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1、第一章 企業(yè)管理概述1、企業(yè)的概念：是指從事生產、流通或服務等活動，為滿足社會需要進行自主經營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算，具有法人資格的基本經濟單位。2、企業(yè)概念的要點：（1）企業(yè)有一定數(shù)量、一定技術水平的生產設備和資金。 （2）企業(yè)具有開展一定生產規(guī)模和經營活動活動的場所。 （3）企業(yè)具有一定技能、一定數(shù)量的生產者和經營管理者。（4）企業(yè)是從事商品的生產、流通的經濟組織。（5）企業(yè)生產經營活動的目的是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。（6）企業(yè)進行自主經營、獨立核算和自負盈虧。（7）企業(yè)具有法人的資格和地位。3、企業(yè)的產生和發(fā)展的三個時期：（1）手工業(yè)生產時期；(工廠制度的建立，是工場手工業(yè)發(fā)展

2、的質的飛躍，它標志著企業(yè)的真正形成)（2）工廠生產時期； （3）現(xiàn)代企業(yè)生產時期：生產規(guī)?？涨皵U大；不斷采用新技術，新設備，不斷地進行技術革新，使生產技術有了迅速發(fā)展；勞動分工越來越精細，協(xié)作關系復雜嚴密；建立了一系列科學管理制度，并產知了一系列的科學管理理論；所有者與經營者相分離；企業(yè)之間的競爭激烈，加速了企業(yè)的兼并與收購；企業(yè)的社會責任改變是這個時期三個顯著的特點。4、企業(yè)的類型：根據(jù)企業(yè)財產構成和所負法律責任，可以將企業(yè)做如下劃分。（1）個體企業(yè)，又叫獨資企業(yè)，它是由業(yè)主個人出資歷舉辦，由業(yè)主自己直接經營的企業(yè)。個體企業(yè)不是法人。 （2）合伙企業(yè)，是由兩個或兩個以上的個人共同出資，通過簽

3、訂協(xié)議而聯(lián)合經營的企業(yè)。不是法人。（3）公司制企業(yè)，是由兩個以上的出資者共同投資、依法組建，以盈利為目的的企業(yè)法人，是聯(lián)合經營的企業(yè)組織形式。三個特點：1、公司制企業(yè)是法人；2、公司制企業(yè)實行有限責任制度；3、公司制企業(yè)的所有權和經營權相分離。5、管理的概念：管理是管理者或管理機構，在一定范圍內，通過計劃、組織、領導、控制等工作，對組織的資源進行合理配置和有效整合，以實現(xiàn)組織預定目標的動態(tài)過程。管理有四層含義：一管理是一個動態(tài)過程；二管理的目的是達到組織的預定目標；三管理的載體是組織；四管理的核心是對資源的合理配置和有效整合。6、管理的職能：（一）計劃職能：計劃職能是對既定的目標進行具體安排，

4、作為全體員工在一定時期內的行動綱領，并規(guī)定實現(xiàn)目標的途徑、方法的管理活動。計劃是一個過程，它開始一目標，然后對整體目標進行分解，并籌劃人力、物力、財力等資源，制訂實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略、政策和詳細計劃，擬定實施步驟，關這個過程中不斷地修訂、檢查、評價和反饋，以便引入一個新的計劃周期。（1）計劃的種類： 長期計劃、中期計劃、短期計劃。 戰(zhàn)略計劃和具體行動計劃。 綜合計劃、部門計劃和具體項目計劃。 指令性計劃和指導性計劃。（2）計劃的內容和程序：分析和預測外部環(huán)境、內部條件和未來的變化趨勢；制訂中長期和近期的目標；評價和選擇可行性方案，進行決策；編制綜合計劃和各項專業(yè)計劃；檢查計劃的執(zhí)行情況。（二）組

5、織職能：是指為了有效地完成既定的計劃，通過建立組織機構，確定職能、職責和職權，協(xié)調節(jié)器相互關系，合理配備和使用企業(yè)資源的管理活動。（1）組織工作的基本原則：有效性原則 統(tǒng)一指揮原則 責權利相一致原則 集權與分權相結合原則彈性原則 協(xié)調原則。（三）領導職能：領導是領導者影響并感召個人和群體去追求某些目標的行為和過程。領導者的影響力來自：一是職位權力；一是個人權力。（1）領導活動的內容： 權力的形成和運用 指導 激勵 溝通 協(xié)調 營造組織氣氛，建設組織文化。（四）控制職能：是指接受組織內外的有關信息，按既定的目標和標準對組織進行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使組織按照預定的計劃進行，或適當?shù)?/p>

6、調整計劃，以達到預期目標的管理活動。 （1）現(xiàn)代組織管理中，控制職能必不可少的原因：組織環(huán)境的不確定性；組織活動的復雜性；管理失誤的不可避免性。 （2）控制的方式：預先控制現(xiàn)場控制反饋控制7、企業(yè)管理的概念：是企業(yè)管理者或管理機構，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，通過計劃、組織、領導、控制等活動，對企業(yè)的生產經營活動及其資源進行合理配置和有效整合的動態(tài)過程。企業(yè)管理的概念具有以下含義：（1）企業(yè)管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化（2）企業(yè)管理就是對企業(yè)的資源進行合理配置的過程（3）企業(yè)管理的實施是通過計劃、組織、領導、控制等活動進行的。8、企業(yè)管理的發(fā)展與演變：（一）古典管理理論階段： 1、泰勒的科

7、學管理理論。“科學管理之父”。 2、法約爾的管理過程理論?！肮芾磉^程理論之父”。 3、韋伯的理想行政組織體系?！敖M織理論之父”。 （二）行為科學理論及管理理論叢林階段： 1、馬斯洛的需求層次理論； 2、赫茨伯格的雙因素理論； 3、麥克利蘭的激勵需求理論； 4、麥格雷戈的“X理論-Y理論；（三）以戰(zhàn)略管理、文化管理為主的階段 （四）企業(yè)再造理論和實踐的興起 （五）全球化和網(wǎng)絡時代的企業(yè)管理9網(wǎng)絡時代的企業(yè)環(huán)境的變革 1、信息技術特別是網(wǎng)絡技術日臻完善 2、經濟的全球化 3、顧客的需求更加多樣化和個性化 4、科學技術的發(fā)展日新月異 5、變革的速度越來越快 6、知識成為企業(yè)最重要的資本。10、網(wǎng)絡經

