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1、通過本章的學習，你應(yīng)該能夠： 理解計劃的含義和作用 掌握目標管理的實質(zhì)和過程 掌握企業(yè)戰(zhàn)略的制定 理解決策在管理 中的地位和作用。 能運用計劃的方法管理自己的工作，明確組織未來一定時期的目標，選擇完成這些目標的途徑。 能夠運用相應(yīng)的手段和方法進行企業(yè)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的制定,第第二章 計劃與決策,第第二章 計劃與決策,古人云 :凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。,科學而周密的計劃是成功的一半。,最好的計劃也不可能事先預(yù)先測出所有可能發(fā)生的意外情況，但它可以考慮到這些事件的可能性，并準備了在意外時刻可能需要的武器。 --------亨利.法約爾,,案例導入,第3第二章 計劃與決策,15年前，

2、遠大公司的總經(jīng)理張誠志靠販運水泥起家，憑苦干，靠機遇，發(fā)展到今已是一個擁有幾千萬資產(chǎn)的民營大企業(yè)。總公司現(xiàn)擁有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和房地產(chǎn)公司，員工300多人。自公司成立以來，公司的管理全靠張總的個人經(jīng)驗。從來沒有通盤的目標與計劃。近年來，公司的日子不好過了。由于成本上升，競爭加劇，建筑分公司的創(chuàng)利潤逐年減少，處于略有盈余的維持狀態(tài)。貿(mào)易公司也只靠以前的家底維持公司的日?；顒?，大筆生意乎沒有了。房地產(chǎn)市場疲軟，公司積壓的幾十套房地產(chǎn)成為公司的巨大負擔。 但公司也有一些發(fā)展機會，如做小型柴油機的代理商；開拓市中心的商業(yè)街，雖投資大，但利潤可觀。 總之，擺在張總面前的困難很多，但機會也不

3、少。新的一年到底干什么？以后5年和10年的發(fā)展計劃和目標。張總現(xiàn)在正在苦苦思考 著該如何制定公司的發(fā)展計劃。,華北水院,松下2011年產(chǎn)37吋OLED電視,2009年度全球電視市場需求將由2007年的1.9億臺增為2億臺以上，而松下在全球電視市場的占有率將可望因37OLED電視的量產(chǎn)提高，而由2007年的78%提高為1015%。 有機發(fā)光二極管（Organic Light-Emitting Diode,2.1計劃的含義、作用及種類 1 計劃的含義,PLAN,第二章 計劃與決策,華北水院,廣義計劃：制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況 狹義計劃：是未來行動的藍圖，是為實現(xiàn)組織目標而對未來行動所作

4、的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動的指導性文件，提供從目前通向未來目標的道路和橋梁哈羅德.孔茨,計劃的內(nèi)容 一項完整的計劃必須清楚地確定和描述下述六個方面內(nèi)容，概括為“5W1H” ： 做什么? 明確計劃工作的具體任務(wù)和要求，以此確定一定時期的工作任務(wù)和工作重點。 為什么做 明確實施計劃的原因和目的，并論證其必要性和可行性。 誰去做? 將計劃所涉及的各項工作落實到具體的部門和負責人。 何時做? 確定計劃中各項工作開始和完成的時間以及具體的工作進度。 何地做? 合理安排計劃實施的空間布局，明確規(guī)定計劃的實施地點和場所。 如何做? 明確計劃實施的方式方法，制定實現(xiàn)計劃目

5、標的措施。,What,Why,Who,When,Where,How,第第二章 計劃與決策,計劃的構(gòu)成要素,計劃工作的性質(zhì) 目的性 旨在促使企業(yè)各項目目標的完成與實現(xiàn)。 主導性 計劃職能是首先必須實施的職能。 普遍性 計劃是所有管理的共同職能。 創(chuàng)造性 根據(jù)需要解決的新問題和新變化而做。 效益性 各項資源最佳配置，獲得經(jīng)濟和社會效益 強制性和彈性 不能隨意更改，但也不能一成不變，以適應(yīng)具體的情況變化。,第第二章 計劃與決策,,計劃趕不上變化，可以不做計劃？,2、 計劃的作用 為什么組織中的各項管理活動都離不開計劃？計劃在整個管理過程起到什么作用？ 通過對環(huán)境的分析研究，可以加深對環(huán)境的認識

