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1、績效管理基礎(chǔ)績效管理基礎(chǔ) 富士康企業(yè)集團富士康企業(yè)集團 CSD人資 胡家德 2003。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討績效監(jiān)控與檢查年度診斷執(zhí)行對年度目標與對關(guān)鍵行動進行認同前景任務(wù)價值和側(cè)重點3年至5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關(guān)鍵行動總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果讓整個公司參與進來 1、企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況有賴于企業(yè)績效 管理的水平；2、戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述,為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向；3、經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案；4、績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵；5、績效考核是績效管理的核心,是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評介,通過

2、它企業(yè)了解經(jīng)營目標的達成情況,找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距。經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵 1、KPI指標體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況,通過對KPI指標體系的全面監(jiān)控,實時了解企業(yè)經(jīng)營管理狀況,并及時進行經(jīng)營檢討,發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和短板；2、常規(guī)KPI指標與改進KPI指標,反映的是戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系；3、管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標,是對關(guān)鍵績效指標的補充。經(jīng)營計劃和績效目標績效指標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃指標行為指標指標管理要項指標管理要項常規(guī)指標改進指標企業(yè)戰(zhàn)略集團目標確定目標設(shè)定部

3、門經(jīng)營檢討部門目標確定績效管理部門目標分解個人考核指標確定個人目標確定考核溝通反饋考核雙方溝通確認績效輔導(dǎo)過程行為標準評價項目財務(wù)客戶產(chǎn)品技朮員工隊伍策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認同完善產(chǎn)品質(zhì)量,促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代掌握最新軟件技朮,開發(fā)電力軟件自有技朮人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標銷售額利潤投資回報率新客戶銷 售增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率新技朮收益員工流失率員工滿意度 年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃的要求(戰(zhàn)略性KPI指標);經(jīng)營目標還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案,提出改進KPI指標;企業(yè)的績效改進計劃一般要從改善人

4、力資源狀況入手,通過提高員工的任職能力,調(diào)動員工的積極性。策略與成功關(guān)鍵KPI指標部門KPI指標部門KPI指標部門提高經(jīng)營安全度資產(chǎn)負債比率速動比率財務(wù)部貨款回收率成品周轉(zhuǎn)率市場部原料周轉(zhuǎn)率備品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理采購價格指數(shù)采購部生產(chǎn)效率原料耗損率生產(chǎn)部設(shè)計損失率技朮部加強質(zhì)量管理交貨一次合格率采購部成品一次合格率生產(chǎn)部設(shè)計錯誤再發(fā)生率技朮部擴大市場份額銷售增長率市場占有率品牌認識度市場部提高客戶服務(wù)水平投訴處理率客戶回訪率市場部內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門類別一級指標二級指標資產(chǎn)運營狀況流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;平均庫存占用資金應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率;不良資產(chǎn)比率;固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;庫存周轉(zhuǎn)率.員工員工流動率

5、;員工任職資格達標率;員工滿意度;員工任職資格晉升率;勞動生產(chǎn)率;勞動生產(chǎn)率增長率業(yè)務(wù)直接相關(guān)財務(wù)指標業(yè)務(wù)連帶財務(wù)指標外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理客戶指標財務(wù)指標員工管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)職種員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力 企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人,并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo),且對照員工階段性績效成果,堅持公正、公平的原則,對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價,從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度。公司高層公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源專員考核制

6、度的細化(考核部門特色)各級HR和管理者績效標準的建立(落實到每個職位)各級管理者及員工績效管理的實施(計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通)考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂,是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標、成功的關(guān)鍵因素、要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進重點。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達成情況。企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。常規(guī)KPI指標是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標。一般情況下,納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標為3個5個,由上級組織確定;

7、對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標可以與其負責的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標由其直接主管依據(jù)本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定。改進KPI指標是指通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討,從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標。企業(yè)或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定;個人改進KPI指標由其直接主管確定。行為指標由納入考核的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成,是為改進KPI指標狀況服務(wù)的。行為指標由被考核者的直接主管確定。所有考核者在確定考核內(nèi)容時都

8、要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經(jīng)營計劃;在確定考核中的常規(guī)KPI指標時,必須考慮常規(guī)KPI指標是否反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況,以及當年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點;在確定改進KPI指標時,必須進行經(jīng)營檢討,找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”,明確解決問題的重點和關(guān)鍵點;在確定行為指標時,要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些,然后在行為模塊中找出有問題的行為要項,轉(zhuǎn)化為行為指標納入考核。業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理曾的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標設(shè)定,確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重,參照歷史業(yè)績及未來策略重

9、點,設(shè)定業(yè)績應(yīng)達標準,參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值,將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù),提高公司內(nèi)部管理透明度,對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋;明確個人責任。制定明確的目標和評估方法,并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的做法制度化,建立有效的激勵機制,促使管理者改變行為,使他們的利益與企業(yè)的利益相一致。類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員以任職資格為基礎(chǔ),基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI

10、指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業(yè)員技工、輔助工等基于計劃完成的每日評比工作任務(wù)完成/態(tài)度考核月度 企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制?？冃Э己藴贤ㄊ鞘构芾碚叱蔀檎嬲墓芾碚?明確管理責任,并進行持續(xù)的溝通,溝通要有目的性,不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括:考核結(jié)果和行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程,并確定新的績效目標改善重點,促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程。綜合收集到的考核信息,公正、客觀地評價員工;經(jīng)過充分準備后,就考核結(jié)果向員工面對面反饋,內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施,共同制定

11、下一步目標/計劃等;避免肯定成績少,指出不足及改進多,對員工激勵不夠;避免單向溝通多,員工正式表達意見機會少,主管不對員工感受負責;避免溝通時說服員工接受考核多,真正解決問題少;平時針對工作評價的正式溝通少,溝通時感到突兀。各類考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果,考核者有向被考核者通知和說明結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對考核結(jié)果存有異議,應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時,有權(quán)向二次考核者申述;如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議,可以向人力資源部門提出申訴。KPI指標完成情況 日常工作完成情況 工作成績(列出最主要的三項成績/三項不足)市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準比較 核心競爭力提升的策略與措施 優(yōu) 甲 乙 丙 丁 工資分配 獎金分配 員工晉升 職位置換 培訓教育 激活沉澱 個人發(fā)展演講完畢，謝謝觀看！