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1、Copy Right by 賀林，20032010項目管理計劃、進度和控制的系統方法9/6/2022Copy Right by 賀林，20032010聯系方式聯系方式主要項目主要項目項目管理技能項目管理技能職業(yè)經歷職業(yè)經歷:語言語言教育程度教育程度:講師簡介講師簡介:賀林賀林1992-清華大學熱能系本科職位:清華應用技術學院講師中文曾任某信息系統集成公司技術總監(jiān)年齡 33Mobile：13601252959Email:負責大項目的整體策劃與運營，項目所屬行業(yè)包括政府部門、中國移動、中國電信等 負責大型電力項目監(jiān)管，質量保證、市場開拓具有豐富項目實踐經驗和行業(yè)背景知識有豐富的項目管理體系建立與運

2、營經驗，幫助企業(yè)建立項目考核與激勵制度曾成功地為眾多國內著名企業(yè)提供項目管理內訓，包括大型國有企業(yè)、民營科技企業(yè)、外商投資企業(yè)等籍貫:湖南省雙峰縣Updated:06/2006曾擔任德國某著名能源公司項目經理1997-清華大學熱能系博士Copy Right by 賀林，20032010本課程主要內容本課程主要內容資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute項目控制項目執(zhí)行范圍計劃時間計劃成本計劃溝通計劃人力資源計劃質量計劃采購計劃風險計劃項目啟動項目收尾Copy Right by 賀林，2

3、0032010主要圖書資料主要圖書資料書名出版作者價格PMBOK 2004PMIPMIFree項目管理知識體系指南 第3版電子工業(yè)PMI80.00dd項目管理進度、成本和控制的系統方法電子工業(yè)柯茲納108.00項目管理管理的新視角電子工業(yè)梅瑞狄斯78.00Copy Right by 賀林，20032010項目管理基礎項目管理基礎互不相同獨特性有時間的始終臨時性有很多不確定因素不確定性需要付出努力逐步實現漸進性Project項目有明確的產品、服務或結果目的性哪些是項目？1.每天上班。2.產品研發(fā)。3.企業(yè)年檢。4.提高產品質量。產品項目都有一個有形的輸出產品：軟件、建筑物、水壩、飛機、用戶手冊等

4、服務項目沒有有形的、結構性的可交付成果。它的輸出是一個為別人做的工作實體：會議、宴會、婚禮、假期旅行等結果性的項目也沒有一個有形的、結構性的可交付成果。它的輸出是一個過程的結果，這個過程產生一個產品或一個結論：癌癥研究、新藥物開發(fā)、文化變革等 Copy Right by 賀林，20032010項目管理基礎項目管理基礎有限的資源項目目標項目管理計劃組織指揮控制協調評價開始結束 項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目目標Copy Righ

5、t by 賀林，20032010項目的目標項目的目標成本質量時間范圍Copy Right by 賀林，20032010項目的目標項目的目標進度快目標任務多質量好費用高Copy Right by 賀林，20032010項目管理六要素項目管理六要素范圍時間組織質量成本目的（客戶滿意度）Copy Right by 賀林，20032010利益關系人利益關系人Stakeholder“the big picture”SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOther PMsFactory WorkersUnion BossGovernmentStockhold

6、ersCreditorsThe BoardGeneral PublicThe Customer Copy Right by 賀林，20032010注意以下幾張牌注意以下幾張牌Copy Right by 賀林，20032010結論和應用結論和應用 人們的知覺結構在很大程度上是由人們的預期決定的，這些預期是建立在過去和情境的基礎上的。當人們對特定情況有一定經驗時，他們會看到他們所期望看到的。因此，在做任何重大決策或判斷之前，很值得停下來想一想并問自己一些關鍵的問題：1.我看待事物的方式是否受到了某種動機的驅使？2.我在看待和處理問題時是否夾雜了自身的預期？3.我是否與那些與我有不同預期和動機的人交

7、換過意見？Copy Right by 賀林，20032010這幾個圖形代表什么意思？這幾個圖形代表什么意思？圖形背景原則意味著知覺到的客體在背景中作為可分離的部分被突出出來。這個例子證明知覺選擇會影響知覺組織。根據以往的知覺定式，人們會在黑色背景下知覺白色圖形，但在這里黑色是圖形，白色卻是背景。Copy Right by 賀林，20032010選擇性認知選擇性認知Copy Right by 賀林，20032010利益關系人分析練習利益關系人分析練習1.根據提供的項目信息，小組成員一起對項目的利益關系人進行識別，包括項目明確列明的干系人和隱含的干系人；2.分析所有利益關系人對項目的需求和期望；3

