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1、西南財經(jīng)大學工商管理學院 鄧 承 師 擬定,（ 研 修 班 專 用 ）,生 產(chǎn) 與 運 作 管 理,主要藍本：,1 、生產(chǎn)與運作管理 陳榮秋 馬士華 編著 高等教育出版社1999年版,2、生產(chǎn)與運作管理 威廉.J.史蒂文森（William. J.Stevenson）著 張群 張杰等譯 機械工業(yè)出版社2000年版,3 、 生產(chǎn)與運作管理 劉麗文 著 清華大學出版社1998年版,參考資料 （1）目標簡單而有效的常識管理 （美）高德拉特 科克斯 著 （2）作業(yè)管理實務 （美）約翰 A 米勒 著 陳工孟 等譯 （3）精益思想 （美）詹姆斯 P 沃麥克 等著 沈希謹 等譯,生產(chǎn)與運作指的是哪些人類活動？

2、 生產(chǎn)運作有哪些基本的類型？ 生產(chǎn)與運作管理重要嗎？何時更重要？ 生產(chǎn)運作管理者應該重點關注什么？ ,第327頁,緒 論,第一講 生產(chǎn)運作管理的地位,1、生產(chǎn)與運作的本質(zhì)：,物質(zhì)產(chǎn)品 服務產(chǎn)品,物力資源 人力資源 信息資源,自然采取，人工培育與提煉，成 份融合，化學轉(zhuǎn)換，形態(tài)與結(jié)構(gòu) 變化，物質(zhì)空間轉(zhuǎn)移，信息與知 識傳遞，財產(chǎn)管理，生命關護， 智力開發(fā)，情感滿足， ,投 入,增 值 轉(zhuǎn) 換,產(chǎn) 出,生產(chǎn)運作活動：指與生產(chǎn)商品或提供服務直接相 關的各項活動。,一、生產(chǎn)運作活動概述,2、社會生產(chǎn)的歷程：,第56頁,人力與土地,以自然方法為主，主要依靠人力，按照自然時序獲取自然產(chǎn)品。,農(nóng)業(yè)、采掘業(yè),前

3、工業(yè)社會,工業(yè)社會,后工業(yè)社會,時 期,主 導產(chǎn) 業(yè),制 造 業(yè),服 務 業(yè),以物理和化學方法為主，主要依靠物力，通過分工協(xié)作獲取非自然產(chǎn)品。,以溝通和聯(lián)系的方法為主，依靠交流，通過良性互動獲取效率。,技術與機器,知識與關系,關 鍵資 源,生 產(chǎn) 特 征,3、生產(chǎn)與運作的范圍,生 產(chǎn),服 務,項 目,第37頁,4、不同生產(chǎn)運作活動間的關系,項 目 活 動,以投資為手段，組織 各種資源，構(gòu)造生產(chǎn)、 服務與生活設施、條 件的活動。,服 務 活 動,利用自身條件，為生 產(chǎn)和生活的更加有效 、更加方便提供協(xié)助 和幫助的活動。如： 運輸人員和商品、信 息傳送平臺、餐飲住 宿、旅游、娛樂、教 育培訓、維修

4、、咨詢 、衛(wèi)生、保安等。,制 造 活 動,從自然界獲取原材料， 轉(zhuǎn)化為具備特定功能 、滿足用戶需要的產(chǎn) 品的活動。,技 術 主 導,關 系 主 導,第37頁,（1）主要生產(chǎn)與運作類型特征,第37、13頁,5、生產(chǎn)運作活動分類,（2）服務性生產(chǎn)活動中的分類,第1213頁,復 合 型,按要素密集分類,按 產(chǎn) 品 性 質(zhì) 分 類,勞 動 力密 集,單 純 型,資 金密 集,知 識密 集,家政，環(huán)衛(wèi)，保安；,餐飲，零售，修理，旅游；,運輸，通信，金融；,批發(fā)，房地產(chǎn)經(jīng)營；,教育，文化，傳媒，咨詢；,醫(yī)療，娛樂，技術服務；,生 產(chǎn) 特 征,需顧客緊密參與和配合；,需顧客部分參與和配合；,一般利益：指的是

5、生產(chǎn)與運作活動必須追求的 利益，包括：,A、范圍經(jīng)濟：針對“土地”占用的效益評價；,B、規(guī)模經(jīng)濟：針對“資本”使用的效益評價；,C、學習效益：針對“勞動”利用的效益評價；,二、生產(chǎn)與運作的一般利益,指在不同的營運范圍中對資源進行分享、延 伸和有效利用，從而提高資源利用水平，降低資 源利用成本的效益。例如；,a、閑置設備的出租使用；,b、管理的專業(yè)化服務（軟件出售收費培訓）,c、銷售渠道的不同產(chǎn)品共享；,d、利用知識和經(jīng)驗形成新營運項目；,1、范圍經(jīng)濟： （1）范圍經(jīng)濟的含義,主要對象：知識密集型生產(chǎn)組織；,（2）范圍經(jīng)濟的內(nèi)容與利益,主要限制：管理者素質(zhì)與企業(yè)文化；,主要措施：知識化，聯(lián)合化；

6、,直接利益：單位資源效益水平上升；,間接利益： 形成更高層次、更全面、 品牌化的競爭力；, 形成競爭的合力；,2、規(guī)模經(jīng)濟： （1）規(guī)模經(jīng)濟的表現(xiàn),單位成本,生產(chǎn)規(guī)模,O,Q*,在一定限度內(nèi)，單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提高而下降,規(guī)模經(jīng)濟區(qū)間,（2）規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)容與利益,主要對象：資金密集型生產(chǎn)組織；,主要限制：技術水平狀況；,直接利益：單位產(chǎn)品分攤固定成本下降；,間接利益：（1）大量采購折扣點數(shù)提高；,（2）規(guī)模配銷物流成本節(jié)約；,（3）財務、廣告等利益增加；,（4）管理費用分攤下降。,（3）規(guī)模經(jīng)濟水平的提升：技術進步的效果,單位成本,生產(chǎn)規(guī)模,O,Q1,技術進步帶動下的規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn),Q2,Q3

7、,C1,C2,C3,技術水平之下 的規(guī)模經(jīng)濟曲線,技術水平之下 的規(guī)模經(jīng)濟曲線,技術水平之下 的規(guī)模經(jīng)濟曲線,勞動耗費,產(chǎn)品數(shù)量,O,隨生產(chǎn)數(shù)量的增長，單位產(chǎn)品勞動時間耗費不斷下降。,學 習 階 段,標 準 階 段,3、學習效益： （1）學習效益的表現(xiàn),主要對象：勞動力和知識密集型組織；,主要限制：個人素質(zhì)與組織機制；,直接利益：單位產(chǎn)品分攤變動成本下降；,間接利益：知識累積，生產(chǎn)穩(wěn)定性提高；,學習曲線運用：（1）創(chuàng)新性的開拓,（2）設置跟進壁壘。,（2）學習效益的內(nèi)容與利益,（3）學習效應的提升：培訓的作用,勞動耗費,產(chǎn)品數(shù)量,O,培訓前的學習曲線,培訓后的學習曲線,1、生產(chǎn)與運作管理的地位