8、濟：是指由于計算機互聯(lián)網(wǎng)絡在經濟領域的普遍應用，使得信息成本得以急劇下降，從而導致信息替代資本在經濟中的主導地位，并最終成為核心經濟資源的全球化的經濟形態(tài)。11、網(wǎng)絡時代企業(yè)面對的機遇 1、企業(yè)可以更好地滿足顧客的個性化需求 2、企業(yè)可以降低交易成本 3、企業(yè)可以減少庫存 4、企業(yè)可以使合作競爭戰(zhàn)略更便利地實施 5、提高獲取知識、應用知識的能力12、網(wǎng)絡時代企業(yè)面對的挑戰(zhàn) 1、企業(yè)面臨日益激烈的競爭 2、顧客的權力大大增強3、企業(yè)整體盈利水平將會降低 4、企業(yè)關鍵的成功因素將會改變 5、企業(yè)資源配置的方式和界限將會發(fā)生重大的變化13、網(wǎng)絡時代企業(yè)管理的變革（一）企業(yè)管理范圍的拓展 網(wǎng)絡企業(yè) 指

9、在互聯(lián)網(wǎng)上注冊域名，建立網(wǎng)站，利用互聯(lián)網(wǎng)進行商務活動的企業(yè)。網(wǎng)絡企業(yè)與實體企業(yè)相比有如下特點：（1）網(wǎng)絡企業(yè)所占的現(xiàn)實空間非常有限，不像生產企業(yè)和銷售企業(yè)那樣占有大面積的現(xiàn)實空間進行產品生產和產品存儲。 網(wǎng)絡化管理是指企業(yè)前臺資源（客戶端）和后臺資源（供貨商及其內部資源）能夠鏈接在一個網(wǎng)絡平臺上，使企業(yè)以最快的速度獲取內、外部的信息，使企業(yè)的生產經營活動處于低成本、高效率的運作狀態(tài)。網(wǎng)絡化管理包含以下含義：（1）企業(yè)實施網(wǎng)絡化管理的目的是構建一個客房、供應商、企業(yè)員工共享的信息平臺，提高管理水平，從而加快企業(yè)對客戶需求的反應速度。（2）網(wǎng)絡化管理包括對企業(yè)的支撐網(wǎng)絡的管理，網(wǎng)絡人才的管理、網(wǎng)絡

10、的安全防范管理等內容。（3）網(wǎng)絡化管理需要實施企業(yè)管理的根本變革。（二）企業(yè)管理內容的創(chuàng)新（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新（2）企業(yè)組織管理的創(chuàng)新（3）網(wǎng)絡營銷成為營銷管理的重要內容（4）敏捷制造成為企業(yè)生產動作管理最重要的方式。（5）企業(yè)財務管理將向戰(zhàn)略型、集成化方向發(fā)展。（6）回歸人本管理，重視人力資源管理。（7）知識管理成為企業(yè)管理的重要內容。（8）更加重視文化管理。（四）企業(yè)管理方法和手段的創(chuàng)新（1）準時制（JIT）準時制的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。（2）制造資源計劃（MRPII）制造資源計劃是一種出現(xiàn)于20世紀7

11、0年代末期的，以企業(yè)資源優(yōu)化配置，確保企業(yè)連續(xù)、均衡地生產，實現(xiàn)信息流、物流與資金流的有機集成和提高企業(yè)整體水平為目標，以計劃與控制為主線，面向企業(yè)產、供、銷、財?shù)默F(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。（3）并行工程 它是集成地、并行地設計產品及其相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法。（4）計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）（5）企業(yè)資源計劃（ERP）（6）分銷資源計劃（DRP）（7）企業(yè)內部網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)。（8）電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 它是一種以電子方式交換數(shù)據(jù)的技術，即將業(yè)務文件按一個公認的標準從一臺計算機傳輸?shù)搅硪慌_計算機的電子傳輸方法。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略的性質與類型1、企業(yè)戰(zhàn)略 是著眼

12、于企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源的條件，為求得企業(yè)的生存和發(fā)展而進行的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個重要的層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略又稱為經營戰(zhàn)略，是對企業(yè)整體經營的方向、原則、方針所作的規(guī)定。企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的根本性問題為“企業(yè)的業(yè)務是什么以及應該是什么？”（2）事業(yè)層戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略，又稱為業(yè)務層戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。（3）職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是企業(yè)研究開發(fā)、生產作業(yè)、市場營銷、財務管理和人力資源管理等主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃。2 企

13、業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)內外環(huán)境變化制訂戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，并根據(jù)結果的評價和反饋來調整、制訂新戰(zhàn)略的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下特點：（1）整體性（2）長期性（3）權威性（4）環(huán)境適應性。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程：（1）確定企業(yè)的使命（2）明確企業(yè)的目的和目標（3）企業(yè)戰(zhàn)略條件分析（4）制訂戰(zhàn)略方案(5)戰(zhàn)略方案優(yōu)選。要判斷某一戰(zhàn)略是否可行，一般需要通過以下4項檢驗：（1）目標一致性檢驗（2）產業(yè)結構檢驗（3）能力檢驗（4）可行性檢驗第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（1）企業(yè)環(huán)境可分成微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。微觀環(huán)境包括那些直接影響企業(yè)履行其使命善聽行動者、供應商、各種市場中間商、顧客、競爭對手等。宏觀環(huán)境包括那些影響

14、企業(yè)微觀環(huán)境中所有行動者的較廣泛的社會力量或因素，包括人口、經濟、技術、政治、法律的以及社會文化方面的力量和因素。（2）企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些來自企業(yè)外部會給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量。4、企業(yè)宏觀環(huán)境的構成：（）人口環(huán)境（）經濟環(huán)境（）自然環(huán)境（）技術環(huán)境 （）政治和法律環(huán)境（）社會文化環(huán)境。技術環(huán)境可以分成基礎通用技術，相關技術，本行業(yè)技術社會文化環(huán)境是指社會結構、社會風俗、習慣、信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)等。5企業(yè)宏觀環(huán)境會呈現(xiàn)出三種不同狀態(tài)：（1）相對穩(wěn)定狀態(tài)（2）緩慢發(fā)展狀態(tài)（3）動蕩不定狀態(tài)6、企業(yè)產業(yè)環(huán)境分析的內容：（）產業(yè)的特性。（）產業(yè)的壽命周期

15、分析。（）產業(yè)的發(fā)展狀況。（）產業(yè)的競爭結構分析。產業(yè)經過幾個階段初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。產業(yè)的競爭結構分析中：競爭規(guī)律都寓于五種競爭力量之中：即新競爭者的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。顧客 按照購買用途的差異情況，可以把顧客群分為以下五種：消費者市場、轉售商市場、政府市場、國際市場。現(xiàn)實競爭者 潛在競爭者 替代品壓力 :指用途與我們所分析的產品相似或相同的產品。應該引起重視的替代品：具有改善產品價格性能比從而排擠原產業(yè)產品的趨勢；是在盈利很高的產業(yè)中生產的供應商：企業(yè)及其競爭對方供應它們?yōu)樯a特定的產品和勞務所需的各種資源的工商企業(yè)