6、，減少工作的不確定性和失誤。 明確工作目標。 確定必須采取的行動。,第二章 計劃與決策,對個人或部門的意義,對企業(yè)的意義 計劃的過程是企業(yè)中信息溝通、相互了解和事前協(xié)調(diào)的過程。 通過計劃制定過程中計劃承擔者與上級管理者的相互作用，為管理者施加影響提供了手段。 通過計劃可以協(xié)調(diào)各個企業(yè)各個部門間的決策，使計劃形成一個有機的整體。 通過計劃可以降低風險、掌握主動。 通過計劃可以減少浪費、提高效益。 通過計劃可以統(tǒng)一組織成員的思想。,第二章 計劃與決策,,2.2 計劃的制定,擬定備選方案,編制計劃,確立目標,,,,選擇方案,分析環(huán)境 預(yù)測未來,1、計劃制定的程序,,執(zhí)行計劃并 反饋計劃執(zhí)行情況,第二

7、章 計劃與決策,3、計劃的編制方法 1.綜合平衡法 綜合平衡法是指通過協(xié)調(diào)企業(yè)計劃工作中的各種相關(guān)因素，使計劃的各項指標和主要經(jīng)濟關(guān)系保持合理的比例，在正確處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種矛盾和比例關(guān)系的同時，取得相對的平衡和統(tǒng)一，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動高速、持續(xù)、均衡發(fā)展的一種方法。,第二章 計劃與決策,2. 滾動計劃法 滾動計劃法是一種編制長期計劃的方法，是在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)本期計劃的執(zhí)行情況和客觀環(huán)境的變化情況，逐期往后推移，連續(xù)滾動編制計劃的方法。,第二章 計劃與決策,2,方法評價： 滾動計劃法相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性。 滾動計劃法能使長期計劃、中期計

8、劃與短期計劃相互銜接，保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，也能及時地進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。 滾動計劃法增強了計劃的彈性，避免了計劃的僵化，提高了計劃的適應(yīng)性和組織的應(yīng)變能力。,第二章 計劃與決策,3計量經(jīng)濟學法 運用經(jīng)濟學中各種經(jīng)濟關(guān)系的學說作為假設(shè)，運用數(shù)理分析的方法，對經(jīng)濟關(guān)系進行計量，然后將計量結(jié)果與實際情況進行比較。,第二章 計劃與決策,4、計劃的類型,第二章 計劃與決策,限定因素原理（木桶原理） 限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。 限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。 許諾原理 任何一項計劃

9、都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小,靈活性原理 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地 改變航道原理 計劃制定后，在執(zhí)行計劃過程中，必要時根據(jù)實際情況作必要的檢查和修訂。 說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力 貢獻原則: 目標分解中下級目標圍繞上一級目標，下級目標對上一級目標實現(xiàn)有貢獻。,思考與訓練,1、通用汽車公司杰克.韋爾奇說：“與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰?！痹趯W完計劃職能后，這句話有什么含義？“別人將主宰你的命運”的含義呢？ 2、假定你是肯德基快餐錦州分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理，你想知道在每個

10、工作輪班應(yīng)制作多少類型的三明治和安排幾個出納員，你認為哪種類型的計劃對你最有用？ 3、預(yù)測是浪費管理者的時間，因為沒有人能準確地預(yù)測未來。你是否同意這種說法，說明你的觀點。,返回,思考與訓練,案例引,美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教如何更好 地執(zhí)行計劃的方法。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10 分鐘內(nèi) 能把他公司業(yè)績提高50%。 接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6 件最重要的事?！?舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和公司的重要性次序?！?舒瓦普又花了約5 分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一