8、,第34頁,三個基本職能之間的關系,組 織,財 務,營 銷,生產(chǎn)運作,企業(yè)組織的三個基本職能,三、生產(chǎn)與運作的管理,2、生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)涵,（1）生產(chǎn)與運作管理：是對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計、 運行與維護過程的管理。,（2）生產(chǎn)與運作管理的職能,計劃活動,組織資源,控制過程,決策目標,第78頁,（3）生產(chǎn)運作管理的主要對象：,成本：與產(chǎn)出直接相關的各種耗費。,質(zhì)量：反映實體滿足明確或隱含需要的能力的 特征總和。,交貨期：產(chǎn)品與服務為顧客獲取的時間。,速度：響應或滿足顧客需求的效率。,柔性：產(chǎn)出本身在種類上的合理適應范圍。,針對客戶需求優(yōu)化資源配置，把握轉(zhuǎn)換的質(zhì)量、 時間和成本（QDC）關系，滿足市

9、場需求。,（4）生產(chǎn)運作管理的任務：,高效、低耗、靈活、準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提 供滿意服務。,（5）生產(chǎn)運作管理的目標：,第78頁,四、謀取生產(chǎn)與運作利益的途徑,1、生產(chǎn)運作管理競爭的本質(zhì)：方法應用的競爭, 運作管理者須具備什么樣的素質(zhì)？,（1）經(jīng)驗方法：基于實踐，局部性特征明顯。,（2）技術方法：基于科學，普遍性特征較強。,（3）創(chuàng)新思維：基于綜合，發(fā)散性特征強。,時 間,1776年 1790年 1911年 1911年 1912年 1913年 1915年 1930年 1935年 1940年 1947年 1951年 50年代 60年代 70年代 80年代 90年代,應 用 方 法,創(chuàng)始（提倡）

10、人,勞動分工 零件互換性（標準化） 工作標準化 動作研究：工業(yè)心理學的應用 活動進度圖 流水裝配線 庫存優(yōu)化模型 工作動機研究（霍桑試驗） 統(tǒng)計質(zhì)量控制 網(wǎng)絡計劃技術 線性規(guī)劃 商務計算機 JIT生產(chǎn) 全面質(zhì)量管理 制造戰(zhàn)略 基于質(zhì)量、時間、柔性的競爭 信息化技術,亞當 斯密 埃爾 惠特尼 泰勒 吉爾布雷思夫婦等 甘特 福特 F W 哈尼斯 梅奧 道奇、休哈特等 運作研究小組 喬治 丹尼克 斯佩尼 尤尼瓦克 大野耐一 費根鮑姆 W 斯金納 日本制造商 很多人,生產(chǎn)運作方法應用簡史,（2）瓶頸突破原則：行動方向之選擇準則；,2、生產(chǎn)運作管理方法運用的原則,（1）成本效益原則：生產(chǎn)運作之首要準則；

11、,（3）方法更替原則：競爭領先的不二法門。,生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的地位如何？ 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容有哪些？ 戰(zhàn)略決策的著眼點在哪里？ 戰(zhàn)略決策失誤的原因可能有哪些？ ,第2845頁,第二講 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略,（1）消費多層次與多樣化 （2）技術更新速度加快 （3）交易范圍迅速擴大 （4）各種關系交錯融合,市場擴大與縮小并存； 創(chuàng)新與過時都更容易； 盟友與對手同時增加； 機會與陷阱距離愈近。,明天已不是昨天與今天的簡單延伸。我們需要一種在,變化之中立足更穩(wěn)、在機會到來時最有實力把握、在危險,降臨之前能夠從容避開的能力，因此我們需要戰(zhàn)略。,一、企業(yè)戰(zhàn)略興起的背景,1、定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過確立目標、整合 資

12、源、創(chuàng)造價值和贏得顧客的有意識 活動，以獲取或維持競爭優(yōu)勢的過程。,2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征：,以市場為對象、顧客為核心；,以生產(chǎn)為手段、成長為目的。,以競爭為動力、資源為基礎；,一、企業(yè)戰(zhàn)略與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略,（1）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：是企業(yè)在生產(chǎn)運作方面為 貫徹總體戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略；它在企業(yè)的 總體戰(zhàn)略中，具有基礎性與源頭性的地位；,3、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：,（2）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的主要類型：,產(chǎn)品戰(zhàn)略：以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心； 質(zhì)量戰(zhàn)略：以提高質(zhì)量為核心； 成本戰(zhàn)略：以降低成本為核心； 時間戰(zhàn)略：以縮短交貨期為核心； 柔性戰(zhàn)略：以增加適應性為核心。,4、企業(yè)戰(zhàn)略的過程：,（1）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的追求：,第3134頁,（2）

13、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的最高境界：,形成具有競爭優(yōu)勢的獨特性,讓顧客成為我們的 ？,案例：Atlas基于時間的戰(zhàn)略取得了成功,生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計是對生產(chǎn)和服務所依賴 的條件所進行的籌劃，它主要包括企業(yè)的研發(fā) 及產(chǎn)品和服務設計、生產(chǎn)與服務活動選址、生 產(chǎn)工藝的選擇與布置、工作系統(tǒng)設計等。,第一編 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計,第81111頁,第三講 企業(yè)研究與開發(fā)設計,注意已經(jīng)出現(xiàn)的關鍵趨勢：,（1）技術引領消費；,（2）快魚吃掉慢魚；,（3）群狼勝于獨狼；,第8182頁,一、設計管理為什么重要？,第8283頁,二、兩種不同背景的設計思路,三、企業(yè)研發(fā)設計的流程,（1）顯在思路； （2）潛在思路；,1、提出設計 思路,

14、流 程,2、設計功能和效用實現(xiàn)的 方式,3、試制、試生產(chǎn)（營業(yè)）,內(nèi)容或要求,（1）結(jié)構(gòu)設計； （2）載體設計； （3）工藝設計；,（1）檢驗設計； （2）估計成本；,流 程,4、市場投放與反饋評估,（1）濾去非設計因素； （2）明確改進重點；,5、改進設計或改進試生產(chǎn),6、產(chǎn)品或服務定型,（1）把握改進尺度； （2）進行生產(chǎn)配套準備；,（1）確定主打品種； （2）儲備升級產(chǎn)品；,內(nèi)容或要求,四、產(chǎn)品與服務設計的要求,第9495頁,1、創(chuàng)新但是必須：,功能適用，用料可?。簧a(chǎn)可行，使用可靠。,2、注重成本效益：,（1）第一方面的成本效益：投入 預計收益,（2）第二方面的成本效益：投入 ？, 特

