1)準備實施SixSigma的公司2)已經(jīng)實施SixSigma的公司(培訓(xùn)性質(zhì)),目錄,目錄,Page,SixSigma為什么說它和你息息相關(guān)?,3,SixSigma的成功案例,8,闡明成功因素普華永道工作流,16,分析階段,17,計劃階段,25,集中階段,35,構(gòu)建階段,46,普華永道SixSigma我們提供什么服務(wù)?,55,普華永

2、道在中國的SixSigma項目經(jīng)驗,57,普華永道中國SixSigma項目的人員配備,61,SixSigma為什么和你息息相關(guān)?,普華永道市場調(diào)查,2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上SixSigma項目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會在重要的階段外聘顧問參與實施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對以上問題給于肯定的回答,普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會保持增長,SixSigma,電子商務(wù),SixSigma項目實施的趨勢,電子商

3、務(wù)要求即時流程數(shù)據(jù)，SixSigma可以使之實現(xiàn)-JackWelch,SixSigma跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進,CIP,釋意行業(yè)焦點:-CIP=消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂FS=財務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革,行業(yè)分類,服務(wù)分類,EM,ICE,FS,GS,ITSI,PI,SC,SixSigma,6Sigma,SixSigma,SixSigma,6Sigma不是戰(zhàn)略變革的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略:-1)運營變革2)組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。,Pw

4、C模型.,PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場戰(zhàn)略,1990,1995,1997,1998,1999,2000,1996,MotorolaAlliedSignalGE財富500強主流企業(yè)-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-Dupont,SixSigma的發(fā)展史,“Motorola開發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚光大!”,SixSigma的成功經(jīng)驗,如何定位SixSigma什么是SixSigma?,SixSigma是:是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面

5、的.貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合-流程,文化和客戶達到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運作的變革業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進流程為目標.,什么是SixSigma?,SixSigma是:質(zhì)量評估工具一個6sigma質(zhì)量標準表示每百萬個產(chǎn)出中有3.4個次品是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計分析工具，根據(jù)客戶和市場的需求來評估產(chǎn)出,為什么采用SixSigma?,SixSigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進的的途徑，實現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進以及維持改進成果提供定義、勾畫和評估關(guān)鍵流程的框架，提高整個組織實現(xiàn)基本目標的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動整個業(yè)務(wù)運作并使目標得以實現(xiàn)。

6、,SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實施充分表明了SixSigma的強大功能.,如何確保成功實施SixSigma?,從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)驗中SixSigma成功因素:管理層承諾SixSigma遠景規(guī)劃變革管理推動SixSigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)提高客戶價值、削減成本的項目影響力項目選擇項目收益確定組建具有競爭能力的人力資源黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者,這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司.它們?nèi)慷际谦@

7、得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是“負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制”,六西格瑪成功因素,業(yè)務(wù)流程框架,客戶和市場網(wǎng)絡(luò),策略整合,可計量的衡量結(jié)果,獎勵和責(zé)任,全職的六個西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者,負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制,闡明成功因素普華永道的SixSigma方法,普華永道將通過戰(zhàn)略實施直至結(jié)果等一系列過程進行指導(dǎo)。,I.分析執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評估所有的準備活動，評估潛在的回報，從而明確差距II.計劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)現(xiàn)機會并制訂計劃來消除差距III.集中消除差距，并且在最佳時機進行合作來降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵組織來鞏固其改進措施,I.分析SixSigma戰(zhàn)略/

8、定位*SixSigma準備性評估*,III.集中SixSigma項目/小組選擇,IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng),SixSigma的工作流,II.計劃SixSigma推廣計劃SixSigma項目實施和管理效益評估頒發(fā)MBB/BB/GB證書,闡明成功因素-SixSigma的工作流,分析階段,分析-SixSigma戰(zhàn)略,SixSigma的成功因素:管理層承諾SixSigma的成功實施需要管理層從上之下的支持需要建立和傳達一個明確、迫切的SixSigma遠景規(guī)劃組織可以適應(yīng)變革分析工作流:SixSigma戰(zhàn)略陳述SixSigma成熟度評估,分析-SixSigma戰(zhàn)略,目標，具體行動和項目成果,項目成果Si

9、xSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳述SixSigma目標陳述SixSigma效益計劃,具體行動,SixSigma基準/最佳實踐共享經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會談前景展望座談會SixSigma業(yè)務(wù)案例,聯(lián)系其他項目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前景、目的和目標將sixsigma項目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma的關(guān)鍵要素，如流程改進，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到的可能的成本節(jié)約,目標,SixSigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?