11、件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其他的，只做第一項，直到完成為止。,【10 分鐘提高效率？】,案例引,然后用同樣辦法對待第2 項、第3 項直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票?！?一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 5 年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。,案例引,無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標，然后制定切實可行的行動計劃，并集中全部精力去實現(xiàn)之。,【啟示】,案例引,你為你的職業(yè)生涯

12、計劃了嗎？,華北水院,肯德基全球冠軍計劃 產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西?？系禄恼嬲齼?yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴格的計劃管理制度。 肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，其內(nèi)容為： C Cleanliness 保持美觀整潔的餐廳； H H0spitalitv 提供真誠友善的接待； A Accuracy 確保準確無誤的供應(yīng)； M Maintenance 維持優(yōu)良的設(shè)備； P Product Quality 堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品； S Speed 注意快速迅捷的服務(wù)。,華北水院,肯德基冠軍計劃有非常詳盡、可操作性極強的細節(jié)。 肯德基在進貨

13、、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴格的質(zhì)量標準，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確(而不是大概)分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(而不是隨心所欲)、烹煮時間的分秒限定(而不是任意更改)、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評價量化，乃至于點菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規(guī)定。,華北水院,為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對餐廳的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務(wù)員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經(jīng)理培訓更是長達20周時間餐廳經(jīng)理

14、人員不但要學習引導入門的分區(qū)管理手冊同時還要接受公司的高級知識技能培訓 肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者即便考慮過也沒有細致到這種份上。因為沒有標準化，衛(wèi)生狀況、服務(wù)質(zhì)量也難以得到保證.,,案例引入 有人經(jīng)過一個建筑工地，看到三個石匠正在一起勞作，此人便問那三個石匠在干什么？三個石匠有三個不同的回答： 第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?第3第二章 計劃與決策,2.2目標管理,十年之后

15、，第一個石匠手藝毫無長進，被老板炒了魷魚；第二個雖然勉強保住了自己的飯碗，但只是普普通通的泥水匠；第三個石匠卻成了著名的建筑師。 請問同學們有什么啟示？,第3第二章 計劃與決策,,2.2目標管理,第二章 計劃與決策,目標管理，是一種活力的管理方法，下級人員通過設(shè)置目標來承擔自己的義務(wù)，實際上是一種承諾管理。,美國管理學家彼得德魯克,是以科學的目標體系為中心的。,實行自我控制。,注重成果評價。,特點：,目標管理的基本特點 以科學的目標體系為中心 目標管理是靠目標進行管理的方法，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，發(fā)動全體職工參與，在企業(yè)內(nèi)部建立縱橫交錯、相互聯(lián)系的目標體系與工作系統(tǒng) 實行自我控制 目標管理是民

16、主管理，讓全員參與管理。它是一種主動型管理，鼓勵大家追求目標的實現(xiàn)， 自我要求代替被動從屬 注重成果評價 目標管理以目標狀況評價員工的績效，是一種成果管理。以成果確定獎酬的依據(jù)。,第二章 計劃與決策,目標管理的精髓 實現(xiàn)組織目標與個人目標的完美結(jié)合 實行自我控制 和自我激勵。,第二章 計劃與決策,目標管理的步驟（p029) 總目標的制定 內(nèi)容必須明確，目標水平要先進 建立目標體系 進行目標分解，落實到下屬部門乃至員工個人 目標的實施 實施過程中要主分發(fā)揮主動性。管理者對實施過程進行指導。 目標成果的評價和獎勵 自我評價與上下級評價相結(jié)合。獎罰要分明。 總結(jié)經(jīng)驗教訓 發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，

17、總結(jié)經(jīng)驗 進行新的循環(huán),第二章 計劃與決策,華北水院,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,組織目標,事業(yè)部目標,部門目標,個人目標,目標的分解,華北水院,提出目標的原則SMART,Specific 明確 Measurable 可測量 Attainable 可達到 Relevant 相關(guān)的 Time-scoped 有時間限度的,【父子打獵】 有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對?！备赣H以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备?/p>