15、別話題：環(huán)保帶來的挑戰(zhàn)與出路,資料：更多汽車將采用“綠色”再循環(huán)材料做外罩（93頁）,第4546頁,五、如何提高設計應對市場的效率,1、實行標準化、系列化和通用化：,（1）標準化：從利用標準化到創(chuàng)造標準化；,（2）系列化：從利益延伸到壁壘設置：,（3）通用化：適應性最廣即等于生命力最強；, 實行“三化”并非沒有代價，怎樣權衡？,第106107頁,2、構(gòu)建“通用平臺”，提高響應速度；,（以往研發(fā)方式面對的風險）,3、實現(xiàn)“模塊化設計”，提高響應柔性；,從而更有利于變化；,“變化是成本增加之源”田口玄一；,模塊化：構(gòu)造沒有變化的單一功能體，通過 不同功能體組合使變化得到簡化,過 程,考 慮 因 素

16、,定位階段,顧客需求 產(chǎn)品功能,設計階段,降低成本 提高效率,制造階段,易制造 易裝配,營銷階段,使用階段,可靠性、可維護 性、操作簡便,終止階段,環(huán)境保護,競爭力（低成 本、標新立異,（1）產(chǎn)品生命周期的設計考慮因素：,第103頁,4、研發(fā)活動新方式：并行工程,（2）原有研發(fā)方式（串行工程）及其弊端：,市場調(diào)查與分析,概念設計,初步設計,詳細設計,（串行工程圖示）,串行工程的弊端：,（1）各下游部門知識難以加入早期設計；,（2）各部門銜接松散，容易脫節(jié)，形成局限性。,第101109頁,（3）并行工程及其做法：,市場調(diào)查與分析,概念設計,初步設計,詳細設計,（并行工程圖示）,并行工程的做法：,

17、（1）設計時考慮產(chǎn)品的全生命周期要求；,（2）設計各階段在合適的程度上交叉并行；,（3）實現(xiàn)技術、資源、過程在設計中的集成；,第101109頁,1、引入期設計：（1）應須具備較大柔性； （2）篩選出產(chǎn)品基型。,六、與產(chǎn)品和服務壽命階段對應的設計要求,2、成長期設計：（1）標準化和合理化； （2）提高生產(chǎn)效率、降低生 產(chǎn)成本為首要目的。,3、成熟期設計：（1）進行小的改進。 （2）開始替代產(chǎn)品的設計。,第8485頁,七、服務設計的特點,（1）服務設計的獨特性要求更高；,（2）服務設計的柔性要求更高。,（3）服務更注重環(huán)境和氣氛的營造。,（4）在與顧客緊密接觸的服務中，差錯無法像 產(chǎn)品差錯那樣在消

18、費之前還有糾正的機會， 服務設計需要特別地注意這一點。,第95101、130148頁,第四講 流程設計與工藝布置,任何的產(chǎn)品形成與服務提供都是通過一定的步驟和 程序來實現(xiàn)的。我們把形成產(chǎn)品和服務價值的這些步驟 和程序稱為“流程”。,作為生產(chǎn)運作的基礎，流程設計的優(yōu)劣與是否適時 改進，決定著企業(yè)的效率和競爭力。因此，自上世紀90 年代后，重視流程的細節(jié)改進乃至于實施流程重構(gòu)，已 經(jīng)成為眾多企業(yè)挖掘自身競爭潛力的首選措施。,一、流程設計的步驟與描述,1、流程設計的步驟,（1）明確流程設計的性質(zhì)、目標和涉及的主要對象；,（2）記錄實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的所有步驟及其功能；,（3）記錄完成各步驟所需的時間、人

19、員等資源占用；,（4）按先后次序銜接所有的步驟，繪制出流程圖（表）；,（5）根據(jù)流程圖建立流程，同時進行相關安排；, 流程圖的繪制可以是多樣性和適度性的！,2、流程圖的一般標識,任務（一般都帶有說明性質(zhì)的內(nèi)容）；,加工、操作，如“鉆孔”、“打印”、“寫賬單”等；,檢查（數(shù)量和質(zhì)量）、閱讀（數(shù)據(jù)和文本）；,傳送、搬運；包括運輸、傳遞、攜帶等；,庫存，原材料、在制品、成品、資料等的儲存；,延遲，人員等候、物料、文件待處理；,決策，判斷并引導其后流程的不同路徑；,3、流程圖的繪制,（1）業(yè)務流程圖：業(yè)務程序汽車修理,否,否,是,是,（2）業(yè)務流程圖：“前”“后”臺關系填寫汽車修理單,是,否,否,是,

20、是,否,錄入資料庫,“前臺”,“后臺”,（3）業(yè)務流程圖：層級關系汽車修理信息流程圖,顧 客 層,管 理 層,技 工 層,二、流程的分析與改進,1、VA/NVA分析：對流程活動進行區(qū)別對待,（1）增值活動：使產(chǎn)品或服務的附加值得到增加的活動；,（2）非增值活動：不增加產(chǎn)品或服務的附加值，但卻是 實現(xiàn)增值不可缺少的活動；,（3）浪費：本身不能、也無助于增加附加值的活動；,顯然，“浪費”應該去除，非增值活動應縮短，增 值活動也應盡量改進。,例：某校學生食堂的負責人請管理學院學生為其改進面條,制作過程，學生們則打算利用流程圖來進行分析。,該過程從儲物架開始。面條被取下來帶到廚房，開始,加工，先在鍋臺

21、上的一個大鍋內(nèi)煮熟，然后放到一個大碗,內(nèi)，再送到水池邊過水；過水后的大碗面條被送到操作臺，,分成六份并裝入六個盤子，上面加上肉末和番茄醬，然后,被送到加熱器，使之保溫，直到有人需要。,解：首先，做出上述過程的流程圖，再依據(jù)VA/NVA的思想 進行流程分析，提出改進流程并予以實施（具體過程 如下圖所示）。,步 驟,1、面條置于儲物架上,2、將面條拿到廚房,3、煮熟面條,4、放面條于大碗中,5、送大碗到水池邊,6、給面條過水,7、送大碗到操作臺,8、將面條分裝入6個盤,9、加肉末和番茄醬,10、將盤子送到加熱器,11、給面條保溫,備 注,搬運重物,搬運重物,6個重復動作,至少3個重復動作,a、食堂

22、面條制作流程圖,b、改進后的食堂面條制作流程圖,步 驟,1、面條置于儲物架上,2、將面條拿到廚房,3、煮熟面條,4、放面條于大碗中,5、在鍋臺邊過水,7、加肉末和番茄醬,8、給面條保溫,9、分裝入6個盤出售,備 注,安裝一個水龍頭,6個重復動作,就地在鍋臺保溫,6、送大碗到操作臺,搬運重物,2、“瓶頸”分析：哪些是影響流程效率的關鍵？,（1）能力瓶頸，指因要素數(shù)量不匹配而產(chǎn)生的瓶頸；,（4）計劃瓶頸，指因計劃不當、不周而造成的瓶頸；,（2）質(zhì)量瓶頸，指因質(zhì)量問題而檢查、返工等產(chǎn)生的瓶頸；,（3）事故瓶頸，指因設備、安全等問題而產(chǎn)生的瓶頸；,（5）供應鏈瓶頸，指因上、下家問題而導致的瓶頸；,瓶頸