16、和個人。形成行業(yè)壁壘的因素主要有：a規(guī)模效應 b差別化效應 C專有技術或資金投入規(guī)模 d政府的政策和法律規(guī)定e銷售渠道的控制 f最佳原材料來源的控制第三節(jié) 企業(yè)資源與能力分析8、企業(yè)核心能力的概念：核心能力是企業(yè)獨有的、能夠支撐企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力。它能為企業(yè)進入名類市場提供潛在的機會，能借助最終產品為所認定的顧客和利益作出重大貢獻，而且不易為競爭者所模仿。9、核心能力的特性：（）有價值的創(chuàng)造能力（）異質性（）難模仿性（）不可交易性（）擴展性（）動態(tài)性。10、企業(yè)核心能力的來源：企業(yè)的核心能力有兩個相互補充的來源。一是企業(yè)所具有的資源，另一個是企業(yè)的內聚能力。11.企業(yè)的資源：企業(yè)的有形資產

17、、無形資產和組織資本構成了企業(yè)的資源。判斷企業(yè)資源的價值可以從稀缺性、持久性和可替代性等方面。12企業(yè)的內聚能力是提公司內部特有的協(xié)調其資源并創(chuàng)造獨特價值的技能。13、經營戰(zhàn)略的分析與制訂14.制訂戰(zhàn)略包括以下幾個主要環(huán)節(jié)：(1)、企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略制訂的第一步是正確分析和表達在新形勢下企業(yè)的使命。企業(yè)管理戰(zhàn)略要解決應建立怎樣的業(yè)務組合問題。(2)戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析的主要內容和方法包括：a市場細分、b產業(yè)分析、c競爭對手分析、d競爭優(yōu)勢分析。企業(yè)價值活動可以分為基本活動 輔助活動。(3)戰(zhàn)略選擇：a發(fā)展型戰(zhàn)略 b穩(wěn)定型戰(zhàn)略 c緊縮型戰(zhàn)略 d組合戰(zhàn)略 一些可能的戰(zhàn)略組合是同時組合、順序組合

18、。(4)經營戰(zhàn)略規(guī)劃。 15所謂市場細分就是企業(yè)按照某個“細分變數(shù)”把整個市場細分為若干需要不同的產品質市場組合的亞市場，其中任何一個亞市場都是由一個有著相似的欲望或需要的顧客群所組成，都可被企業(yè)選作目標市場，這個目標市場就體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的其本意圖。 16競爭對手的分析包括以下幾個方面：（1）競爭對手的各期目標和戰(zhàn)略 （2）經營狀況和財務狀況分析（3）技術經濟實力的分析 （4）領導者和管理者背景分析。17發(fā)展型戰(zhàn)略包括 集中發(fā)展型戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略和復合多樣化戰(zhàn)略。18集中發(fā)展型戰(zhàn)略是集中企業(yè)的全部資源，以快于是過去的增長速度來增加現(xiàn)有產品或勞務的銷售額、利潤

19、額或市場占有率。同心多樣化戰(zhàn)略是增加同企業(yè)業(yè)現(xiàn)有產品或勞務相類似的新產品或新勞務?？v向一體化是指在兩個可能的方向上擴大企業(yè)現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過購買、聯(lián)合或兼并與自己有競爭關系的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。復合多樣化是指增加與組織現(xiàn)有產品或勞務大不相同的新產品或勞務。19.復合多樣化企業(yè)戰(zhàn)略有許多優(yōu)點：（1）可以產生資金的協(xié)同作用（2）可以分散風險（3）可以向具有更優(yōu)經濟特征的產業(yè)轉移，以提高企業(yè)的盈利能力和靈活性。（4）聯(lián)合后的企業(yè)可以產生協(xié)同效應（5）使用一個部門的利潤來彌補另一部門的去出，前一部門不用繳稅等。20緊縮型戰(zhàn)略按實現(xiàn)其戰(zhàn)略的基本途徑可以劃分為：（1）投資

20、轉向戰(zhàn)略（2）放棄戰(zhàn)略（3）清算戰(zhàn)略18戰(zhàn)略規(guī)劃的任務是將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結果進一步體現(xiàn)在產品組合和資源分配上。波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務增長率和競爭地位將企業(yè)的各戰(zhàn)略經營單位分為四類：（1）明星類（2）金牛類（3）問號類（4）狗類。21產品的競爭性定位方面，有兩點值得注意：（1）市場上的顧客的價值追求通常是隱蔽和動態(tài)的，并且這種動態(tài)性的規(guī)律往往十分復雜。（2）市場上的顧客的價值追求有主、次之分，企業(yè)不大可能，也沒有必要迎合顧客所有的價值追求，但一定要滿足其主要的價值追求。22競爭戰(zhàn)略的基本類型有：總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)力、重點戰(zhàn)略。23總成本領先戰(zhàn)略的主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。2

21、4成本領先戰(zhàn)略具有以下優(yōu)勢：（1）與競爭對手相比，低成本的企業(yè)具有在價格基礎上參與競爭的主動地位，并能在價格戰(zhàn)中保護自己。（2）低成本戰(zhàn)略有利于企業(yè)采取靈活的定價策略，將競爭對手排擠出市場，并攻擊那些在其他競爭戰(zhàn)略上取得成功的對手，從而獲得超額的利潤。（3）低成本戰(zhàn)略能使企業(yè)在面對討價還價能力強的顧客時，仍然能獲得足夠的利潤。低成本戰(zhàn)略的風險：（1）技術的進步可能會帶來成本或生產的巨大變化，從而使企業(yè)過去在生產效率上的投資失去效用。（2）競爭對手常常能容易地模仿行業(yè)領導者的低成本生產技術和管理方法，從而降低成本戰(zhàn)略帶來的優(yōu)勢。（3）顧客的價格敏感性會下降，他們可能不愿長期使用缺乏特色的一般產品

22、，轉而尋求更多的服務和更高的質量，從而使用特色經營戰(zhàn)略的競爭對手逐漸建立優(yōu)勢。（4）為使成本最低而進行的投資可能會使企業(yè)局限于是目前的技術和戰(zhàn)略之中，使企業(yè)缺乏靈活性，當技術和顧客需求發(fā)生變化時，企業(yè)難以適應。低成本戰(zhàn)略的適用情況：（1）所選擇的市場必須對某類產品有穩(wěn)定、持久和大量的需求，需求的價格彈性大（2）產品的設計便于大規(guī)模制造和生產，行業(yè)中的所有企業(yè)生產的產品基本上是標準的大眾化產品，在這樣的市場上，價格是主要的競爭力量。25所謂差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性。并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤

23、補償因追求差別化而增加的成本。26差別化戰(zhàn)略具有以下優(yōu)勢：（1）所建立起的顧客忠誠和產品獨特性對新進入者是一種障礙。（2）產品的特色使其有很少的替代品，從而減少顧客的討價還價能力。（3）由于有一部分忠誠的顧客而減少了替代品帶來的威脅。差別化戰(zhàn)略的風險與特點：（1）企業(yè)為使產品具有獨特性能而必須進行進一步投資，這會導致成本的增加，引起價格上升，從而可能使部分顧客轉向生產低價格產品品牌的競爭對手。（2）在一定時期，顧客可能并不需要產品的特殊性能，而一般大眾化產品更能滿足他們的需要。因此差別化戰(zhàn)略在市場細分不夠的情況下會受到挫折。（3）對手可能會很快以低的代價模仿本企業(yè)產品特色，從而使顧客很難辨出其

24、中的差別及價值所在。差別化戰(zhàn)略的適用情況：（1）購買者對產品的需求和使用方式是有差別的。（2）能使產品或服務產生差異化或形成自已的特色，而且顧客會認為產品的這些特點是有價值的。（3）只有部分廠家采用差別化戰(zhàn)略。27重點戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。這一戰(zhàn)略依據(jù)的前提是，企業(yè)業(yè)務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業(yè)務范圍的競爭對手。28在下列條件下，企業(yè)可以采用重點集中戰(zhàn)略。（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略

25、。（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場。（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。29價值創(chuàng)新戰(zhàn)略是基于是對顧客價值分析基礎上的戰(zhàn)略。它的特點是：（1）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略并不拘泥于所在產業(yè)的條件；（2）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略是超越競爭的戰(zhàn)略；（3）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略亦不拘泥于資產和能力的制約；（4）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略將顧客納入到戰(zhàn)略制訂的過程中；（5）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標是創(chuàng)造一條新的價值曲線；（6）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略充分利用產生價值創(chuàng)新的三個平臺。第三章 客戶關系管理1、客戶關系管理：即企業(yè)為提高核心競爭力，通過改進對客戶的服務水平，提高客戶的滿意度和忠誠度，所

26、樹立的“以客戶為中心”的經營理念。是通過開展系統(tǒng)化的客戶研究，優(yōu)化企業(yè)組織體系和業(yè)務流程，實施于是企業(yè)的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域，旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制；也是企業(yè)通過技術投資，建立能搜集、跟蹤和分析客戶信息的系統(tǒng)，所創(chuàng)造并使用的先進的信息技術、軟硬件和優(yōu)化的管理方法、解決方案的總和。2、客戶關系管理的特點：客戶關系管理是一種經營理念?？蛻絷P系管理是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制。 客戶關系管理包括一整套解決方案。3、客戶關系管理產生的背景：經營理念更新的需要。 企業(yè)管理模式更新的需要。 提高核心競爭力的需要。 信息技術的推動。4客戶關系管

27、理的意義：（1）改善營銷功能，提升銷售業(yè)績。（2）降低企業(yè)成本，提高運營效率。（3）改善客戶服務，提高客戶滿意度。（4）優(yōu)化企業(yè)流程，提高市場份額。5客戶關系管理的價值鏈：將客戶關系管理系統(tǒng)分解為與戰(zhàn)略性相關的各種活動：分析客戶、了解客戶、發(fā)展關系網(wǎng)絡、創(chuàng)造和傳遞客戶價值、管理客戶關系以及起支付作用的各種活動。6、客戶關系管理價值鏈的基本流程：客戶關系管理的流程分為直接對客戶進行管理的基本流程和輔助基本活動的各種支持流程。 7.客戶關系管理的基本流程可分為五個階段 客戶分析。關鍵是分析客戶的終生價值（LTV）。客戶終生價值是指對一個新客戶在未來所能給企業(yè)帶來期望凈現(xiàn)值。一個客戶的價值由：歷史價

28、值、當前價值、潛在價值構成。 深入了解目標客戶。發(fā)展關系網(wǎng)絡。 創(chuàng)造和傳遞客戶價值。 管理客戶關系。8客戶分析步驟收集客戶數(shù)據(jù)。 定義和計算終生價值。 客戶投資與利潤分析。 客戶分組。制訂相應的客戶措施。9.一個完整有效的客戶關系管理應用系統(tǒng)中，由業(yè)務操作管理、客戶合作管理、數(shù)據(jù)分析管理和信息技術管理四個子系統(tǒng)組成。10業(yè)務操作管理子系統(tǒng)主要涉及三個基本的業(yè)務流程：市場營銷，銷售實現(xiàn)，客戶服務與支持?？蛻絷P系管理的業(yè)務操作管理子系統(tǒng)的主要內容包括：營銷自動化，銷售自動化和客戶服務與支持。與此相適應，業(yè)務操作管理子系統(tǒng)包括營銷管理模塊、銷售管理模塊和客戶服務模塊。11營銷管理模塊具有市場分析、市

29、場預測和市場活動管理功能。銷售管理模塊一般包括四個部件：（1）銷售部件（2）現(xiàn)場銷售管理部件（3）溝通渠道部件（4）銷售業(yè)績部件?？蛻舴漳K包括四個部件：（1）服務部件（2）合同部件（3）客戶關系部件（4）移動現(xiàn)場服務部件。12客戶關系管理的關鍵技術：（1）呼叫中心技術（2）數(shù)據(jù)倉庫（3）商業(yè)智能（4）Web的集成管理。13呼叫中心是一個集中處理大量打入或打出電話的場所。是一種基于計算機網(wǎng)與通信網(wǎng)集成技術的與企業(yè)各業(yè)務渠道連為一體的完整的綜合信息服務系統(tǒng)，能有效、高速為用戶提供多種服務的綜合信息服務系統(tǒng)。數(shù)據(jù)倉庫是一個面向主題的、集成的、相對穩(wěn)定的、反映歷史變化的數(shù)據(jù)集合，用于支持管理決策。

30、商業(yè)智能用計算機模擬人的思考和行為來進行商業(yè)活動。商業(yè)智能是指用計算機模擬人的思考和行為來進行商業(yè)活動。商業(yè)智能所研究的課題是如何提高綜合數(shù)據(jù)的能力并對數(shù)據(jù)進行快速和準確分析，從而使企業(yè)的各級決策者獲得知識或洞察力，作出更好的商業(yè)決策，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從系統(tǒng)的觀點來看，商業(yè)智能的實現(xiàn)過程是：從不同的數(shù)據(jù)源收集的數(shù)據(jù)中提高有用的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行整理以保險數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，然后尋找合適的查詢和分析工具、數(shù)據(jù)挖掘工具、聯(lián)機分析處理（OLAP）工具對信息進行處理，讓信息變?yōu)檩o助決策的知識，最后呈現(xiàn)于用戶面前并轉變?yōu)闆Q策。商業(yè)智能的任務：是針對企業(yè)業(yè)務流程和管理過程中產生的大量數(shù)據(jù)如訂單、庫存、交易賬目