10、SixSigma同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實施?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?,主要考慮因素,業(yè)務(wù)目標,改進流成和提高流程效力?減少浪費/次品率?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心?提高股東價值?企業(yè)文化變革?財務(wù)節(jié)省?(削減支出/營運資本),開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標,流程改進目標財務(wù)節(jié)省:年$300M產(chǎn)品滲透率%ROI:10:1,SixSigma戰(zhàn)略,SixSigma戰(zhàn)略范例,企業(yè)GE跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行,SixSigma戰(zhàn)略1996產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998成本削減1999企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后-客戶核心,以上諸點2000企業(yè)重組削減成本提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001流程改進

11、的最綜合的工具,定位企業(yè)首要目標企業(yè)首要目標業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一,項目成果SixSigma關(guān)鍵成功要素評估報告,具體行動,SixSigma成熟度評估,SixSigma成功要素評估變革歷史分析風(fēng)險評估,目標,參照以前的項目來評估公司總部為sixsigma所做的準備明確需要改進的領(lǐng)域，使得公司總部為sixsigma項目做準備明確制約成功實施的潛在的障礙因素,目標，具體行動和項目成果,1,2,3,4,5,6,7,8,I,II,III,IV,SixSigma準備情況評估,準備情況評估舉例,1領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2與戰(zhàn)略保持一致3以客戶/市場為中心4基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5黑帶能力6IT的完善程度7流

12、程管理8業(yè)務(wù)結(jié)果,典型的項目計劃框架,計劃推廣/6Sigma組織,資格證明、技能培養(yǎng)執(zhí)行,訓(xùn)練服務(wù),DM,培訓(xùn)服務(wù),A,實驗設(shè)計,IC,項目選擇,項目管理機制,項目實施,資格證明、技能培養(yǎng)計劃,計劃,構(gòu)建,4-5月,2-4周,2-4周,倡導(dǎo)者培訓(xùn),階段I匯報,階段II/總結(jié)匯報,綠帶培訓(xùn)4周,項目選擇方法設(shè)計,項目管理,項目選擇匯報,集中解決問題,1-2周,SixSigma戰(zhàn)略,分析,變革管理,項目收益計算,效益核實,W1黑帶培訓(xùn),培訓(xùn)定位,計劃階段,計劃構(gòu)畫推廣計劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),SixSigma成功因素:基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動SixSigma的實施組織結(jié)構(gòu)SixSigma展開項目管理系統(tǒng)計劃工作流:

13、開發(fā)SixSigma推廣計劃黑帶大師,黑帶,綠帶構(gòu)建項目管理系統(tǒng),項目成果“將來”Sigma組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的招募計劃12個月/3-5年的推廣計劃,具體行動,為黑帶和黑帶大師確定選擇標準確定資源庫(什么人/什么事/什么時間)以及黑帶選擇為SixSigma方法論確定MGPP明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持SixSigma的完整管理機制從CEO以及高級的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見,制訂詳細的短期推廣計劃(6-12個月)以及長期推廣計劃框架(3-5年)，集中在以下幾個方面：-SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng)-方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等)-組織

14、設(shè)計(SixSigma辦公室，報告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等),目標,計劃計劃推廣,目標，具體行動和項目成果,運營改進項目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC),戰(zhàn)略方向交流,運營改進項目,管理總監(jiān),業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC),黑帶大師,黑帶,基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識傳授整體項目管理,項目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項目選擇和研究,黑帶大師,技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo),項目領(lǐng)導(dǎo),SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu),SixSigma推廣計劃,需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶,公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè)(2)全球性的銀行強生,黑帶1.5%2%1-3%兼職1%,黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1%的黑帶大師1

15、:10,SixSigma推廣計劃,綠帶為主的項目YesNoYes/NoYesYes,占總員工的比例%,項目/黑帶的選擇,選擇-倡導(dǎo)者-黑帶-25個黑帶項目部門會談?wù)J可-最終會談和批準,黑帶隊員資料,候選名單,HR審核,選擇,確認黑帶隊員的選擇標準,建立候選人名單(30-60名黑帶),HR審核黑帶候選人名單,擇優(yōu)準備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準,黑帶選擇流程.,SixSigma推廣計劃,項目成果關(guān)于項目實施和管理的政策及程序的書面研究完整的項目管理機制,具體行動,目標,項目管理機制,目標，具體行動和項目成果,建立一個項目管理的機制以確保實現(xiàn)以下的目標：-黑帶項目按時完成，

16、制約因素以及問題成功地得以克服-SixSigma(在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴格的標準-由倡導(dǎo)者(Champion)負責(zé)過程和結(jié)果-項目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn)),為項目實施和管理確立詳細的政策和程序通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個組織：項目評估階段總結(jié)項目跟蹤和報告,教育和培訓(xùn),項目實施-DMAIC-DFSS,項目跟蹤/匯報,項目評估,項目選擇,領(lǐng)導(dǎo)層研討(倡導(dǎo)者/流程負責(zé)人),項目收益核實,黑帶大師/黑帶培養(yǎng),SixSigma項目管理結(jié)構(gòu),項目管理機制支持項目的實施,項目管理機制,范例典型的項目跟蹤模板,項目管理機制,第一階段,第二階段,PwC,ABCLtd,