23、還是動態(tài)的瓶頸無時不在、無處不在！,（6）不確定性瓶頸，指因外部環(huán)境、政策等導致的瓶頸；,例：駕駛執(zhí)照審核流程重構(gòu)的績效,某州（美國）汽車駕照審核辦公室目前的駕照審核 程序如下表所示，共6個步驟，采取流水線的方式進行。 在審核高峰期，要求每小時處理120人的申請，并且， 在目前的職員外可以增加一名臨時辦事員。,活動,內(nèi)容,耗時（秒）,1 2 3 4 5 6,檢查申請書的正確性 處理和紀錄收費 檢查違規(guī)和限制情況 身體、尤其是眼睛測試 為申請人拍照片 填寫并頒發(fā)執(zhí)照,15 30 60 40 20 30,作業(yè)序號,小時 流量,花費時間,（作業(yè)框圖示意）,按照目前的流程方式，上述 任務顯然無法完成，

24、那么增加一 名辦事員又如何呢？請設計一條 合理的作業(yè)流程。,目前的作業(yè)流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,評判：當前系統(tǒng)能力不超過 60人/小時，瓶頸為作業(yè) 3；,解；（1）最初的改進：增加一名辦事員，與原作業(yè) 3 的辦事員共同處理作業(yè)3的事務；,改進（1）的作業(yè)流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,評判：當前系統(tǒng)能力不超過 90人/小時，瓶頸為作業(yè) 4；,3,60,60,解；（2）其次的改進：在改進（1）基礎上合并作業(yè) 1 與作業(yè) 4 ，形成流程（

25、2）；,改進（2）的作業(yè)流程,14,2,3,5,6,65,120,60,65,180,120,55,30,60,55,20,30,評判：當前系統(tǒng)能力已達到 120人/小時，滿足要求；,3,60,60,14,解；（3）進一步的改進：合并作業(yè) 15，形成流程（3）；,15,6,22,120,165,30,15,22,165,15,22,165,15,22,165,15,22,165,15,22,165,改進（3）的作業(yè)流程,評判：達到要求并增加了顧客的選擇，減少了作業(yè)中斷 的風險損失，但須增加投資；,3、流程分析與改進的一般思考,（1）現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取 消的可能？,（2

26、）在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？,（4）在上述考慮之后，剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進行重 排，例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿校?（5）有沒有可能采用新方法、新技術使流程的每個環(huán)節(jié) 操作得到簡化？, ,（3）進行取消和合并需要具備什么條件？能否達到？,三、流程重構(gòu)（BPR）,1、BPR產(chǎn)生的背景：生產(chǎn)的人性化和服務主導；,2、BPR的出發(fā)點：反思勞動分工極端化之弊端；,3、BPR的具體做法：,（1）允許同一工作以不同的方式進行；,（2）重新組合任務，進行可行的任務合并；,（3）發(fā)揮團隊作用，提倡自我管理；,（4）采用先進技術，構(gòu)建公共信息平臺；,第95、133頁,特征：以工藝為核心布置

27、設施、實施生產(chǎn)的方式。,車床組,銑床組,鏜床組,鉆床組,磨床組,刨床組,材料1,產(chǎn)品1,材料2,產(chǎn)品2,材料3,產(chǎn)品3,（工藝專業(yè)化設施布置與加工流程示意圖）,1、工藝專業(yè)化形式,四、主要的工藝布置類型,第95、133頁,特征：以產(chǎn)品為中心布置設施、實施生產(chǎn)的方式。,粗紡,漿紗,整經(jīng),絡筒,清花,梳棉,原棉,并條,織布,整理,布匹,細紡,（例：紡織企業(yè)加工流程）,工序 2,工序 C,工序 B,工序 A,工序 3,工序 1,材料1,產(chǎn)品1,材料2,產(chǎn)品2,（工藝專業(yè)化設施布置與加工流程示意圖）,2、產(chǎn)品專業(yè)化形式,第133134頁,3、混合工藝形式,車床組,銑床組,鏜床組,鉆床組,磨床組,刨床組

28、,材料1,零件1,材料2,零件2,材料3,零件3,（混合工藝設施布置與加工流程示意圖）,工序 2,工序 A,工序 B,工序 C,工序 1,工序 3,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,特征：以成組技術為基礎布置設施、實施生產(chǎn)的工 藝方式。,4、成組加工單元：混合工藝形式的高級化,對被加工零部件組進行特征分析； 按特征的相似性對零部件分組； 按分組零部件的加工要求布置設施； 對零部件實行分組加工；,（1）成組技術實施步驟：,（2）成組技術的優(yōu)越性：,第106頁, 成組技術：混合形式高級化的基礎,減少作業(yè)轉(zhuǎn)換時間和物流紊亂； 縮短生產(chǎn)周期，易于實現(xiàn)自動化生產(chǎn)；,5、工藝與產(chǎn)量、品種之間的一般關系,第99100頁,工藝

29、專業(yè)化,成組制造單元,對象專業(yè)化 批量生產(chǎn),對象專業(yè) 化，大量 生產(chǎn),批 量,品 種,O,6、工藝選擇與管理目標,第9597頁,工藝柔性大，品種適應性強，但生產(chǎn)均衡性較差；,工 藝 對 象專 業(yè) 化,工藝形式,適用對象與管理目標,優(yōu) 與 劣,多品種、小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設計上應避免加工路線顛倒、重復、迂回，盡量提高均衡性。,產(chǎn) 品 對 象專 業(yè) 化,規(guī)模潛力大，但工藝柔性小，生產(chǎn)規(guī)模要求高；,混 合 形 式,工藝柔性較大，規(guī)模潛力較大，設備利用率較高；,少品種、大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設計上須避免出現(xiàn)工序瓶頸，生產(chǎn)上追求連續(xù)性。,較多品種、較大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設計上須避免兩種工藝各自的劣處及產(chǎn)出能力的

30、過大差異。,1、主要考慮因素：,第134137頁,（1）按照生產(chǎn)性質(zhì)，合理安排區(qū)域關系；,（2）滿足生產(chǎn)要求，避免物料移動的交叉迂回；,（3）生產(chǎn)與協(xié)作關系緊密的部門應相互靠近；,（4）方便與外界交流，充分利用現(xiàn)有運輸條件；,（5）考慮防火、衛(wèi)生要求，力求占地最少；,五、廠區(qū)與車間布置,2、常用布置方法：,（1）物料運量圖法：,根據(jù)原材料、在制品的流向，繪出初步物流圖；,第135頁,統(tǒng)計各部門之間的物料流量，制定物料運量表；,根據(jù)物料流量大小，將相互間流量最大的部門安排 在相鄰位置，并依此類推，將所有部門安排完畢。,考慮其它因素進行調(diào)整，最后確定各部門位置。,分析部門間工作關系，評出關系密切等