8、.按照高（H）、中（M）、低（L）三個檔次，分析利益關系人再項目中的利益程度和對項目成功的影響程度；4.對不同的利益關系人，如何管理與他們之間的關系？5.將以上討論結果填在下表中，準備好在需要時與全班同學分享你們的成果。序號主要利益關系人在項目中的角色基本需求和期望在本項目中的利益程度對項目的影響程度管理與其關系的建議12Copy Right by 賀林，20032010項目管理基礎項目管理基礎有限的資源項目目標項目管理計劃組織指揮控制協調評價開始結束 項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行

9、計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。有限的資源開始結束Copy Right by 賀林，20032010項目的生命周期項目的生命周期一般項目生命周期結束階段中間階段啟動階段資源的投入時間Copy Right by 賀林，20032010項目管理的項目管理的5個標準過程個標準過程計劃執(zhí)行控制啟動結束Copy Right by 賀林，20032010項目初始化項目計劃項目執(zhí)行項目控制項目結束項目章程項目范圍初步描述項目發(fā)起人工作描述（SOW）合同企業(yè)環(huán)境組織過程標準組織文化項目管理信息系統人力資源池政策、程序、標準、已定義的過程、指導方針、歷史信息、教訓吸取項目管理計劃可交付物、

10、變更請求、執(zhí)行變更需求、執(zhí)行糾偏活動、執(zhí)行預防活動、執(zhí)行錯誤修正、績效信息接受需求變更、拒絕需求變更、接受糾偏活動、結構預防活動、接受錯誤修正、項目管理計劃更新、項目范圍描述更新、建議糾偏活動、建議預防活動、績效報告、建議錯誤修正、預測、確認錯誤修正、接受可交付物用戶組織過程標準更新最終產品、服務、結果Copy Right by 賀林，20032010計劃啟動執(zhí)行控制收尾計劃計劃計劃計劃變更發(fā)生風險發(fā)生項目管理過程概貌項目管理過程概貌Copy Right by 賀林，20032010計劃啟動階段一控制收尾計劃計劃計劃計劃變更發(fā)生風險發(fā)生階段二階段三階段四階段五執(zhí)行項目管理過程概貌項目管理過程概

11、貌Copy Right by 賀林，20032010計劃啟動階段一控制收尾計劃計劃計劃計劃階段二階段三階段四階段五執(zhí)行計劃執(zhí)行控制啟動結束項目管理過程概貌項目管理過程概貌Copy Right by 賀林，20032010開始開始 結束結束 項目生命周期項目生命周期項目項目決策決策階段階段設計設計階段階段施工施工階段階段動用前動用前準備準備階段階段保修保修階段階段招投標招投標階段階段立項立項 竣工竣工 輸入輸出計劃執(zhí)行控制啟動結束建設項目生命周期的不同階段建設項目生命周期的不同階段Copy Right by 賀林，2003201024集成 范圍管理 人力資源管理采購管理時間管理質量管理成本管理風

12、險管理項目管理項目管理9個知識領域個知識領域 溝通 溝通使項目按時完成必須進行的各項過程使項目在批準的預算內完成，而對成本進行規(guī)劃、估算、預算和控制的各個過程實施組織為了滿足項目需要而確定質量方陣、目標與責任的過程與活動。通過方針與程序，及自始至終連續(xù)不斷的過程改進活動來實施質量管理組織與管理項目團隊的各個過程為提高有利于實現項目目標的事件發(fā)生概率并增強其后果，降低不利于實現項目目標事件發(fā)生的概率并減輕其后果，而進行的項目風險管理規(guī)劃、風險識別、分行、應對和控制的過程。為完成項目工作，從項目團隊外部購買或獲取所需產品、服務或成果的各個過程Copy Right by 賀林，20032010啟動計

13、劃執(zhí)行控制收尾項目集成管理建立項目章程建立初級范圍描述項目管理計劃編制項目計劃執(zhí)行監(jiān)控項目工作集成變更控制結束項目項目范圍管理范圍計劃范圍定義建立WBS范圍確認范圍變更控制項目時間管理活動定義活動排序活動資源計劃活動時間估算進度計劃編制進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質量管理質量計劃質量保證質量控制人力資源管理人力資源計劃建立項目團隊發(fā)展項目團隊管理項目團隊項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理涉眾項目風險管理風險管理計劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購計劃合同計劃尋找供應商選擇供應商合同控制合同收尾項目管理知識體系的二維結構項目管理知識體