17、手工操作,計算機自動更新的跟蹤系統(tǒng),為計算機自動更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計要求,設(shè)計,實施,過渡,確定,網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的跟蹤系統(tǒng)是否理想?,項目管理機制,集中階段,集中解決問題為改進選擇具有高度影響力的項目,SixSigma成功因素:可以傳遞客戶價值/帶來成本削減收益的具有高度影響力的項目選擇正確的項目項目可行且可通過SixSigma的方式來改進可以帶來實際收益的項目集中工作流:項目選擇原則確定和項目選擇研討會項目收益效益計算原則和效益核實研討會,項目成果以綜合平衡計分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標列出可能的項目利用項目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和綠帶能力相匹配的項目,具體行動,目標,集

18、中解決問題項目選擇,目標，具體行動和項目成果,建立系統(tǒng)化的項目選擇方法論建立項目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項目加快黑帶項目選擇的評估和項目啟動的批準,確定項目選擇的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)為項目負責(zé)人座談會準備材料項目前景展望和選擇審議項目表,3種方法,Overview,確定建議項目篩選,確定方法,排列,戰(zhàn)略相關(guān)性從上之下縝密的結(jié)構(gòu),創(chuàng)造性利用最佳實踐/轉(zhuǎn)換,功能性遠景明確現(xiàn)有問題/流程問題,選擇,1.2.3.,XXXYYYZZZ,#,ProjectName,1.XXX3.ZZZ,2.YYY,方法I從上之下,方法II激勵,方法III業(yè)務(wù)

19、心聲,項目建立,項目選擇,篩選,從上之下方法簡述,項目建立,選擇,1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素,2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素,3.0確定戰(zhàn)略改進領(lǐng)域,發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF關(guān)鍵成功要素,確定關(guān)鍵成功要素-業(yè)務(wù)設(shè)定目標設(shè)定時限評估現(xiàn)有績效總結(jié)記分卡,確定SAI-核心/實現(xiàn)流程-改進主題優(yōu)先排列SAISAI戰(zhàn)略改進領(lǐng)域,4.0建立和篩選項目,項目建立渠道-制定項目清單估測COPQ/現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選-6Sigma篩選法-戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選-經(jīng)濟影響篩選法-DMAIC和DMEDI篩選法,5.0優(yōu)先排列&選擇,優(yōu)先排列和選擇認可-最終的研討和審核,項目選擇,項目定位矩陣,項目

20、選擇,重要性,可行性,低,中,高,分解成相關(guān)項目群,綠帶項目快速成功方案一做即成,黑帶項目,自殺性項目,效益直接(高分),極具挑戰(zhàn)性(低分),挑戰(zhàn)性(中等分數(shù)),非生產(chǎn)性,財務(wù),會計,開票,風(fēng)險管理,審計,快速結(jié)算準確的報告準確的賬目分類準確賬目合并,正確的發(fā)票及時開票易懂的發(fā)票收票管理,沒有員工傷亡和事故減少匯率風(fēng)險壞賬管理符合財政政策,正確的審計報告審計次數(shù)較短的審計時間,縮短結(jié)賬周期(DMAIC)減少月報的錯誤(DMAIC)減少JE(DMAIC),減少發(fā)票錯誤量(DMAIC)縮短開票時間(DMAIC)減少投訴(DMAIC),減少壞賬(DFSS)減少意外支出(DMAIC)報價審核&審批流程

21、(DFSS),改進審計報告流程(DFSS)改進審計的范圍(DMAIC)改進審計周期(DMAIC),結(jié)賬的周期錯誤量不準確的JE數(shù)量,開票周期發(fā)票錯誤率營運資本增加呼叫中心投訴量,壞賬量和成本傷亡事故量,審計報告的Sigma值審計周期,關(guān)鍵客戶需求,流程標準,項目示范,雇傭,薪金福利,培訓(xùn),快速錄用雇傭優(yōu)秀人才招募成本管理,高質(zhì)量的培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)課程的廣泛選擇,縮短招募周期(DMAIC)提高新員工素質(zhì)(DFSS)削減招募成本(DMAIC),縮短享受福利待遇的周期(DMAIC)擴大福利范圍(DMAIC)優(yōu)化成本(DMAIC),提高教材質(zhì)量(DFSS)改進課程安排(DMAIC)提高課程利用率(DMAI

22、C),招募周期應(yīng)聘者評估招募過程總成本,享受福利待遇的周期行業(yè)比較總成本,課程質(zhì)量評估教師評估課程利用率,福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化,關(guān)鍵客戶需求,流程標準,項目示范,非生產(chǎn)性,營銷,產(chǎn)品,定價,銷售和促銷,產(chǎn)品成功的打入市場快速打入市場具有競爭性良好的SKU管理,跟蹤競爭價格牢固的價格控制減少低利潤的情況快速定價決策,高效的銷售團隊大面積的市場投放高客戶忠實度強有力的銷售策略,減少廢品的數(shù)量(DMAIC)提高產(chǎn)量(DMAIC)設(shè)計新的PRD(DFSS),提高跟蹤競爭價格的準確率(DMAIC)減少平均折扣率(DMAIC)縮短定價決策的周期(DMAIC)開發(fā)新的價格控制系統(tǒng)(DFSS),提高銷售人