31、級； 繪出包含各部門的作業(yè)相關圖； 根據(jù)作業(yè)相關圖，以出現(xiàn)在最密切關系中 次數(shù)最多的部門為中心繪制部門聯(lián)系簇， 依此類推，將全部部門聯(lián)系完畢； 考慮不可相鄰部門的狀況進行調(diào)整，最終 確定部門聯(lián)系簇； 根據(jù)工作場所的空間結(jié)構(gòu)和部門聯(lián)系簇， 安排部門的工作位置。,第136137頁,（2）作業(yè)相關圖法,符號 接近程度類別 A 絕對必要 B 很重要 C 一般 D 不重要 E 不能接近, 作業(yè)相關圖示意圖：,第136137頁, 作業(yè)相關圖法分析例示：,某服務單位現(xiàn)有 23 的 6 個位置（如右圖），需要將密 切程度不一的 6 個單位分配進 去；試決定其布局。,解：（1）作出作業(yè)相關圖； （2）確定部門密

32、切程度 并標于圖中(如右圖 所示)。,第136137頁,（3）以出現(xiàn) A 關系最多的部門 6 為中心繪出初步的聯(lián)系簇；,6,2,5,4,（5）根據(jù)將各部門連接完畢的聯(lián)系簇分配區(qū)域。,6,4,5,3,2,1,（6）根據(jù)不可接近性 E的要求調(diào)整布局，直至完全滿足條件為止。,6,4,5,3,2,1,第136137頁,第139140頁,（根據(jù)工藝要求和工作場所的空間構(gòu)成，初步確定工作場所 中的設備位置；） 按工藝過程繪出初步物流圖，計算各設備間月（或季、半年） 物料平均移動次數(shù)，得出物料移動次數(shù)從至表； 計算上述物料移動的單位距離平均運輸成本，得出各設備間 單位距離平均運輸成本從至表； 將上述兩個從至

33、表的對應項相乘，合并往來項，得出單位 距離每月總運輸成本表； 根據(jù)單位距離每月總運輸成本表，將成本最大項對應的設備 安排在相鄰位置，并依此類推，將所有設備安排完畢。 考慮其它因素進行調(diào)整，最后確定部門位置。,1、“從至”表法：,六、設施布置：工藝專業(yè)化布置方法,2、負荷重心窮舉法：（略?？蓞⒁娗耙徽聝?nèi)容）,第140142頁,第143146頁,七、設施布置：產(chǎn)品專業(yè)化布置方法流水線,（1）節(jié)拍：流水線上相鄰兩件產(chǎn)品產(chǎn)出的間隔時間，或 產(chǎn)出一件產(chǎn)品的平均耗費時間。,1、基本概念：,（2）工作地：流水線上可以組成一個單獨計時單位的崗 位，可由一個或幾個員工的一項或幾項作業(yè) 構(gòu)成。, 裝配線平衡的目的

34、和要求是什么？,第143146頁,（3）最大可能節(jié)拍：等于流水線上各作業(yè)時間的總和。,11分鐘,3分鐘,5分鐘,1分鐘,2分鐘,（4）最小可能節(jié)拍：等于流水線上不宜進一步分解的各作 業(yè)中耗時間最長作業(yè)的作業(yè)時間。,4分鐘,3分鐘,4分鐘,2分鐘,1分鐘,1分鐘,第143146頁,2、基本關系：,（1）節(jié)拍與產(chǎn)能的關系： CT OT / D,其中： CT為流水線的節(jié)拍，OT 為產(chǎn)出期的有效工作,（2）工作地數(shù)目與節(jié)拍的關系： Nmin t / CT,其中：Nmin 為流水線上的工作地數(shù)目， t 為流水線,結(jié)論：在有效時間一定時，產(chǎn)能與節(jié)拍成反比關系。,結(jié)論：在總時間一定時，工作地數(shù)與節(jié)拍成反比關

35、系。,時間，D為流水線產(chǎn)能；,上各作業(yè)時間之和；,第143146頁,A、分解任務為作業(yè)，繪出作業(yè)順序圖；,3 、 設計的程序：,B、確定節(jié)拍，同時求出最少所需工作地數(shù)目；,C、以節(jié)拍為限，依作業(yè)順序最大限度地分配工作地 作業(yè)數(shù)量，同時也確定工作地順序；,D、當某一作業(yè)所需時間大于前一作業(yè)所在工作地的 剩余時間時，移該作業(yè)為下一工作地的首項作業(yè)。,E、出現(xiàn)兩個作業(yè)需時相同的情形時，先分配后續(xù)作 業(yè)較多、或位置權數(shù)較大的作業(yè)。,F、繼續(xù)下去直到所有作業(yè)分配完畢。,第143146頁, 流水線設計例示：,某產(chǎn)品作業(yè)狀況如下表所示。假設一天工作8小時，問,解：（1）由作業(yè)表可知,其能否達到一天400件產(chǎn)

36、品的產(chǎn)量；如果可行，請為其設計,流水線。,該作業(yè)的最小可能節(jié)拍為,1.0（分/件），按此節(jié)拍,8小時產(chǎn)量可達到480件，,超過了所需400件的產(chǎn)量要,求。因此生產(chǎn)該產(chǎn)品可行。,（2）依據(jù)作業(yè)表，畫出作業(yè)順序圖：,（3）計算生產(chǎn)節(jié)拍：CT=OT/D=860/400=1.2（分/件）,（4）計算最少所需工作地數(shù)量：,a、作業(yè)總時間：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4 +0.3= 3.8（分）,b、工作地數(shù)量：3.8/1.2=3.17=（取整數(shù)）= 4（個）,（5）按照“設計程序”要求，給出工作地作業(yè)分配表；,工作地作業(yè)分配表,（6）根據(jù)工作地作業(yè)分配表，可得出如下工作地作業(yè),分

37、配圖：,第112124頁,第五講 生產(chǎn)與服務設施選址,據(jù)說，每種行當都有最關鍵的運作原則：,制造業(yè)運作成功的關鍵是 ？,服務業(yè)運作成功的關鍵是 ？,投資運作成功的關鍵是 ？, 您覺得呢？,1、主要目的：,擴展能力，利用資源； 節(jié)約成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)；,選位,第112114頁,2、選址步驟：,擇點,比較,定址,一、選址的目的和基本問題,第114117頁,需求響應快，產(chǎn)品運費低；,接近市場,考慮因素,適用生產(chǎn)對象,設計、咨詢、教育、文化、傳媒；,接近原料地,運輸條件好,勞動力豐富,有 利 性,大多數(shù)服務業(yè)，新鮮食品、家具；,原料運輸成本低；,勞動力成本低，替代性好；,人才易取，科技資訊豐富；,科教中心

38、,協(xié)作條件好,基礎設施優(yōu),需求響應快，市場輻射廣；,配套容易，生產(chǎn)柔性大；,輔助條件好，生活質(zhì)量高；,金屬、化工、建材、非鮮食品；,紡織、服裝、玩具、傳統(tǒng)制品；,下游產(chǎn)品（如家用產(chǎn)品）制造；,機械、電子、汽（摩托）車；,除軍工、上游產(chǎn)品外的其它產(chǎn)品；,自然條件好,對自然條件開發(fā)利用容易；,能源產(chǎn)品，農(nóng)副產(chǎn)品，特殊制品；,二、選位的考慮因素與適應性,第117118頁,市場聚合，人才集中， 交流和協(xié)作方便，生 產(chǎn)條件保障性強。,優(yōu) 勢,城市設廠,地價昂貴，人力資源 成本高，環(huán)保要求高。,服務業(yè)，尤其是前臺 部分。,農(nóng)村設廠,城郊設廠,區(qū) 位,比 較,劣 勢,適 宜,地價便宜，人力資源 成本低，環(huán)保