31、以及客戶資料等，通過挖掘、利用這些數(shù)據(jù)來增進企業(yè)管理者對企業(yè)情況的了解，以及支持其在業(yè)務管理及發(fā)展上及時作出正確判斷。Web的集成管理是指客戶關系管理系統(tǒng)中，應用互聯(lián)網(wǎng)體系結構，對與客戶接觸的Web渠道、信息的處理和相關技術支持進行的管理活動。14.實施客戶關系管理的基本步驟：確立業(yè)務計劃 建立客戶關系管理項目團隊 分析客戶需求，開展信息系統(tǒng)初建 明確企業(yè)需求 為客戶關系管理不同級別系統(tǒng)設置優(yōu)先級 選擇合適的方案組織用戶培訓，實現(xiàn)應用系統(tǒng)的轉使用、維護、評估和改進15、客戶關系管理實施條件：專注于流程，設計長遠規(guī)劃 必須遵循專業(yè)化、社會化和開放式的動作思路著力加強對渠道和應用子系統(tǒng)的集成 實現(xiàn)

32、對客戶互動渠道的集成；注重對工作流進行集成； 要實現(xiàn)與ERP等應用系統(tǒng)的集成；實現(xiàn)對客戶關系管理系統(tǒng)自身各個部分的集成和整合。加強支持網(wǎng)絡應用的能力。極大地重視人的因素。這里人的因素包括企業(yè)的領導者、業(yè)務團隊和所有員工。獲得高層領導的支持及理解。實施客戶關系管理項目的團隊應有較強的能力。提高企業(yè)認識水平，實現(xiàn)觀念的一致。建設與之相適應的企業(yè)文化。第四章 企業(yè)組織管理1、企業(yè)組織：是由為了實現(xiàn)共同目標的眾人建立的具有規(guī)范的秩序、職權層級、溝通系統(tǒng)和成員協(xié)調系統(tǒng)的一種動態(tài)復雜系統(tǒng)，它在與環(huán)境發(fā)生相互作用的過程中，極力維持自身及與環(huán)境間的動態(tài)平衡。2、組織：是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的

33、關系,使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。3、企業(yè)組織的性質： 企業(yè)組織是根據(jù)一定的目的建立的，組織是實現(xiàn)組織目標的有效方式。 組織需要管理。 在組織中要確立一種規(guī)范的秩序，即制度。組織是一種權責結構 在組織的不同權責結構之間存在著溝通和協(xié)調。 組織是基礎是活動，組織是為了完成某種目標而將有關人、物等組織起來的。組織是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。4、企業(yè)組織的基本職能： 保證企業(yè)功能的實現(xiàn)。 保持企業(yè)活動的協(xié)調和提高企業(yè)的效率。維護企業(yè)的穩(wěn)定性和適應性。5、企業(yè)組織管理的內容：組織設計根據(jù)組織目標設計和建立一套組織機構和職位系統(tǒng)。建立目標體系；設計流程，進行分工；實現(xiàn)部門化。 確定責權關系，

34、從而把組織上下左右聯(lián)系起來。與管理的其他職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效地運轉。 組織運作：是指使設計好的組織運行和運轉起來。 組織調整：企業(yè)組織結構不是一成不變的，企業(yè)組織還會隨著內外要素的變化而不斷變化的。6企業(yè)組織結構的形式經歷了：直線線制結構、職能制結構、直線職能制結構、事業(yè)部制結構、矩陣型結構和控股型結構。7、直線制結構：組織中的每一個管理層級都具有直線職權，能夠管理下屬人員，同時又受上級管理人員指揮。 優(yōu)點：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權力高度集中，實行一元化管理，因而決策迅速，指揮靈活，組織結構簡單，管理費用較低。 缺點：要求管理者要通曉多種專業(yè)知識。組織的層級較多，不

35、利于信息由下向上的傳遞。 適用于規(guī)模較小、任務單一、人員較少的組織。8、職能制結構：這種組織結構的特點，在組織中設置若干職能專門化的機構，這些職能機構在自己的職責范圍內，都有權向下發(fā)布命令和指示。 優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，并使直線經理人員擺脫瑣碎的經濟技術分析工作。缺點：是多頭領導，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。9、直線職能制結構：是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織的特點而形成的組織形式。它與直線制區(qū)別在于，職能機構只是作為直線管理者的助手，它們不具有對下面直接進行指揮的權力。 優(yōu)點：保持了直

36、線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的優(yōu)點。 缺點：組織存在著職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適用環(huán)境變化差的缺陷。 適用于：普遍適用的組織形式。10、事業(yè)部制結構：特點是：組織按地區(qū)或所經營的各種產品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，適應性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于企業(yè)對各事業(yè)部的績效進行考評。缺點：資源重復配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。 適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。11

37、、矩陣型結構：是一種把按職能劃分的部門同按產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。這種組織形式中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時，接受項目負責人的指揮。 優(yōu)點：靈活性和適應較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點：組織結構穩(wěn)定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經理過多、機構臃腫的弊端。 適用于科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作。12、控股型結構：是一家企業(yè)對其他企業(yè)不進行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。13在網(wǎng)絡時代，企業(yè)組織變革的總趨勢是：克服傳統(tǒng)企業(yè)組織結構中的層級制度

38、的弊端，通過重新整合組織要素，提高組織對環(huán)境的適應性。這種組織變革的特點是：組織結構扁平化、組織結構柔性化、企業(yè)組織虛擬化以及企業(yè)組織網(wǎng)絡化。14組織結構扁平化：是指減少管理層次而擴大企業(yè)管理幅度，組織結構形態(tài)由標準的金字塔型向圓筒型轉化。15、金字塔式的層級制組織結構是以亞當-斯密的分工論和泰勒的職能化原則為基礎而建立的，是工業(yè)經濟最成熟、最有影響的組織結構模式。16、傳統(tǒng)的金字塔組織的弊端：對外部環(huán)境反應遲鈍、調整緩慢。 減緩信息的流動速度，造成信息失真。 組織內部難以協(xié)調，不利于創(chuàng)新。17組織結構扁平化是指組織結構減少管理層次、擴大管理幅度的趨勢。18組織結構扁平化的優(yōu)點： 由于管理環(huán)節(jié)

39、和層次的減少，可以帶來信息傳遞、處理的速度加快，從而減少了決策與行動之間的時間延遲，加快了對市場和競爭動態(tài)變化的反應，使組織的反應更加靈敏。 由于管理層次減少、管理跨度的增加，所以可以使管理層次之間的矛盾減少。 由于絕對權威的減少，可以使各部門之間實現(xiàn)融洽的關系，更加便于合作。19、組織結構扁平化的條件：現(xiàn)代信息技術的巨大進步。 組織成員的獨立工作能力大幅提高。20、柔性：是指對意外的變化不斷反應，以及根據(jù)可預期變化的意外結果迅速調整的能力。21組織結構柔性化：是指組織結構上不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。組織結構的柔性化表現(xiàn)為：集權與分權的統(tǒng)一；