23、員的電話量(DMAIC)建立新的銷售補充流程(DFSS)提高品牌知名度(DMAIC),NPI失敗率NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤表現(xiàn),平均售價利潤減少趨勢負面反應(yīng)的數(shù)量定價決策的平均用時,每天銷售員的電話量人均銷售量市場覆蓋率銷售數(shù)量和計劃的比較,關(guān)鍵客戶需求,流程標準,項目示范,非生產(chǎn)性,項目成果效益評估手冊確立獨立的SixSigma財務(wù)監(jiān)控從黑帶項目COPQ得來第1期收益的預(yù)算,具體行動,設(shè)計模板來追蹤和記錄在項目生命周期三個階段所產(chǎn)生的效益定義-低質(zhì)量所帶來的成本估計提高-成本效益分析驗收-效益評估訓(xùn)練黑帶和SixSigma財政分析師COPQ計算,建立評估原則來確認一個成功的黑帶實施所帶來的

24、經(jīng)濟效益設(shè)計一套制度和程序來進行效益量化，效益評估以及項目的驗收制訂收益計算,復(fù)查和認可的流程知識轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)SixSigma財政分析師在計算項目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶,目標,項目效益評估,目標，具體行動和項目成果,將SixSigma效益轉(zhuǎn)換成財務(wù)效益,目標,直接節(jié)省,營運資金改良,成本削減,客戶影響,通過SixSigma方法，實現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成財務(wù)基線標準,方法,指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算次品成本，并將其歸入SixSigma收益的不同門類根據(jù)不同情況，開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊，以確定統(tǒng)一的財務(wù)收益計算法，避免項目實施成本和收益的計算模糊,收入影

25、響,實施成本,收益實現(xiàn)種類,成果報告和培訓(xùn),開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊,指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算和劃分次品成本,設(shè)計報告格式,在SixSigma跟蹤系統(tǒng)的支持下，開發(fā)工作表計算模板,項目效益評估,構(gòu)建階段,計劃構(gòu)畫計劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),SixSigma的成功因素:組建有資歷的人員黑帶大師,黑帶,綠帶,倡導(dǎo)人黑帶大師在整個組織中，提供遠景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢黑帶作為了解SixSigma知識的基本變革實施成員帶領(lǐng)改進團隊的工作倡導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)和確保項目成功實施綠帶支持黑帶項目，領(lǐng)導(dǎo)小型的sixsigma項目構(gòu)建工作流:培訓(xùn)培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師輔導(dǎo)同黑帶和綠帶一起工作，確保SixSigma

26、方法工具按項目要求應(yīng)用資格證書提出資格標準，批準黑帶、綠帶資格,項目成果培訓(xùn)印刷材料的準備課程評估和反饋,具體行動,構(gòu)建培訓(xùn),課程客戶化設(shè)計和傳授方法,培訓(xùn)需求評估,課程反饋和參與人員考試,課程客戶化設(shè)計,培訓(xùn),(I),(III),(IV),(II),講授課堂討論模擬問題解決小組討論,內(nèi)容選擇練習(xí)選擇確定詳細的課程計劃考試內(nèi)容設(shè)計,聽眾特點分析現(xiàn)有知識技能評估培訓(xùn)目標確定,課程調(diào)查考試考試記分和反饋,典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱培訓(xùn)時間進度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2天連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2天連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn)20天5,5,5,5(分別間隔

27、4星期)總的黑帶培訓(xùn)15天5,5,5(分別間隔6星期)銷售的黑帶培訓(xùn)10天5,5,(間隔8星期)SixSigma培訓(xùn)設(shè)計5天3,2(間隔8星期)黑帶大師黑帶大師培訓(xùn)10天5,5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓(xùn)5天連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn)5天連續(xù)日Sigma業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)5天連續(xù)日,培訓(xùn)服務(wù),生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述,培訓(xùn)服務(wù),生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn),在所有的統(tǒng)計應(yīng)用中采用MINITAB軟件,第1周-定義與評估,SixSigma模擬項目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma計算,第2周-分析,定義與評估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計思想層化根本原因分析回歸假設(shè)驗證創(chuàng)造力,第3周