39、要求低， 隔離性好。,遠離市場，交流和協(xié) 作不方便。,制造業(yè)，尤其是大型、 有污染、需隔離者。,靠近市場，地價較便 宜，交流協(xié)作方便， 生產(chǎn)條件保障性較強。,人力資源成本較高， 環(huán)保要求較高。,高科技制造業(yè)，服務 業(yè)后臺部分。,三、定址的一般選擇,四、非相關多址選擇,（1）確定每一備選址的固定成本和變動成本；,公式：總成本固定成本單位變動成本產(chǎn)出量,（2）在同一張表上繪出各地點的總成本曲線；,（3）確定在哪些產(chǎn)出范圍內(nèi)，總成本最低或利潤最大；,（4）根據(jù)總成本最低或利潤最大原則選擇地址；,總利潤總產(chǎn)出（單位收入單位變動成本） 固定成本,第119120頁,1、定量方法：量本利分析,第119120

40、頁, 量本利分析的圖表表示：, 量本利法分析例示,佳利公司的老板希望增開一家每日銷售額在一千元以,上的面包店來擴大經(jīng)營規(guī)模，她對市區(qū)內(nèi)的三個地點進行,了考察。考察表明這三個地點的勞動力和材料成本基本相,同，以其一種主要銷售品種為例，大致需要1.2元，三個,地點的該種產(chǎn)品售價也相同，為2元。房租與設備的成本，,在A地約為4800元/月，在B地約為4100元/月，在C地約為,4500元/月。她想知道在前述主要品種的前提下：,（1）每個點每月盈利8000元時的銷售量應是多大？,（2）若預計A、B、C三個點的月銷量分別為20000、12000,和15000時，哪個點的盈利最多？,解（1）：總產(chǎn)出（利潤

41、固定成本）/（單位收入 單位變動成本）,故：總產(chǎn)出（A地）（80004800）/（21.2）16000,同理：總產(chǎn)出（B地）15125；總產(chǎn)出（C地）15625,解（2）：利潤總產(chǎn)出（單位收入單位變動成本） 固定成本,故：利潤（A地）20000 （21.2）480011200元,同理：利潤（B地）5500元；利潤（C地）7500元,結(jié)論：關鍵不是成本，而是“口岸”。,列出與選址核心目標相關的要素；,對要素影響核心目標的程度賦予權值；,給出各要素條件的單項最低限值；,對各備選址要素優(yōu)勢評出比較分值；,剔除達不到最低限值的備選址；,將各備選址分值乘以相關要素的權值；,取乘積值最大的備選址為確定選址

42、。,2、定性為主的方法：因素評分法,因 素,權 重 （總值為1）,得 分（總分為100） 地點1 地點2,綜合得分 地點1 地點2,鄰近已有商店 交通繁華 租金 大小 布局 營運成本,0.10 0.05 0.40 0.10 0.20 0.15,100 60 80 80 70 90 85 95 40 70 80 90,10 6 4 4 28 36 8.5 9.5 8 14 12 13.5,綜合得分總值 70.5 83, 因素評分法分析例示：,一家攝影公司打算開張一家分店，選擇了兩個可行 的地點，它們的信息及分析如下表所示：,第140142頁,五、相關多址選一：負荷距離窮舉法,（1）確定各備選址的

43、負荷量（流出量）。,1、選址步驟：,（2）繪出區(qū)域坐標圖，確定各備選址的坐標位置。,（3）確定各備選址之間的相互距離。（注：可以采用 直角距離、直線距離和實際距離，其中在后一種 的情形下可以不需坐標圖）,（4）計算各備選址的總負荷值，以該值最小者為最佳。,（5）考慮其它情況進行修正，確定最終選擇。,第140142頁,X,O,Y,A (x1、y1) W1,D (x4、y4) W4,E (x5、y5) W5,B (x2、y2) W2,C (x3、y3) W3,圖中：（xi、yi）為坐標距離；wi為負荷（流出量）,備選址總負荷（供應點負荷 供應點至備選址距離）,|x3x6|,|y3y6|,2、圖示與

44、計算公式：,X,O,Y,A (1.5、4.5)2,D (2.5、2.0)3.5,E (7.0、2.3)6.6,B (3.5、3.2)1.8,C (8.0、4.0)2.4, 負荷距離窮舉法分析例示：,某健康診斷中心負責7個社區(qū)的服務，各個 社區(qū)的中心位置、相互距離和人口如下圖所示：,解（1）：采用直角距離的情況求解，則：,同理，求出：總負荷B58.06 總負荷C68.15 總負荷D60.64 總負荷E50.40,結(jié)論：選擇E點較合適。,總負荷A（|1.53.5| |4.53.2|）1.8 （|1.58.0| |4.54.0|）2.4 （|1.52.5| |4.52.0|）3.5 （|1.57.0

45、| |4.52.3|）6.6 99.01,第121124頁,1、運輸表形式：圖中dij為運量，rij為運費。,A1,配 送 中 心,生 產(chǎn) 中 心,配送需求,供 應能 力,A2,A3,B1,B2,B3,D1,D2,D3,P1,P2,P3,r11,r12,r21,r31,r22,r32,r33,r23,r13,d11,d21,d22,d31,d32,d33,d23,d13,d12,Pi,Dj,配送中心,生產(chǎn)中心,運量與運費,六、相關多址選多：運輸表法,第121124頁, 系統(tǒng)現(xiàn)有生產(chǎn)中心P1、P2、 Pn ，配送中心D1、 D2、 Dn；并有備選配送中心D1、 D2、 Dn （或生產(chǎn)中心P1、P

46、2、 Pn ）；,2、運輸表簡單解法：窮舉法, 選出D1，并把D2、 Dn合并為一個運費為0的“虛 擬中心1”，將它們與現(xiàn)有中心一道，建立起名為“新 系統(tǒng)1”的運輸表。, 按運費由低到高的原則，依序?qū)Τ疤摂M中心”外的其 它中心滿額分配運量，如有運量剩余，再向“虛擬中 心1”分配；, 將各中心運量乘以其對應運費，相加各乘積值，得出 在現(xiàn)有中心外新增D1情況下“新系統(tǒng)1”的總運費值； 再選出D2 ，并將D1 、 Dn合并為一個運費為0的 “虛擬中心2”， （重復、步驟） ，得出 在現(xiàn)有中心外新增D2情況下“新系統(tǒng)2”的總運費值； （繼續(xù)重復） ，得出在現(xiàn)有中心外新增Dn情況 下“新系統(tǒng)n”的總運