18、親又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對了?！?管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標。目標一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前,華北水院,某家具公司五年發(fā)展目標,1臥室和會客室家具銷售量增加20； 2餐桌和兒童家具銷售量增長100； 3總生產(chǎn)費用降低10； 4減少補缺職工人數(shù)3； 5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。,【拓展閱讀1】 聯(lián)想的目標 柳傳志總裁在闡述聯(lián)想集團的發(fā)展目標時說：“我們想他一個長久性的公司要做百年老字號，不急于一下子很出月，利潤很高，然后很

19、快就垮了，這是第一條很重要的目標；第二是我們要建一個有規(guī)模的公司，會有國際性的市場地位；第三是做個高技術(shù)的公司，不想什么賺錢做什?！? 在闡述完這樣的目標之后，柳傳志強調(diào)了制定戰(zhàn)略的三個指導思想：一是堅決不受“做成一個產(chǎn)品一舉名”的誘惑：二是在發(fā)揮優(yōu)勢，做外國大公司所不能或不愿他的事；三是做一般小公司或短期行為的公司做不了的事。,第二章 計劃與決策,【拓展閱讀2】 1980年美國銀行的目標管理 美國銀行曾制定了美國最雄心勃勃的目標管理考核制度，以發(fā)放貨款的數(shù)量來評價貨款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)佳者可獲得超過平均者50%的工資。結(jié)果。。。。,第二章 計劃與決策,【拓展閱讀3】 馬拉松運動員

20、的目標分解，見教材P029,第二章 計劃與決策,導入案例: “標王”的衰落,當年，在中央電視臺首屆廣告“標王”競拍中奪得頭彩的山東孔府宴酒廠曾經(jīng)在白酒業(yè)呼風喚雨、八面威風。幾年之后，“標王”庫存積壓嚴重、資金周轉(zhuǎn)困難、資不抵債、企業(yè)基本停工，最后不得不零價格轉(zhuǎn)讓給別人，拱手相送的還有“孔府宴”品牌。后來，追隨孔府宴酒廠奪得廣告“標王”的山東秦池酒廠、生產(chǎn)VCD的愛多公司也陷入了經(jīng)營困境。,“標王”的接連落馬不能不說與外部環(huán)境有一定的關(guān)系。例如，白酒、VCD行業(yè)的價格競爭日趨激烈，遍地開花的酒廠、VCD廠生產(chǎn)了大大超過需求量的產(chǎn)品。然而，“標王”的衰落更重要的是與企業(yè)領(lǐng)導人的決策失誤有關(guān)。當時的

21、奪標決策者、孔府宴酒廠的董事長自省決策上的失誤、結(jié)構(gòu)調(diào)整不力和盲目擴張兼并是導致企業(yè)陷入困境的重要原因。,孔府宴酒廠原本是一個產(chǎn)值不過千余萬元的小型國有企業(yè)，1994年奪得“標王”后，產(chǎn)品的品牌知名度迅速提高，次年就實現(xiàn)銷售收入9.18億元、利稅3.8億元，成為國內(nèi)白酒業(yè)的著名品牌。問題是通過密集廣告轟炸取得的短期品牌效應(yīng)雖然可以擴大銷售額，但它并不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，也就是沒有形成長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。如果孔府宴酒廠能在品牌效應(yīng)減弱之前，借助“標王”獲得的短期巨額利潤，通過技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度變革等把企業(yè)短期的市場轟動效應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)核心競爭力，那么孔府宴酒廠就不是現(xiàn)在這幅光景了。,小思考

22、:,什么是決策? 怎樣去做決策?,關(guān)于決策,管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。 ----------主講老師的話,華北水院,金子與大蒜的故事：,商人到阿拉伯國家大蒜換金子 另一個商人知道后用大蔥想換金子，結(jié)果換成大蒜。 說明決策時機的重要性,華北水院,關(guān)于決策2,有兩個人去尋找成功的道路，他們必須經(jīng)過一片森林，在那里他們遇到了蜜蜂群。這些蜜蜂不停地嗡嗡腳，并企圖蜇他們。其中一個人一邊抱怨，一邊心驚膽戰(zhàn)的逃出森林。另外一個人也是很小心的避著蜂群，但他邊走邊看著四周。許多年后，一個成了乞丐，另一個成了富翁。當兩個人偶然再見面時，乞丐說，上天對他太不公平了，找了一輩子也未找到