28、-實驗設(shè)計,實驗設(shè)計案例研究全因子設(shè)計部分因子設(shè)計最大斜率提高法ResponseSurface(因變量表面輪廓測量)方法論,第4周-改進和控制,生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項目驗收,項目成果每一個黑帶在每一個階段的項目提交成果每一個階段項目提交成果的計分卡和總結(jié)更加有效率的項目運行和正確/合適的工具應(yīng)用,具體行動,輔導(dǎo)服務(wù),目標,目標，具體行動和項目成果,指導(dǎo)黑帶人員對SixSigma方法論的運用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項目全面的支持，以保證他們按正確的方式進行項目跟蹤，問題得以明確和有效地解決,項目技術(shù)可行性指導(dǎo)與黑帶人員一起進行項目評估

29、每一個階段的工具的應(yīng)用評估每一個階段的項目成果評估如果必要的話，向倡導(dǎo)者(Champion)s進行項目狀況的反饋,時間訓(xùn)練階段主要活動60分鐘(I)復(fù)查復(fù)查各階段的交付成果調(diào)查/確認正確的工具使用復(fù)查/確認結(jié)果90分鐘(II)探究識別交付成果及接下來的步驟工具復(fù)習(xí)和挑選使用或不用工具的方法30分鐘(III)規(guī)劃復(fù)習(xí)并討論時間選擇/接下來的步驟項目計劃資源要求和責(zé)任30分鐘(IV)關(guān)鍵問題的決議關(guān)鍵問題識別探討解決方案選擇解決方案(例如,擔(dān)保人會議)30分鐘(V)匯報普華永道完成并分發(fā)培訓(xùn)報告,一個典型4小時訓(xùn)練會的議程表范例,輔導(dǎo)服務(wù),項目成果制訂黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶和白帶的資格證明制訂

30、并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評估普華永道的資格證明,具體行動,設(shè)立對比其他公司的資格證明基準制訂公司內(nèi)部資格證明證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格,制訂一個SixSigma技能,能力和知識發(fā)展的框架.發(fā)展評估工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識發(fā)展,目標,資格證明,目標，具體行動和項目成果,綠帶,黑帶,黑帶大師,兼職的專業(yè)人員完成綠帶培訓(xùn)成功通過綠帶資格考試具有2年成功項目經(jīng)驗,全職專業(yè)人員完成黑帶培訓(xùn)成功的通過黑帶資格考試具有2年的成功項目經(jīng)驗，業(yè)務(wù)成果顯著完成向黑帶主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的項目成果答辯組建跨職能的項目小組指導(dǎo)綠帶,全職專業(yè)人員完成高級分析方法培訓(xùn)(根據(jù)方法培訓(xùn)黑帶資格證書)超過1年

31、的黑帶經(jīng)驗成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少5年的作為黑帶組長或黑帶大師指導(dǎo)的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)成果顯著至少有一項技術(shù)專項,如DOE,取樣,高級回歸,SPC等.最為團隊的專家顧問向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供建議指導(dǎo)綠帶培訓(xùn)/黑帶培訓(xùn)開發(fā)SixSigma戰(zhàn)略,資格標準范例,資格證明和技能培養(yǎng),普華永道在SixSigma項目中提供什么服務(wù),普華永道在SixSigma項目中提供的服務(wù),我們的服務(wù)有助于你們在以下方面實施SixSigma項目:完成4個階段的工作(所有或部分)分析戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變計劃制定計劃,SixSigma實施人員選擇集中項目選擇,項目收益核實構(gòu)建培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者及資格審核計算機化的項目

32、管理系統(tǒng)同客戶項目小組一同進行項目實施在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，協(xié)助客戶項目小組開展實施,所有的服務(wù)均以時間（人天）以及授權(quán)等級（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費,普華永道在中國SixSigma項目經(jīng)驗,我們在中國的經(jīng)驗,我們在中國的一些客戶中國國有高科技企業(yè)，在香港上市美國跨國消費品企業(yè)美國建筑機械企業(yè)臺灣的一家電子企業(yè)美國跨國醫(yī)藥企業(yè)美國跨國化學(xué)品企業(yè)香港生產(chǎn)力理事會(HKPC)中國生產(chǎn)力理事會(臺灣),我們在中國的經(jīng)驗,中國SixSigma項目的實施經(jīng)驗:克服語言障礙我們提供中英文雙語的咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)，我們的黑帶大師能說流利的普通話。中國的教育和英語普及程度不及香港和

33、新加坡。這就給SixSigma這種源于美國的全英語教材的推廣帶來了難度。我們可以提供中文教材，由原版英語資料翻譯而來，并且采用普通話教學(xué)。文化差異我們了解SixSigma是由美國公司開發(fā)，但我們根據(jù)不同的客戶進行培訓(xùn)定制，提供適合客戶的實施方案，同時保留了原SixSigma中的精華.一些美國跨國企業(yè)的SixSigma實施經(jīng)驗不能全部照搬給國內(nèi)企業(yè)。我們根據(jù)客戶的實際情況為其定制了實施工作方案，同時保持其與項目目標的統(tǒng)一。,我們在中國的經(jīng)驗,中國SixSigma項目的實施經(jīng)驗:管理變革成功的實施SixSigma需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以及來自高層領(lǐng)導(dǎo)的明確、統(tǒng)一的指示。處于擔(dān)憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗、能力及