40、穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。22、柔性化的典型組織形式是臨時團隊。臨時團隊是指一種任務單一、人員精干的臨時性組織。臨時團隊實在了傳統(tǒng)層級制組織等級分明、層次較多、官僚主義特征明顯的特性。23、企業(yè)組織的虛擬化包括：一是企業(yè)組織內部的虛擬化，另一是企業(yè)組織之間虛擬化。24、企業(yè)組織內部的虛擬化：是指企業(yè)組織傳統(tǒng)的運作方式改為以IT網(wǎng)絡為基礎來運作，從而實現(xiàn)企業(yè)組織的虛擬化。25、企業(yè)組織間的關系虛擬化：是指具有不同功能的多個企業(yè)組織為了實現(xiàn)共同的目的，圍繞一個核心組織，以信任和契約為基礎，通過IT網(wǎng)絡聯(lián)結起來，形成一種臨時合作的組織。26、組織外部虛擬化的具體形式： 外包：是把企業(yè)不擅長的一部分工作交

41、給外部企業(yè)去做。 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指由兩個或兩個以上的企業(yè)，為達到共同擁有市場，共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種契約而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡組織。 特許經營：也稱經營模式特許或特許連鎖。它是一種在特許人與被特許人之間達成的協(xié)議關系，在這一關系中特許人愿意或有義務對被特許人的經營在技術援助和人員培訓等方面給予支持；而被特許人自己擁有或自行投資企業(yè)的相當一部分。 合資企業(yè)：當兩家或兩家以上的企業(yè)出于對技術保密或成本節(jié)約的考慮而不愿將一些業(yè)務外包，在這個種情況下，這些企業(yè)經常采用成立合資企業(yè)的方式解決這一問題。 虛擬銷售網(wǎng)絡：企業(yè)總部允許下屬銷售網(wǎng)絡成為擁有獨立法人資格

42、的銷售企業(yè)，銷售企業(yè)與企業(yè)總部之間是市場經濟關系。27.企業(yè)組織網(wǎng)絡化：是指用一種新的組織模式代替實行傳統(tǒng)組織模式。28、網(wǎng)絡型組織：是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體，它的運不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求目標。29、網(wǎng)絡型組織的基本類型： 內部網(wǎng)絡垂直網(wǎng)絡市場間網(wǎng)絡機會網(wǎng)絡30內部網(wǎng)絡：一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限，使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。垂直網(wǎng)絡在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組

43、成的企業(yè)間網(wǎng)絡型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業(yè)之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和轉移。市場間網(wǎng)絡由不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。機會網(wǎng)絡圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產企業(yè)之間架設了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開。網(wǎng)絡型組織特征：網(wǎng)絡的基本構成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關系，每個節(jié)點之間都以平等身份保持互動式聯(lián)系。密集的多邊聯(lián)系和充

44、分的合作是網(wǎng)絡型組織最主要的特點。網(wǎng)絡型組織是將快速重組的單元構成扁平化的組織結構，以充分授權的團隊工作代替金字塔式的層級制管理，從命令和控制為主的管理理念向領導、協(xié)調、激勵、支持及信任為主的管理理念和管理方式轉變。網(wǎng)絡型組織在經營管理活動中，強調加盟企業(yè)各方都必須隨時準備對市場和其他加盟伙伴的變化作出反應。網(wǎng)絡型組織的協(xié)調管理作用增強，由垂直控制轉向橫向協(xié)調，這是網(wǎng)絡型組織和傳統(tǒng)企業(yè)管理方式相比在管理方式上的重要區(qū)別。31、網(wǎng)絡型組織的優(yōu)點： 網(wǎng)絡型組織促進了分工和專業(yè)化的發(fā)展。 網(wǎng)絡型組織可以實現(xiàn)核心競爭力的連接。 網(wǎng)絡型組織降低了交易成本。 網(wǎng)絡型組織有助于優(yōu)化資源配置。32.企業(yè)再造理

45、論產生的背景：20世紀60年代、70年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經營環(huán)境和運行方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。有管理專家提出3C理論（顧客、競爭、變化）來闡述這種全新的挑戰(zhàn)。1993年邁克爾-哈默和詹姆斯-錢皮出版了企業(yè)再造-管理革命宣言一書，在其中他們提出了業(yè)務流程再造的理論。企業(yè)再造就是要拋棄分工理論，建立新的企業(yè)觀念。這個企業(yè)觀念包括：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；能為顧客帶來價值的是企業(yè)的各種流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程績效；優(yōu)異的流程績效是通過科學的流程設計、適當?shù)娜藛T配置和良好的工作環(huán)境的共同作用達到的。33、企業(yè)再造

46、的含義： 企業(yè)再造需要從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念。 以顧客為中心是企業(yè)再造的出發(fā)點 企業(yè)再造是一次徹底的變革 企業(yè)通過業(yè)務流程再造可能望取得的進步 企業(yè)再造從重新設計業(yè)務流程著手 企業(yè)再造實質上是管理和組織的創(chuàng)新 企業(yè)再造實施人本管理 企業(yè)再造重視信息技術的應用34、企業(yè)再造的實施： 構建企業(yè)再造的團隊。由以下五個方面的人員組成： 具有創(chuàng)新意識，并能意識到變革重要性的領導團隊；并專注于再造的經理人員； 投身于某一特定流程的小組成員 由高級管理者組成的指導委員會 負責全企業(yè)再造技術和方法的弄發(fā)，并對企業(yè)各再造項目進行協(xié)調的再造總監(jiān)。 對現(xiàn)有流程進行全面分析。 所謂流程，就是企業(yè)以輸入各種

47、原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。 對現(xiàn)有流程進行全面分析要做以下工作：a.識別業(yè)務流程 b.對業(yè)務流程進行分析與診斷。（3）業(yè)務流程再造。業(yè)務流程再造是企業(yè)再造的核心，它的核心是對業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，進而顯著提高企業(yè)效率，提升企業(yè)價值。(4)組織實施與持續(xù)改善.35、企業(yè)再造的基礎工作： 建立有效的組織保障。建立流程管理信息系統(tǒng)。 重塑企業(yè)文化。培養(yǎng)復合型人才。36、學習型組織：是指在共同愿景的導引下，通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的有機的、符合人性的、具有持續(xù)學習能力的組織。這種組織

48、具有高于個人績效總和的綜合績效。37、學習型組織的特點： 組織成員擁有一個共同的愿景。組織是由多個創(chuàng)造性個體組成的團隊。善于不斷學習。 自主管理。 領導者的新角色。 建立知識聯(lián)盟。38、建立學習型組織的意義：學習型組織可以有效地獲取知識資本。 學習型組織是適應激烈的競爭環(huán)境的前提。 組織學習是組織生存和發(fā)展的前提與基礎。39、學習型組織的構建的方法，即進行五項修煉：自我超越。是學習型組織的精神基礎。自我超越是指組織內的每一個成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全身心投入，不斷突破個人能力的極限。 改善心智模式。心智模式是人們要深蒂固于心中的對周圍世界如何運行的看法，是人們內心深處的思維邏輯。改善心智模式要