14、系的二維結構Copy Right by 賀林，20032010項目管理項目管理 VS 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理項目管理項目管理運作管理運作管理Copy Right by 賀林，20032010項目管理的發(fā)展歷史項目管理的發(fā)展歷史重點是項目的防衛(wèi)、費用、時間質量和采購等方面的管理1940197019701980更加重視人力資源、溝通、風險和整體管理1987現在美國項目管理協會出版項目管理知識體系指南（PMBOK）為現代項目管理形成的里程碑?，F代系統論、控制論、信息論的方法融入項目管理。計算機技術的廣泛使用美國海軍北極星遠程導彈Palaver Program 涉及48個洲，2000多承包商

15、11000多個企業(yè) 美國阿波羅登月計劃Apollo space program 400多億U.S.D，涉及20000多個企業(yè)，洛杉磯奧運會 改變了奧運史上只虧不盈局面 三門峽水利樞紐工程 大壩、水電站、船道三大工程組成 壩高181M，裝機26臺，發(fā)電18200兆瓦，土方量1億M3工期17年 英吉利海峽隧道工程 德國鐵路改造工程 Copy Right by 賀林，20032010項目管理其他概念及總結項目管理其他概念及總結v項目及項目的特點v項目生命周期、里程碑v項目管理v項目管理九大知識領域v項目管理五個標準過程v項目干系人（Stakeholder）v基準計劃（Baseline）v可交付物（D

16、eliverables）Copy Right by 賀林，20032010項目啟動項目啟動資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute項目控制項目執(zhí)行范圍計劃時間計劃成本計劃溝通計劃人力資源計劃質量計劃采購計劃風險計劃項目收尾項目啟動Copy Right by 賀林，20032010項目啟動項目啟動建立項目章程集成建立初級范圍描述集成輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出合同（可能的話）項目工作說明（Statement of Work）企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準項目選擇方法項目管理方法論項目信

17、息管理系統專家判斷項目章程（立項書）Copy Right by 賀林，20032010項目選擇方法項目選擇方法評選規(guī)則和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最終方案niiirCOCINPV0)1()(確定：nN，rR求：NPV 凈現值確定：NPV0，rR求：n 動態(tài)投資回收期確定：NPV0，nN求：r 內部收益率評選規(guī)則和程序各種需求調研概念、創(chuàng)意現實問題Copy Right by 賀林，20032010各國資本預算方法各國資本預算方法美國澳大利亞加拿大愛爾蘭日本蘇格蘭韓國英國波蘭回收期法59%61%50%84%52%78%75%76%48%內部收益率法52%37%62%40%4%58%7

18、5%39%8%凈現值法28%45%41%45%6%48%60%38%23%投資回收率法13%24%17%24%36%31%68%28%11%其他方法44%7%8%-5%-7%13%投資回收率ROI 建成投產后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。群體決策：沙漠求生Copy Right by 賀林，20032010項目章程（項目立項書）項目章程（項目立項書）用戶、項目發(fā)起人的需求和涉眾的要求、期望商業(yè)需求、項目初步描述、項目必須要實現的產品需求項目目標或存在的原因明確項目經理和授權等級總體的里程碑計劃利益相關人分析職能型組織及其參與組織、環(huán)境和外部假設證明項目正確的商業(yè)論據，如投資回報之類

19、項目總體預算組織、環(huán)境和外部約束項目立項書簡單模板Copy Right by 賀林，20032010項目管理實操項目管理實操項目章程項目章程1.商業(yè)需求、項目初步描述、項目必須要實現的產品需求；2.項目目標或存在的原因；3.本企業(yè)職能型組織架構及各部門參與項目情況；4.總體的里程碑計劃；5.組織、環(huán)境和外部假設；6.組織、環(huán)境和外部約束；7.項目總體預算。選定本企業(yè)常見的一個項目，將項目名稱確定，并形成項目章程：Copy Right by 賀林，20032010項目經理的職責項目經理的職責實現項目目標組織領導控制評估溝通、協調環(huán)境、氛圍營造計劃項目經理職責描述模板Copy Right by 賀