34、威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關(guān)鍵。隨著CEO自身明確其在SixSigma項目中的職責(zé),員工中就不會有強烈的反抗情緒。合作我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作,維持真正意義上的合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗以獲得更多的成功機會.SixSigma成功實施的關(guān)鍵在于正確的項目選擇只有企業(yè)積極參與確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參與項目實施、項目管理以及掃除障礙才能確保成功的實現(xiàn)。,普華永道SixSigma項目的人員配備,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,LiewShiauMin,Andy劉學(xué)敏職位首席顧問,上海學(xué)歷背景:法律學(xué)士，UniversityofLondon,2000M

35、BA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994電子工程學(xué)學(xué)士，NationalUniversityofSingapore,1991工作經(jīng)歷10年工作經(jīng)驗，其中:2年普華永道的咨詢在礦業(yè)(WesternMining),重型車輛(Caterpillar)，半導(dǎo)體(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他通過培訓(xùn)和指導(dǎo)培養(yǎng)客戶的sixSigma核心能力。對該公司實施了文化和運營變革，與黑帶一起取得了3千萬美元的收益。Andy專長于SixSigma的策略變革用SixSigma為企業(yè)實

36、現(xiàn)戰(zhàn)略遠景，從事組織結(jié)構(gòu)改造，為客戶建立SixSigma核心能力。Andy作為一個SixSigma黑帶在一個跨國公司有兩年的工作經(jīng)歷。他對60名黑帶進行了培訓(xùn)，并且指導(dǎo)了6名綠帶。他在降低庫存、ERP周期方面領(lǐng)導(dǎo)了SixSigma項目，并且管理了建立跨國公司配送中心的項目。他同樣有3年財務(wù)管理的經(jīng)歷。他提供成本的財務(wù)分析，營銷的有效性，預(yù)算以及審計等方面的服務(wù)。在財務(wù)方面的培訓(xùn)使其能夠很好地跟蹤和審計SixSigma項目的收益。他在法律方面的知識有助于其更好地理解所有項目的法律法規(guī)方面的內(nèi)涵。從2001年起，他從新加坡調(diào)到上海，負責(zé)全中國的6Sigma及供應(yīng)鏈的項目。Andy專長于為6Sigm

37、a客戶提供6Sigma策略變革，SixSigma經(jīng)驗的總結(jié)(1)普華永道的客戶管理和指導(dǎo)了3輪的SixSigma黑帶培訓(xùn)。被客戶認為是杰出的培訓(xùn)者。驅(qū)動客戶進行SixSigma戰(zhàn)略變革-建立數(shù)據(jù)庫來發(fā)掘SixSigma項目，將SixSigma方法論延伸到業(yè)務(wù)的所有方面-人力與財務(wù)，促使客戶從根據(jù)經(jīng)驗和感覺制訂決策轉(zhuǎn)變到依據(jù)數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)進行決策的制訂?？蛻艉趲Ы?jīng)過培訓(xùn)對sixsigma的有效理解而產(chǎn)生的巨大的改進，所獲取的收益達到3千萬美元。(2)跨國公司管理SixSigma在培訓(xùn)、流程設(shè)計、流程模擬、項目指導(dǎo)以及SixSigma競爭的有關(guān)項目。主要經(jīng)驗有：SixSigma黑帶培訓(xùn)，SixSig

38、ma流程設(shè)計和模擬，SixSigma項目指導(dǎo)，變革管理和存貨管理。,LiewShiauMin,Andy職位首席咨詢顧問(II)SixSigma資格1.1997年1月-6月：通過在新加坡GEPlastics的4個月的黑帶培訓(xùn)2.1997年12月-1998年2月：通過GESixSigma培訓(xùn)師的2個月的培訓(xùn)3.1999年2月：獲得GE認證的黑帶4。2000年6月PWC黑帶大師認證(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)驗GE1.1997年6月-1999年4月完成3輪的SixSigma黑帶培訓(xùn)(每輪20天)2.1998年1月-12月完成3輪的SixSigma操作者培訓(xùn)(每輪2天)PwC2000年6月-200

39、2年4月完成3輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)Caterpillar完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)CharteredSemiconductor目前培訓(xùn)欣欣電子（臺灣），科勒(中國)，深圳開發(fā)科技,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,周欣職位首席顧問，上海工作經(jīng)歷：Honeywell的協(xié)調(diào)經(jīng)理和SixSigma黑帶，在公司合并以后，領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門，人力資源部門，IT部門和行政管理部門的整合工作。對財務(wù)，人力和行政資源及流程的進行整合管理，并且對在流程進行協(xié)調(diào),并對新流程的進行標準化和優(yōu)化。管理SixSigma和綠帶培訓(xùn)，在Si