49、求企業(yè)組織不斷地隨著外部環(huán)境的變化適時調整、革新企業(yè)組織內部的習慣做，只有人的觀念的改變才能使行為發(fā)生根本的轉變。有兩種做法：一是反思二是探詢。 建立共同愿景。共同愿景包括兩層含義：一是遠景，即體現(xiàn)企業(yè)組織未來發(fā)展的遠大目標；二是愿望，也即企業(yè)的遠大目標能夠被企業(yè)全體成員 所接受，因而應體現(xiàn)組織成員的共同愿望。團隊學習。 系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考是五項修煉的核心。系統(tǒng)思考以系統(tǒng)而非片段的方法來觀察分析事物。它使人們能夠看清隱藏在復雜現(xiàn)象后面的結構，并且能夠敏銳觀察到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯(lián)系，使管理者看清問題的關鍵。第五章 市場營銷管理1、市場營銷：就是在變化的市場環(huán)境中，為滿足消費需要

50、、實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的商務活動過程，包括市場調研、產品開發(fā)、產品定價、渠道選擇、產品促銷、產品儲存和運輸、產品銷售、提供服務等一系列與市場有關的企業(yè)業(yè)務經營活動。2、市場營銷的基本原理：是通過滿足顧客需要促進交換，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。3.在營銷過程中，目標消費者是核心。4、市場營銷環(huán)境分析包括企業(yè)的微觀環(huán)境分析和宏觀環(huán)境分析。微觀環(huán)境是指那些對企業(yè)服務其顧客的能力構成直接影響的各種力量，包括企業(yè)本身、市場營銷渠道企業(yè)、市場、競爭者和公眾。宏觀環(huán)境是指那些對企業(yè)造成市場機會和環(huán)境威脅的主要社會力量，包括人口環(huán)境、經濟環(huán)境、自然環(huán)境、技術環(huán)境、政治法律環(huán)境和社會文化環(huán)境。5、市場分類：一般分為兩類，

51、消費者市場和組織市場。組織市場又包含產業(yè)市場、轉賣者市場和政府市場。6、影響消費者購買行為的因素：主要受經濟、個人、社會、文化及心理因素的影響。經濟因素。社會、文化因素。個人因素。 心理因素。7、消費者購買決策過程： 購買動機產生尋找信息評價方案決定購買購后感覺和行為。8、消費者的信息來源：主要有個人來源（家庭、朋友、鄰居、熟人）、商業(yè)來源（廣告、推銷員、經銷商、商品包裝、說明書、展覽）、公共來源（大眾傳播媒體、消費者評審組織等）和經驗來源（處理、檢查和使用產品等）9產業(yè)市場購買行為的特點：（1）在市場需求方面，產業(yè)市場具有如下特點：產品市場購買者數(shù)量少，但每次購買數(shù)量大；產業(yè)市場用戶地理位置

52、集中；產業(yè)市場的需求是派生的，并且需求波動性大；產業(yè)市場的需求缺乏彈性；（2）在購買單位方面，產業(yè)市場的特點有：更多的購買參與者；專業(yè)采購（3）在購買決策行為上，產業(yè)市場有如下特點：直接采購；購買過程復雜但規(guī)范化；互惠購買。10目標營銷要經歷三個階段：市場細分，選擇目標市場，進行市場定位。11、市場細分：就是營銷者通過市場調查，依據(jù)消費者在需求和欲望、購買行為以及購買習慣等方面的明顯差異性，把整個市場劃分為若干個分市場的市場分類過程。12、市場細分的依據(jù)：市場細分的關鍵是找到影響顧客需求差異的因素，并根據(jù)它們來細分市場。一般來說，生活消費品可以選擇地理位置、人文、心理和行為四個因素作為細分標準

53、。生產者市場細分主要通過用戶、用戶規(guī)模和用戶地理位置等因互作為標準。13、目標市場選擇：目標市場就是企業(yè)決定要進入的那個市場部分。企業(yè)選擇其目標市場可以采用三種戰(zhàn)略：無差異市場營銷、差異市場營銷和集中市場營銷。 無差異市場營銷是企業(yè)不考慮名細分市場的特性，而突出市場需求的共性，決定只推出單一產品、運用單一市場營銷組合，力示在一定程度上滿足盡可能多的顧客的需求。 差異市場營銷是企業(yè)選擇兩個以上的細分市場作為目標市場，為不同的細分市場設計有差異的產品，并運用不同的營銷組合來適應各個子市場的需要。 集中市場營銷是企業(yè)集中所有力量，以一個細分市場作為目標市場，試圖在較小的子市場中占據(jù)較大的市場份額。1

54、4、市場定位：就是企業(yè)為了使自己的產品獲得穩(wěn)定的銷路，從各方面為其培養(yǎng)出一定的特色，樹立一定的市場形象，以求在顧客心目中形成一種特殊的偏愛。市場定位全過程包含三個階段：確認本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，選擇相對競爭優(yōu)勢和明確顯示其獨特的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢一般來自于：價格競爭優(yōu)勢；差異化競爭優(yōu)勢。15、市場營銷調研：是指系統(tǒng)地設計、收集、分析并報告與企業(yè)有關的數(shù)據(jù)和研究結果。16、市場營銷調研的方法： 案頭調研：就是收集和分析二手資料。數(shù)據(jù)來源主要有兩個方面，一是公司記錄，二是政府各部門的統(tǒng)計資料。 實地調研：就是收集一手資料的過程。一般可以采用觀察法、實驗法、調查法和專家估計法等手段。17、市場營銷組合策

55、略：概括為四大類：產品、價格、地點（分銷）和促銷，簡稱“4PS”組合。18、產品：是指能提供給市場，用于滿足人們某種欲望和需要的任何事物，包括實物、服務、場所、組織、思想、主意等。19、產品組合：是指一個企業(yè)生產經營的全部產品的構成和比例關系。20、產品組合的調整策略：擴大產品組合縮減或淘汰產品組合。21、品牌：是由企業(yè)獨創(chuàng)的、有顯著特征的用來識別商品的名詞、文字、標記、數(shù)字、符號及其組合。22、商標：經過商標注冊獲得專用設備權、受到法律保護的品牌或品牌的某一部分稱23、品牌商標在市場營銷的作用： 它有利于商品的廣告宣傳必推銷。它可以維護生產者和經銷商的經濟利益。它有助于消費者選購商品，并建立