23、成功。富翁說，你錯了，上天同時給了我們機會，你只看到了蜂群，我卻因為蜂群發(fā)現(xiàn)了大量的玫瑰和蜂蜜，最終成功了 【心得】機遇面前人人平等，關(guān)鍵是看你能不能把握住他，做出正確的決策。戰(zhàn)略決策是復雜的，多變的，所以要常常依賴于決策者的直覺，經(jīng)驗和判斷能力。,,2.4 決策 1決策的含義、特征和類型,決策是為了實現(xiàn)解決現(xiàn)實中出現(xiàn)的問題，實現(xiàn)某個特定的目標，在充分搜集并詳細分析了相關(guān)信息后，提出解決問題、達到目標的方法和途徑。 或針對問題和目標，分析和解決問題的一個管理過程。,決策要有明確的目標（目標性）。 決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行性方案。 決策是一個分析判斷過程。（技術(shù)經(jīng)濟多方面） 決策的結(jié)果是選擇

24、一個滿意的方案。 決策是一項有組織的集體活動。,決策的基本特征,第二章 計劃與決策,50, 決策的作用： 決策是一切管理活動的開始，一切管理活動都是在決策的基礎(chǔ)上進行的。 管理是決策活動的展開，決策活動貫穿于管理過程的始終。 決策影響著管理活動中的一切活動的發(fā)展方向，決策的正確也否關(guān)系著組織的存亡興衰。,拓展閱讀 布里丹困境，你有什么啟示。。 教材P019,【案例】一個著名的登山隊多年來攀登了無數(shù)的高山，唯一的遺憾就是從來沒有登上瑪拉雅山，因此他們把征服瑪拉雅山當成了最高的目標。他們經(jīng)過多年的籌備，終于開始攀登瑪拉雅山。歷經(jīng)千辛萬苦，終于距離頂峰不遠了，但他們發(fā)現(xiàn)了一名奄奄一息的

25、登山人員，是另一個登山隊遺留下的。這時這個登山隊長要做一個決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個人抬下去，破壞我們登山隊的計劃，還是把這個人放在這兒，繼續(xù)登山？或者有更好的選擇？討論：如果你是這個登山隊長，你將作何選擇？這個案例對你如何經(jīng)營企業(yè)，如何做人，有何啟示？,決策的類型 按照決策時間的長短來劃分，把決策分成長期決策和短期決策。 按決策的重要程度分，可以把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。 按照決策問題出現(xiàn)的重復程度不同來劃分，可將決策分為程序性決策和非程序性決策。 按照決策問題所處的客觀條件的不同，可以將決策分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。 按決策的主體不同分可以將決策

26、分為群體決策和個人決策兩種。,第二章 計劃與決策,54, 決策的作用： 決策是一切管理活動的開始，一切管理活動都是在決策的基礎(chǔ)上進行的。 管理是決策活動的展開，決策活動貫穿于管理過程的始終。 決策影響著管理活動中的一切活動的發(fā)展方向，決策的正確也否關(guān)系著組織的存亡興衰。,55, 決策的特征： 目的性：沒有目標，無從決策；目標已經(jīng)實現(xiàn)，就無需決策。 選擇性：錯誤的選擇要付出代價，次優(yōu)的選擇也會損失成本。 主觀性：決策由人作出，必然受主觀意志的影響。 預(yù)見性：立足現(xiàn)實，面向未來。根據(jù)現(xiàn)有的知識、經(jīng)驗，預(yù)測未來。 責任性：為保證決策的真實、可靠、有效以及權(quán)責一致性，決策