40、xSigma項目中，監(jiān)督管理和指導(dǎo)綠帶人員。GEOTR經(jīng)理，與銷售和制造部門共同進行跨職能的項目的PSI(生產(chǎn)，銷售和存貨)管理，提高銷售預(yù)測和制造計劃準確率到90%，流程改進集中于交貨循環(huán)周期的縮短和準時完全地交貨。GESixSigma黑帶大師。在不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項目，這些職能部門包括銷售，服務(wù)，制造和客戶。GESixSigma黑帶。在不同的職能部門，包括財務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，后勤，技術(shù)支持及銷售和市場。GEMedicalSystems服務(wù)和后期組長，領(lǐng)導(dǎo)北京地區(qū)的服務(wù)業(yè)務(wù)。SixSigma經(jīng)歷總結(jié)(I)SixSigma戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項目根據(jù)業(yè)務(wù)目標設(shè)計執(zhí)行項目方向

41、根據(jù)業(yè)務(wù)目標選擇/定義/界定業(yè)務(wù)范圍，指導(dǎo)6Sigma項目成功驗收運用6Sigma項目和最佳實踐培訓(xùn)和監(jiān)督管理項目中的黑帶和綠帶人員。確保方法論和工具中的SixSigma能力與客戶一起領(lǐng)導(dǎo)SixSigma(客戶培訓(xùn)和咨詢),普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,周欣職位首席顧問Sigma經(jīng)歷總結(jié)(II)SixSigma資格1.1997年6月-1997年9月通過GEMedicalSystems完成4個月的黑帶培訓(xùn)2.1998年9月通過SixSigma倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)3.1999年2月通過綠帶培訓(xùn)師培訓(xùn)4.1999年2與通過SixSigmaDFSS商業(yè)培訓(xùn)5.1999年6月通過SixSigmaDFS

42、S創(chuàng)新培訓(xùn)6.1999年5月獲得由GEMedicalSystems認證的黑帶(如要求，可以提供認證證書)7.2000年1月獲得由GEMedicalSystems認證的黑帶大師(如要求，可以提供認證證書)(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)歷GE公司1.1999年1月-2000年4月在GEMedical完成12輪綠帶培訓(xùn)(每輪3天)2.1999年1月-2000年4月在GEMedical完成10輪DFSS/C培訓(xùn)(每輪4天)3.1999年7月在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)4.2000年2月在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)Honeywell公司1.200

43、0年10月-2001年2月在Honeywell完成2輪綠帶培訓(xùn)(每輪10天)總計的培訓(xùn)課堂授課時間-116天經(jīng)歷,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,楊保雄職位咨詢師學(xué)歷:南洋理工大學(xué),電子工程碩士,1995北京科技大學(xué),材料科學(xué)與工程碩士,1987北京鋼鐵學(xué)院,材料科學(xué)與工程學(xué)士,1984簡歷普華永道咨詢(新加坡)私人有限公司,2000年6月-2002年6月為不同行業(yè)客戶提供6SIGMA實施方案,包括策略診斷,策略協(xié)調(diào)規(guī)劃,部署規(guī)劃,組織機構(gòu)設(shè)計,項目選擇及管理,管理層培訓(xùn),倡導(dǎo)者培訓(xùn),黑帶大師培訓(xùn),黑帶及綠帶培訓(xùn),項目指導(dǎo),黑帶綠帶認證等撰寫6SIGMA高級培訓(xùn)教材.希捷科技(新加坡)有限公司,1995

44、年11月-2000年6月,經(jīng)理/高級工程師領(lǐng)導(dǎo)6SIGMA業(yè)績改進項目,提供6SIGMA管理層培訓(xùn),黑帶培訓(xùn)及綠帶培訓(xùn),提供項目指導(dǎo)協(xié)助管理層進行6SIGMA的實施,包括培訓(xùn)規(guī)劃,項目選擇,項目管理,黑帶認證等.負責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的建立及維護活動,流程改進項目,產(chǎn)能提升等活動.北京科技大學(xué),1987年12月1993年9月,講師負責(zé)進行科研項目及教授專業(yè)學(xué)位課程.6SIGMA經(jīng)歷(I)6SIGMA策略性變革提供6SIGMA專業(yè)咨詢服務(wù),包括策略性診斷,策略性實施規(guī)劃,項目選取方法設(shè)計及實施,業(yè)績改進項目指導(dǎo),黑帶認證等提供6SIGMA專業(yè)培訓(xùn)服務(wù),包括管理層/倡導(dǎo)者培訓(xùn)(6次),黑帶大師培訓(xùn)(1次),