20、林，20032010項目經理的角色項目經理的角色項目經理上級領導用戶項目內部機構承包商供貨商建筑師設計師監(jiān)理師咨詢顧問最終結果的負責人項目執(zhí)行組織的代表項目與這些結構單元間的界面管理者和領導者Copy Right by 賀林，20032010項目經理的技能項目經理的技能項目經理的技能常規(guī)管理技能項目管理技能專業(yè)知識技能商務知識項目管理工具領導溝通談判解決問題組織影響計劃執(zhí)行控制確立方向帶領隊伍激勵和監(jiān)督定義問題決策財會稅務保險采購合同營銷進出口時間計劃費用預算項目評估配置管理業(yè)務知識業(yè)務技能心中無招手中無招心中無招手中有招心中有招手中有招心中有招手中無招Copy Right by 賀林，200

21、32010激勵評價練習激勵評價練習請對您本人常用的激勵方法進行分析和評價您常用的激勵方法有哪些？（按照使用頻率）效果如何？（滿分5分）有什么可改進之處？Copy Right by 賀林，20032010案例參考案例參考您常用的激勵方法有哪些？（按照使用頻率）效果如何？（滿分5分）有什么可改進之處？給有突出表現的下屬適當獎勵：如小額獎金，但獎勵在私下進行，表揚公開進行得分：4+一般效果不錯須有針對性，錢不可用濫、用多適時讓下屬總結自己的工作、感受、建議等，然后認真地回復批語，對他寫的內容做出中肯的評價，特別是他自己沒有注意到的優(yōu)點和進步要多加表揚，對其中的好建議及時做出反映，表示你一直很關注他得

22、分：5與下屬真心交流以誠相待，一般效果很好對不愛動筆的下屬，尤其是現場干部不適用在你自己有難處時，要適當地向下屬傾訴，找下屬商量，會讓他覺得他是你的心腹得分：4+，相互理解，效果不錯針對性要強，不然會變成私下議論，影響團結替下屬著想，給下屬的各種鼓勵措施最好是在他還沒有想到時主動給他得分：5，意外驚喜可以事半功倍慎重使用在自己比較有把握實現的情況下，給下屬許愿得分：4，有客觀因素許愿達不成時，適得其反，有損自己威信Copy Right by 賀林，20032010案例參考（續(xù)）案例參考（續(xù)）您常用的激勵方法有哪些？（按照使用頻率）效果如何？（滿分5分）有什么可改進之處？關心下屬的個人生活，例如

23、在他最親近的人住院時主動探望得分：5，他會覺得你不止是他上司，更愿意做他朋友當下屬偶爾犯錯誤或因失誤造成損失時，要勇于站出來分擔責任，不把責任都推給下屬得分：5，讓下屬知道你勇于承擔責任，給他以信任感不怕下級功高蓋主，讓上級知道你的下屬多能干，可以引導上級在公開場合點名表揚你的下屬得分：5，這樣更能樹立你的威信給沒機會出差的人創(chuàng)造機會出差，或有條件時組織旅游得分：5，他會非常感激，效果很好請大家吃飯、娛樂得分：4，一時效果不錯，但習以為常如果不請了，副作用更大偶爾，適時做為好，而且要經常變換花樣Copy Right by 賀林，20032010項目啟動項目啟動建立項目章程集成建立初級范圍描述集

24、成輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出項目章程項目工作說明（Statement of Work）企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準項目管理方法論項目信息管理系統專家判斷初級項目范圍描述Copy Right by 賀林，20032010項目假設需求認可項目范圍說明書項目范圍說明書項目和產品目標產品或服務需求和特點驗收標準項目邊界、不在范圍內項目需求和可交付物項目約束、限制初步的項目組織初步的風險定義初步的WBS成本數量級估計進度里程碑項目框架管理需求范圍說明書例子Copy Right by 賀林，20032010范圍說明書練習范圍說明書練習 形成本項目的范圍說明書，將工作進行初步分解。Copy Right

25、 by 賀林，20032010項目計劃項目計劃資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute項目控制項目執(zhí)行項目收尾項目啟動范圍計劃時間計劃成本計劃溝通計劃人力資源計劃質量計劃采購計劃風險計劃Copy Right by 賀林，20032010項目計劃核心過程項目計劃核心過程范圍定義范圍活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間建立WBS范圍資源規(guī)劃時間活動時間估算時間費用預算費用制訂項目計劃整體費用估算費用風險管理規(guī)劃風險范圍規(guī)劃范圍Copy Right by 賀林，20032010范圍計劃范