27、者應(yīng)當對決策行為本身承擔相應(yīng)的責任。,57,收集決策信息：收集資料來自四個方面 （1）經(jīng)驗 （2）過去解決問題的方法（3）以住銷售、財務(wù)和人事等的資料（4）他人的觀點、建議和方法 確定決策目標：目標要含義明確，內(nèi)容具體 擬定解決方案：可選方案越多，解決問題的辦法就越完善。過去的經(jīng)驗、創(chuàng)造性和管理方面的最新實踐有助于擬定方案。 方案的比較與選擇：對每一個方案的可行性進行檢驗。 執(zhí)行方案：管理者將方案付諸實施。 檢查與評價 對方案執(zhí)行情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題、原因，出現(xiàn)偏差及時糾正。,,,,,定性決策 方法,,定量決策 方法,德爾菲法,頭腦風暴法,確定型決策方法,,,不確定型決策方法,風

28、險型決策方法,3決策的方法,第二章 計劃與決策,,方案前提 分析法,方案前提分析法 幾個方案都以幾個前提為假設(shè)為依據(jù)，關(guān)鍵看假設(shè)是否成立 頭腦風暴法 BS（Brain storming)專家會議法，暢談會法 讓大家暢所欲言發(fā)表意見，通過互相討論啟發(fā)進行決策的方法 德爾菲法 專家意法、征詢法 將被征意見編成組，在互不接觸，互不影響的情況下，把意見想法寫出來。,第二章 計劃與決策,德爾菲法,,德爾菲是古希臘神話中的一座名城，是阿波羅神殿的所在地。傳說太陽神經(jīng)常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見。蘭德公司的道奇（Dalkey）等人應(yīng)用這一創(chuàng)意，即集眾人的智慧，專門設(shè)計了一種專家集體決策的方法，因而也稱

29、專家法。,,,德爾菲法的優(yōu)缺點,優(yōu)點,缺點,匿名性 反饋性 量化收斂性,征詢表的處理復雜 突出的創(chuàng)意有可能被舍棄 專家不愿改變自己的觀點,62, 影響決策的因素： 影響決策的個人因素有信息問題、心理問題、經(jīng)驗問題、集團利益問題、以及個人利益問題等。 價值傾向：決策者注重什么？追求什么？ 決策的結(jié)果建立在不同的價值假設(shè)基礎(chǔ)上。,63, 個人心理因素：心理因素可能使決策者不能客觀地分析信息并作出正確判斷。 如決策中的心理效應(yīng)影響著決策的質(zhì)量，甚至形成錯誤決策： 光環(huán)效應(yīng)；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；從眾效應(yīng)；定型效應(yīng)；反襯效應(yīng)；樂隊效應(yīng)；黃燈效應(yīng)；頌歌效應(yīng)，甚至還有僥幸心理。,64

30、,光環(huán)效應(yīng)；暈輪效應(yīng)(英文The Halo Effect），又稱“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學范疇，暈輪效應(yīng)指人們對他人的認知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。定型效應(yīng) 定型效應(yīng) 是指基于某種成見對人作出判斷的心理過程。 一是由認知主體類型造成的成見。二是通過多種渠道的信息形成的成見。,65,首因效應(yīng)；首因效應(yīng)，是人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導地位的效應(yīng)。第一印象作用最強，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強。,66,近因效應(yīng)； 近因效應(yīng)是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優(yōu)于中間

31、部分項目的現(xiàn)象。 反襯效應(yīng) 是指人們在對事物進行相互比較的過程中所形成的一種心理反應(yīng)，它同樣會給人對事物的認知帶來很大的影響。,67,從眾效應(yīng) 是指人們自覺不自覺地以多數(shù)人的意見為準則，作出判斷、形成印象的心理變化過程。 產(chǎn)生原因： （1）對自己的判斷缺乏自信時，表現(xiàn)出從眾，自信心越差從眾趨向就越明顯。（2）在情況不明而又不愿冒險作出決定時從眾。（3）明知自己正確，卻作出權(quán)宜的從眾。（4）違背自己的意愿，被迫從眾。（5）個人目標與群體目標相一致時從眾。,68,樂隊效應(yīng) 黃燈效應(yīng) 對決策過程中人們冠冕堂皇進行拖延的一種形象比喻。 頌歌效應(yīng) 當局者清，旁觀者迷,69, 思維方式： 經(jīng)驗思維