56、品牌偏好。24、企業(yè)可以選擇的品牌策略：品牌的使用策略。 品牌統(tǒng)分策略。 多品牌策略。25、產品生命周期：是產品從進入市場到最后被淘汰這一過程中市場銷售和利潤變化的規(guī)律。典型的產品生命周期呈現(xiàn)四個階段：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。26、產品生命周期階段的營銷策略： 在產品的介紹期，企業(yè)可以選擇如下策略：提供有特色的產品，自行銷售或者選擇愿意經銷本企業(yè)產品的中間商來銷售。針對新產品的明顯優(yōu)點與潛在顧客進行溝通，針對顧客的需求潛力、對價格的敏感程度、潛在競爭的威脅以及產品的知名度等因素選擇快速撇脂定價（高份高促銷）、緩慢撇指定價（高價低促銷）、快速滲透定價（低價高促銷）或緩慢滲透定價（低價低促

57、銷）等策略。 在產品的成長期，企業(yè)可以采用如下策略：努力提高產品質量、增加新的功能、特色和款式；積極開拓新細分市場，增加新的分銷渠道；適當降低產品價格；調整產品宣傳重點，說服顧客購買。 在產品的成熟期以后，為了延長產品的成熟期，企業(yè)可以采用下列策略：改良市場，開發(fā)新市場，尋求新顧客；改良產品，在產品質量、使用功能、安全性和方便性、款式、服務等方面實施改良；優(yōu)化營銷組合，通過改變定價、銷售渠道和促銷方式等吸引顧客購買。（4）在產品到了衰退期以后，企業(yè)可以采用維持、集中、收縮或放棄策略。27、影響定價的因素： 影響定價的內部因素： 定價目標。 產品成本。 企業(yè)的營銷組合。 影響定價的外部因素： 市

58、場需求。 市場結構。根據(jù)競爭程度的高低，可分為完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭和寡頭壟斷四種類型。國家政策及其它外部因互。28、企業(yè)定價方法：成本導向定價法：是一種以成本作為主要定價依據(jù)的定價方法。 需求導向定價法：是一種按照消費者的認識和需求程度制訂價格的方法。 競爭導向定價法：是一種以市場上競爭對手的同關產品價格為主要依據(jù)的定價方法。29、分銷渠道：是指從制造商手中轉至消費者手中所經過的各中間商連接起來形成的通道。30、企業(yè)的分銷戰(zhàn)略通常有：密集分銷、選擇分銷和獨家分銷。 密集分銷：是指制造商盡可能地通過許多負責任的、適當?shù)呐l(fā)商、零售商推銷其產品。 選擇分銷：是指制造商在某一地區(qū)公讓少數(shù)精選

59、的、最合適的中間商推銷其產品。 獨家分銷：是指制造商在某一地區(qū)公選擇一家中間商推銷其產品，通常雙方協(xié)商簽訂獨家經銷合同，即有利于控制經銷商的業(yè)務經營，又可以調動其經營積極性，從而最終保證制造商產品的市場占有。31、分銷渠道選擇取決于以下幾個因素：顧客特性 產品特性 企業(yè)特性 此外還需考慮競爭特性、中間商特性等因素。32、中間商類型選擇：根據(jù)承擔職能的不同，分為批發(fā)商、居間商人和零售商。33、促銷：是指企業(yè)為了擴大銷售、提高市場占有率，通過各種方式將產品或服務的具有說服力的信息傳遞給目標顧客，促使其產生購買行為的活動。實質是信息溝通。34、現(xiàn)代企業(yè)基本的促銷方式：廣告、人員推銷、銷售促進和公關宣

60、傳。35、影響促銷組合的因素： 產品種類和市場類型：一般來說，在消費品市場上，最重要的促銷方式是廣告，人員推銷則是產業(yè)市場最重要的促銷工具。 促銷目標。企業(yè)在不同的時期有不同的促銷目標，主要有三類：以產品介紹為目標，以說服和提示為目標，以樹立品牌和企業(yè)形象為目標。 促銷總策略?？梢杂袃煞N選擇：“推”和“拉”。 產品生命周期所處階段36、促銷組合決策主要體現(xiàn)在以下幾個方面。確定目標受眾；確定溝通目標；信息設計；選擇信息傳播媒體；制訂促銷預算；確定促銷組合；評估促銷效果。37、網(wǎng)絡營銷： 是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的一個組成部分，是建立在互聯(lián)網(wǎng)基礎之上、借助于互聯(lián)網(wǎng)的特性來實現(xiàn)一定營銷目標的一種營銷手段。

61、38、網(wǎng)絡營銷的產生和發(fā)展： 網(wǎng)絡營銷是伴隨信息技術的發(fā)展而產生的。網(wǎng)絡營銷的發(fā)展迎合了現(xiàn)代社會消費觀念的變革。網(wǎng)絡營銷也是市場競爭日趨激烈的產物。39網(wǎng)絡營銷的特點：跨時空 交互性 高效性： 經濟性 整合性40網(wǎng)絡營銷與傳統(tǒng)營銷的區(qū)別：網(wǎng)絡營銷屬于是單向式、簡潔性、多階層的模式。而網(wǎng)絡營銷是一種互動、直接、即時反饋的模式。41網(wǎng)絡營銷對傳統(tǒng)營銷的沖擊： 影響營銷戰(zhàn)略 影響營銷方式 對傳統(tǒng)營銷策略的沖擊： 從產品策略來看，網(wǎng)絡營銷對傳統(tǒng)的標準化產品產生沖擊。 網(wǎng)絡營銷還會對品牌的全球化管理帶來沖擊。 從定價策略來看，互聯(lián)網(wǎng)的公開性將打破原來由于地域分割所造成的信息障礙。 從渠道策略來看，通過互

62、聯(lián)網(wǎng)，產銷可以直接聯(lián)系，弱化了中間商的地位，這個產生影響。 從促銷來看，傳統(tǒng)廣告的障礙將被消除。42網(wǎng)絡營銷與傳統(tǒng)營銷整合的實質：網(wǎng)絡營銷與傳統(tǒng)營銷的整合，就是利用整合營銷策略實現(xiàn)以消費者為中心的傳播統(tǒng)一，雙向溝通，實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。這種整合營銷已由傳統(tǒng)的營銷決策（4PS）理論逐漸轉化為消費者利益（4CS）理論。 企業(yè)不要急于制訂產品（P）策略，而要研究消費者的需求和欲望（C）為中心。 企業(yè)暫時不考慮定價（P）策略，而要研究消費者為滿足其需求所愿付出的成本（C）。 忘掉地點（P）策略，著生考慮臬為消費者購買產品提供方便（C）。 拋開促銷（P）策略，著重于加強與消費者溝通與交流（C）。43網(wǎng)絡營銷包括五個不同層次：網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上市場調研、網(wǎng)絡分銷聯(lián)系