45、黑帶培訓(xùn)(6次),綠帶培訓(xùn)(20次).設(shè)計的行業(yè)包括電子,電訊,半導(dǎo)體,煉油,化工,磁記錄,運輸及礦山設(shè)備等.編制高級培訓(xùn)教材,如統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用,工業(yè)常用業(yè)績考核方法,案例分析等.負責(zé)6SIGMA業(yè)績改進項目的進行及實施.包括產(chǎn)品質(zhì)量提高,缺陷減少,生產(chǎn)浪費的減少及效率的提高等.在公司內(nèi)協(xié)助管理層推進6SIGMA的實施.如培訓(xùn)規(guī)劃,項目選取,項目管理,培訓(xùn),項目指導(dǎo),認證等.,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,楊保雄(II)6SIGMA資格/證書1.1998年9-12月:完成4個月的黑帶培訓(xùn).(由SixSigmaAcademy提供).結(jié)業(yè)證書.2.1999年6月:取得黑帶認證(由希捷科技提供).3.1999年

46、9-10月:完成黑帶大師培訓(xùn)(由QualitySystemsInstitute提供).結(jié)業(yè)證書.(III)提供6SIGMA培訓(xùn)的經(jīng)歷希捷科技1.1999年4-6月:6SIGMA管理層培訓(xùn).3次2.1999年5月2000年4月:6SIGMA綠帶培訓(xùn).12次(中英文各6次).3.2000年5月:6SIGMA黑帶培訓(xùn)(部分),1次普華永道2000年7月:6SIGMA黑帶大師培訓(xùn),1次,韓國大型煉油廠.2001年1月-2002年4月:6SIGMA倡導(dǎo)者和黑帶培訓(xùn),各2次.財富100公司亞太地區(qū),運輸及礦山設(shè)備制造業(yè).2001年2月-2002年6月:6SIGMA黑帶培訓(xùn)1次,綠帶培訓(xùn)4次.新加坡半導(dǎo)體制

47、造商.2001年8月:6SIGMA培訓(xùn)者的培訓(xùn),1次.財富100公司日本分公司,運輸及礦山設(shè)備制造業(yè).2001年9月:6SIGMA倡導(dǎo)者和綠帶培訓(xùn),各1次.香港電訊服務(wù)公司.2001年9月:6SIGMA倡導(dǎo)者培訓(xùn).1次.美國硅制品公司亞太地區(qū)營運機構(gòu).2002年2月:6SIGMA倡導(dǎo)者公開培訓(xùn).1次.新加坡2002年3-6月:6SIGMA倡導(dǎo)者,黑帶和綠帶培訓(xùn),各1次.中國大型電子產(chǎn)品制造商.2002年4-6月:6SIGMA黑帶公開培訓(xùn).1次.香港總培訓(xùn)天數(shù)-260天,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,沈欣磊職位顧問教育背景:經(jīng)濟學(xué)學(xué)士,上海交通大學(xué)，1995高分子科學(xué)學(xué)士,上海交通大學(xué)，1995就職經(jīng)驗

48、：于普華永道提供6西格瑪倡導(dǎo)者培訓(xùn)曾參與65個6西格瑪項目指導(dǎo)在一家大型跨國企業(yè)有兩年6西格瑪工作經(jīng)驗,包括領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項目,提供系統(tǒng)的中英文6西格瑪培訓(xùn),指導(dǎo)6西格瑪改善項目，與管理層合作將6西格瑪貫徹到組織中去在一家大型跨國企業(yè)有四年工程經(jīng)驗，包括品質(zhì)保證，流程改善，新產(chǎn)品開發(fā)在一家大型跨國企業(yè)有一年供應(yīng)鏈部門管理經(jīng)驗，包括訂單管理，庫存控制，生產(chǎn)計劃等6西格瑪經(jīng)驗(I)6西格瑪策略變革兩年內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)完成了四個流程改善并減少缺陷的項目兩年內(nèi)提供內(nèi)部指導(dǎo)，包括培訓(xùn)（6輪綠帶培訓(xùn)），指導(dǎo)黑帶與綠帶項目（超過30個項目）一年與管理層合作將6西格瑪貫徹到組織中去，包括項目選擇，項目管理，效益評估,普華

49、永道培訓(xùn)顧問簡歷,Shen,Adam6西格瑪經(jīng)驗(II)6西格瑪資格證明1.1998年五月1998九月:完成6西格瑪DMAIC培訓(xùn)2.2001年八月:通過GE公司6西格瑪黑帶資格認證3.2000年四月:完成GE公司6西格瑪培訓(xùn)師培訓(xùn)(III)6西格瑪培訓(xùn)經(jīng)驗GE公司1.1999年四月1999年六月:完成6西格瑪管理培訓(xùn)，三期2.1999年六月2001年四月:完成6西格瑪綠帶培訓(xùn)，六期（每期15天）3.1999年六月2001年八月:完成20個項目指導(dǎo)，總效益超過一百萬美金4.1999年八月2001年八月:完成四個6西格瑪項目，總效益為一百二十萬美金普華永道公司1.2002年五月:完成倡導(dǎo)者培訓(xùn)，一期2.2002年五月2002六月:為35位黑帶項目提供指導(dǎo)總培訓(xùn)課時-120天,