47、費值； 按總運費值由低到高的原則，依序排列各新系統(tǒng)； 按所需新建配送中心數(shù)目m，取新系統(tǒng)排列中前m位 所對應的備選中心為確定選址。,第121124頁,某公司現(xiàn)有三個位于不同城市的工廠，A、B和C；還有 兩個位于不同城市的倉庫P和Q，每個倉庫可存儲1600噸產(chǎn)品。 由于產(chǎn)需的擴大，公司決定再設置兩個新的倉庫。經(jīng)過初步 評估，確定了X、Y和Z三個地點備選。有關資料如下表所示：,工 廠,到各倉庫的運費（元）,A,B,C,P,Q,X,Y,14,25,12,11,48,27,10,24,41,24,27,15,Z,51,13,13,需 求,供給能力 （噸月 ）,2000,2100,1500,1600,1

48、600,1600,1600,1600, 運輸表法分析例示,計算之一：總費用160014+160012+150010+100 2459000,工廠,生 產(chǎn) 能 力,倉 庫,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,X,虛擬 1,14,25,12,0,48,27,10,24,41,24,0,0,1600,1600,100,1500,400,需求,1600,1600,1600,3200,400,工廠,生 產(chǎn) 能 力,倉 庫,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,Y,虛擬 2,14,25,12,0,11,27,15,24,41,27,0,0,400,1600,700,1600,需求

49、,1600,1600,1600,3200,500,800,計算之二：總費用40014+50025+70041+160012 +16001183600,工廠,生 產(chǎn) 能 力,倉 庫,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,Z,虛擬 3,14,25,12,0,51,27,13,24,41,13,0,0,1600,1600,1500,500,需求,1600,1600,1600,3200,300,計算之三：總費用160014+160012+10013+1500 1362400,100,結(jié)論：選擇X和Z點較合適。,（1）全球運營：設計、生產(chǎn)、物流各踞其位；,（2）全球采購：原材料、能源、設備各

50、得其所；,（3）全球協(xié)作：產(chǎn)品制造與服務提供跨國分包；,（4）全球標準：質(zhì)量、環(huán)保標準逐步統(tǒng)一；,（5）全球競爭：選址已不僅是空間選擇問題。,七、生產(chǎn)與選擇的全球化,生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計是對生產(chǎn)和服務所依賴的 條件所進行的籌劃，它主要包括企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn) 品和服務設計、生產(chǎn)與服務活動選址、生產(chǎn)工藝 的選擇與布置、工作系統(tǒng)設計等。,第二編 生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行,第六講 生產(chǎn)計劃管理,第185204頁,計劃水平是企業(yè)管理水平高低的集中體現(xiàn)。 在計劃工作中，計劃人員應盡可能做到心中有 數(shù)；在講求成本的基礎上，瞄準“瓶頸”進行突 破，使生產(chǎn)活動達到均衡有序。,除了一般的內(nèi)涵之外，計劃管理的核心就 是要針對計劃的

51、不同層次把握好管理的重點。,一、簡單計劃,簡單計劃是指從單一角度（主要是從時間 角度）來考慮的計劃。主要適用于產(chǎn)銷銜接、 作業(yè)安排、進度管理等等； 簡單計劃采用的方法主要是“順推法”和“逆 推法”。前者主要適應于過程和結(jié)果都不夠確定 的活動，如產(chǎn)品的創(chuàng)新；后者則相反。,1、什么是簡單計劃,例A：訂單安排計劃：,期初庫存：450kg； 安全庫存量：100kg; 訂貨批量：600kg； 訂貨提前期：2周；,原材料庫對供應商的訂單安排,成品庫對生產(chǎn)線的訂單安排,例B：生產(chǎn)作業(yè)進程安排：甘特圖,汽 缸 套 汽 缸 蓋 汽 缸 座,26,25,24,23,22,21,20,19,18,17,日期 作 業(yè)

52、,（當前日期）,圖中：,計劃時間；,實際進度；,甘特圖,例C：MRP（物料資源計劃）,例：某企業(yè)面包生產(chǎn)制作的流程如下圖所示，圖中的時間,制定企業(yè)的生產(chǎn)計劃，目標是盡可能降低在制品庫存。,為完成一個批次120個面包需要花費的時間。試根據(jù)該流程,解：該生產(chǎn)線有兩個瓶頸生產(chǎn)線A和B的局部瓶頸“成,型”（圖一），以及總體瓶頸“包裝”（圖二）。要降低,在制品庫存，必須解決由兩個瓶頸各自導致的在制品問題。,（圖一）,（圖二）,混合,成型,烘烤,混合,成型,烘烤,10 分鐘,10 分鐘,10 分鐘,20分鐘,（1）通過甘特圖排序可見，“混合”工序不能連續(xù)生產(chǎn)，,否則“成型”工序之前的在制品會不斷增加。改進

53、以后，,“混合”工序?qū)嵭虚g歇式生產(chǎn)。,改進后,混合,成型,烘烤,包裝,（2）通過甘特圖排序可見，由于存在“包裝”瓶頸，生產(chǎn),線A、B同時開工是不合理的。改進后，為交叉間歇式生產(chǎn)。,（改進后）,30分,a、列出所有的資源選項及動用成本；,b、計算各選項組合之下的總成本；,c、比較各選項組合之下的總成本；,d、選擇總成本最低的選項組合實施計劃。,例D：資源組合計劃方案（經(jīng)驗方法）,2、簡單計劃中的深入考慮：冗余安排,（1）時間冗余安排：,（2）能力冗余后備：,根據(jù)平均故障時間率，為每一個計劃環(huán)節(jié) 安排不同的時間冗余,可選項：庫存安全水平、加減班、增減員， 休假、培訓、檢修、技改時間調(diào)換，外協(xié)等。,

54、（3）管理信息系統(tǒng)的初步應用：MRP系統(tǒng),二、復雜計劃,復雜計劃是指從多角度綜合考慮的計劃， 如從“時間成本”、 “時間成本能力”等 綜合角度來安排的計劃。,1、什么是復雜計劃,制定復雜計劃所采用的方法依據(jù)計劃角度 的要求而定，其中最復雜情況下的安排需要現(xiàn) 代信息平臺（如MRP、ERP）的支持。,2、“時間成本”型計劃,“時間成本”型計劃是企業(yè)計劃中比較 常見的計劃類型，一般出現(xiàn)在少品種大批量 的流程型和項目型生產(chǎn)活動中。,由于“時間”也可以表現(xiàn)為“成本”，因此 該類型計劃需要權衡由“時間”引起的“成本” 變動，與直接成本變動之間的關系。,a、列出計劃制定所需數(shù)據(jù)并填入綜合計劃表中；,b、按成