32、：利用聯(lián)想或類比的方法進行決策。 邏輯思維：偏重于理性思考。注重抽象的推理。 直覺思維：具有整體性、直接性、非邏輯的跳躍性、隨機性和突發(fā)性等特點。 系統(tǒng)思維：以整體出發(fā)，從全局考慮，處理局部問題。 創(chuàng)新思維：打破常規(guī)思考問題的方法，以奇取勝。如采用頭腦風暴法；“零起點”法；挑錯法；哥頓法。,70, 團體因素： 尋求一致是一種人所共有的、極為普遍的行為心態(tài)，但即使這樣，也常有問題發(fā)生。決策者只從感性而非理性出發(fā)，盲目尋求一致，極易導致決策失誤。 “群體空想癥”,71, 克服不利因素的策略和方法： 鼓勵懷疑，多提反對意見； 領(lǐng)導要避免以個人好惡影響群體； 按制

33、度辦事； 分小組討論、將意見匯總； 引入專家意見；暗派魔鬼挑剌、爭辯； 分兩組對某一方案進行辯證質(zhì)詢； 促進決策多元化等,72,【案例】：城市低收入住宅問題如何解決？,73,【案例】：城市低收入住宅問題如何解決？ 一種方案：由政府向一個特殊的組織住宅集團，提供大量資金，用于建造低成本的住宅，然后用非常廉價的房租將住房租給低收入群住，以此解決住房問題。 一種方案：政府不應(yīng)將資金交給某住宅集團建造低成本的住宅，而應(yīng)向低收入人群提供住房補貼，讓他們自由選擇住宅。,頭腦風暴的實例 有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過

34、去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。,頭腦風暴的實例 第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”，至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。 第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證

35、質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。 第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。,頭腦風暴的實例 按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來，有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的想法，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的

36、電線飛行，依靠調(diào)整旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用干擾機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。,頭腦風暴的實例 會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。,模擬實

37、訓,每個小組，用頭腦風暴法，說出一樣日常生活中 東西的用途。 比如，筆 橡皮擦 看那個小組的東用途多。,在每個人進行個別策劃的基礎(chǔ)上，以模擬公司為單位，運用“頭腦風暴法”等方法，組織深入研討，形成公司的創(chuàng)意。,第二章 計劃與決策,定量決策方法 確定型決策方法,確定型決策問題即只存在一個確定的自然狀態(tài)，決策者可以科學 的方法做出決策。 a 盈虧來自平衡分析的基本模型 。,第二章 計劃與決策, 確定型決策方法,b盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）法,公式為（1）Q=C/（P-V） 式中，Q-------盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）； C-------總固定成本 P-------產(chǎn)品價格 V---

38、----單位變動成本 要獲得一定的利潤公式變?yōu)椋? （2） Q=(C+B)/(P-V) 式中，B------預(yù)期的目標利潤額 c盈虧平衡點售額法 （3） R=Q*P= CP/（P-V） 式中，R為盈虧平衡點的銷售額。 （4） R=Q*P=（C+B）P/（P-V）,第二章 計劃與決策,,C=400萬元，P=10萬元/臺，V=6萬元/臺 Q=400/（10-6）=100臺 實現(xiàn)銷售收入至少為100臺*10萬元/臺=1000萬元 要實現(xiàn)銷售收入400萬元，要生產(chǎn)多少臺？B=400萬元 Q=（400+400）/（10-6）=200臺。 實現(xiàn)銷售收入=200臺*10萬元/臺=2000萬元。,練習題1:大華造紙廠生產(chǎn)甲種產(chǎn)品，銷售價格為每臺500元，上年銷售量為48000臺，固定成本800萬元，總的變動費用1200萬元，求盈虧平衡點？ 練習題2:三星公司生產(chǎn)乙種產(chǎn)品，上年銷售量為60臺，固定費用為40萬元，總的變動費用為60萬元，每臺價格為2萬元，求盈虧平衡點？,83,