55、本由低至高依序向第一期各生產(chǎn)能力分配產(chǎn)出 需求。若有能力剩余，則留空；若有需求剩余，則 移至下期分配，但其生產(chǎn)成本中應另加延遲成本。,c、同樣向第二期分配產(chǎn)出需求，若有需求剩余，且第 一期有能力剩余時，則先向上一期分配（其成本中 增加庫存成本），仍不夠時再向下一期分配。,d、照理對以后各期需求進行安排；,e、若出現(xiàn)某需求的各項新增成本超出成本控制標準時， 須重新考慮是否生產(chǎn)或接受該筆訂貨。,例：計劃安排之運輸表方法,期初存貨,正常時間,加班時間,轉(zhuǎn)包合同,轉(zhuǎn)包合同,轉(zhuǎn)包合同,加班時間,加班時間,正常時間,正常時間,第一期,第 一 期,第二期,第 二 期,第三期,第 三 期,第 n 期,未用能力

56、,可用能力,需 求,r+h,r+2h,r,0,h,2h,t,s,t+h,s+h,t+2h,s+2h,nh,r+nh,t+nh,s+nh, , , , , , , , , , , ,r,t,s,s,t,r,r+h,t+h,s+h,r+(n-1)h,r+(n-2)h,t+(n-1)h,t+(n-2)h,s+(n-1)h,s+(n-2)h,r+b,t+b,s+b,r+b,t+b,s+b,r+2b,t+2b,s+2b,I0,R1,O1,S1,R2,O2,S2,S3,O3,R3,D1,D2,D3,Dn,245,290,15,85,65,275,35,（例）其中：單期庫存費5元/噸，第一期產(chǎn)品單期延遲交貨

57、罰款15元/噸；,245,290,15,85,20,275,35,45,3、“時間成本能力”型計劃,“時間成本能力”型計劃是企業(yè)計劃 中難度最大的計劃，一般出現(xiàn)在多品種小批 量的加工裝配型生產(chǎn)活動中。,由于涉及到較多的因素，該計劃類型很 容易出現(xiàn)各因素要求相互沖突的情況。因此， 制定好該類型計劃的主要原則就是在平衡各 因素要求的基礎上，對關鍵因素要求予以優(yōu) 先滿足。,（生產(chǎn)能力需求計劃過程圖示）,（1）復雜計劃中的計劃流程（以生產(chǎn)計劃為例）,（2）復雜計劃中的沖突應對：緩解瓶頸,a、對各任務排出生產(chǎn)能力需求時序表；,b、綜合各任務生產(chǎn)能力需求時序表，得出 總生產(chǎn)能力需求時序表；,c、對照各生產(chǎn)

58、環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力，找出“瓶頸” 環(huán)節(jié)和時期；,d、盡可能增加“瓶頸”能力，同時對任務進 行優(yōu)先權設置并調(diào)整計劃；,需求信息,物料需求計劃,能力需求計劃,庫存信息,物料清單,作業(yè)管理,庫存管理,銷售管理,采購管理,成本核算,財務計劃,應付帳款,應收帳款,供應信息,主生產(chǎn)計劃,經(jīng)營決策,供 應 商,銷 售 商,（3）管理信息系統(tǒng)的擴展應用： MRP系統(tǒng),三、從系統(tǒng)改進角度考慮的計劃,1、“你不能兩次都踏進同一條河流”。 生產(chǎn)，也本不應當是簡單的重復；,生產(chǎn)計劃能否與其他計劃相結(jié)合？,上一輪計劃有哪些需要改進？,下一輪計劃有哪些需要創(chuàng)新？ ,沒有整體的改進，局部的改進就難以穩(wěn)定！,四、服務計劃的特殊性：

59、爭取主動，強化互動,預約服務；,預訂服務；,價格組合；,服務提示；,拖住策略。,定時服務；, 案例：某診所根據(jù)劃分需求的應對。,一周之初對任何醫(yī)療單位而言都是需求的高峰期。 某診所根據(jù)觀察，發(fā)現(xiàn)造成此高峰的主要原因是非預約 就診者的增加所至。由于預約就診具有較大的可控性， 因此可以通過后移周初的預約就診者，為非預約就診者 騰出更多就診能力的辦法來提高一周的診治數(shù)量。 通過對以往數(shù)據(jù)的分析，診所制定了對預約就診的 周初控制量并下達實施。2個月后統(tǒng)計表明，績效明顯： （1）周總就診人數(shù)平均上升了15.2%； （2）總服務時間下降了4.7%，仍然滿足了需求； （3）由于就診總?cè)藬?shù)增加，預約就診量也增

60、加了4.3%；,第206229頁,第七講 庫存管理,所謂“庫存”，一般是指為滿足某種需要而暫時閑 置的物質(zhì)資源，包括（庫存的分類）：成品庫存、在 制品庫存、原輔材料庫存、設備與工具庫存、在途商 品。,（3）庫存管理的目標：在庫存成本的合理范圍 內(nèi)達到滿意的服務水平。,一、庫存的利弊、管理目標與分類,（1）庫存的利與弊：,第207209頁,A、平抑需求波動，防止成品脫銷； B、平滑生產(chǎn)物流，緩沖事故影響； C、穩(wěn)定供貨能力，防止來料斷檔； D、獲取規(guī)模效益，利用價格杠杠。 E、占用大量資金，掩蓋生產(chǎn)問題。,（3）庫存物資的分類：帕累托的2080律；,在企業(yè)物資中，品種 費用居前的1520的 物資

61、占有總費用6580 ；品種費用靠后的40 55的物資僅占總費用 的515。 因此，有必要對企業(yè) 物資進行有重點的分類管 理。,1、基本問題：,二、單周期庫存訂貨模型,第212215頁,（1）對象：易腐和有效期短的訂貨；,（2）核心：確定訂貨量的大?。?（3）權衡：缺貨損失與過期損失。,2、期望損失最小法：,式中：p(d)為需求量為d 時的概率。,第212213頁,已知：單位超儲損失為CoCS；單位缺貨損失（機會損失）CuPC；,設：定貨量為Q時的期望損失為EL(Q) ，取其最小 時的Q 作為最佳定貨量，為：,解法： 求出所有的EL(Q)值，取其最小者所對應的訂貨數(shù) 量，即為最佳訂貨數(shù)量。,例：

62、按過去記錄，新年期間某商店掛歷的需求分布率如下表：,需求d（份）,0,概率p（d）,20,10,30,40,50,0.05,0.15,0.20,0.25,0.20,0.15,已知，每份掛歷的進價為C50元，售價為P80元。若在 一個月內(nèi)賣不出去，則每份掛歷只能按S30元賣出。求該 商店應該進多少掛歷為好。,解：當實際需求dQ時， 將有機會損失，每份缺貨損失為CuPC8050 30元。,按公式計算，以Q30為例：,按同樣的方式，可以解出：,EL(0)855元； EL(10)580元； EL(20)380元；,EL(30)30 （4030） 0.2030 （5030） 0.15 20 （300） 0.0520 （3010） 0.15 20 （3020） 0.20280元,EL(40)305元； EL(50)430元；,選擇：最佳的訂貨數(shù)量是 30 本掛歷；, 其實，本例之結(jié)果可以不算而得知何故？,3、邊際分析法：,第214215頁,式中： p（D） 為期望損失轉(zhuǎn)折點的概率