26、圍計劃范圍定義范圍活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間建立WBS范圍資源規(guī)劃時間活動時間估算時間費用預算費用制訂項目計劃整體費用估算費用風險管理規(guī)劃風險范圍規(guī)劃范圍Copy Right by 賀林，20032010項目范圍管理項目范圍管理范圍定義范圍建立WBS范圍范圍規(guī)劃范圍輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準項目章程初級項目范圍說明項目管理計劃專家判斷模板、標準項目范圍管理計劃Copy Right by 賀林，20032010項目范圍管理項目范圍管理范圍定義范圍建立WBS范圍范圍規(guī)劃范圍輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出組織過程標準項目章程初級項目范圍說明范圍管

27、理計劃已認可的變更請求產品分析替代物的識別專家判斷利益相關人分析項目范圍說明變更請求項目范圍管理計劃更新Copy Right by 賀林，20032010項目范圍管理項目范圍管理范圍定義范圍建立WBS范圍范圍規(guī)劃范圍輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出組織過程標準項目范圍說明項目范圍管理計劃已認可的變更請求WBS模板分解技術項目范圍說明更新WBSWBS詞典范圍基準項目范圍管理計劃更新變更請求Copy Right by 賀林，20032010項目范圍管理項目范圍管理:WBS項目管理系統工程PM活動培訓裝備處理服務記錄技術順序工程記錄管理記錄飛行器飛機機架發(fā)動機交換系統領航系統控制系統提供裝備組織

28、級別中間級別航空站級別處理系統建筑維修測試與評估模型運行試驗開發(fā)試驗測試航空系統美國國防部飛行器項目WBS頂層結構范圍描述不清PMI Practice Standard for WBS地面車輛系統Copy Right by 賀林，20032010裝 修墻面電氣供水頂照明供電通訊側面地面門窗平整涂料電話電視網絡門窗平整:表面處理 刮 平 貼 布負責人:工期:原料:費用:交付成果驗收標準:約束限制:假設工作包項目范圍管理項目范圍管理:WBSCopy Right by 賀林，20032010項目范圍管理：工作包項目范圍管理：工作包工作所屬的子項目名稱控制單元編碼日期和修改版次應完成的目標和任務前提條

29、件、緊前工序工序描述責任人其它參加者工期費用 控制單元編碼：編碼不僅把不同的項目單元區(qū)別開，而且要保留它所有特征，如所屬的子項目，所屬區(qū)域、專業(yè)功能、要素等。在項目實施過程中的網絡分析，成本管理、數據的儲存、分析、統計都靠編碼識別X X X.XXXXXX費用性質分類碼：1直接費用2間接費用3燃料循環(huán)費用專業(yè)工程分類碼：1建設工程2安裝工程大系統分類碼：1鍋爐2汽機各級子系統分類碼，直到工作包Copy Right by 賀林，20032010WBS字典字典 WBS字典是用來定義和描述每一個WBS元素中將要執(zhí)行的工作的文檔。它提供的信息不必很長，但應該充分地描述所做的工作。許多組織都發(fā)現，使用一個

30、表格采集中WBS字典的信息是十分有用的。項目名稱：日期：WBS號碼：WBS名稱：父級WBS號碼：父級WBS名稱：責任人組織(如果必要)：日期：工作描述：子級WBS號碼：子級WBS名稱：子級WBS號碼：子級WBS名稱：子級WBS號碼：子級WBS名稱：開始時間：結束時間：制定人：批準人：預算費用：可交付物：職務：職務：典型的WBS字典表格Copy Right by 賀林，20032010工作包應該被進一步分解嗎？工作包應該被進一步分解嗎？有必要提高估計成本和工期的精確性嗎不只一個人對工作內容負責有必要準確地知道工作包中活動的時間安排嗎在工作包的活動中需要成本支出嗎中間活動與其他工作包之間有任何關聯

31、嗎在執(zhí)行工作過程中的工作元素有任何重要的時間中斷嗎工作包中的資源需求過一定時間有變化嗎工作包中的中間可交付物的前提有區(qū)別嗎在完成整個工作包之前有合適的可接受的準則嗎工作包中要執(zhí)行的一部分工作能夠作為一個單元安排嗎需要集中精力于工作包部分工作的風險嗎不同的利益相關人可能對工作包的理解不同下述問題的肯定回答越多，進一步分解工作包的理由就越充分資料來源：T Raz,S Globerson.Effective Sizing and Content Definition of Work Packages.Project Management Journal,1998(9):17-23Copy Right

32、 by 賀林，20032010WBS的分解方式和原則的分解方式和原則 要交付的產品或服務的組成部分：汽車擋板、發(fā)動機、蓋、座位、外形、油箱等 子系統：電站鍋爐、汽機、發(fā)電等 項目：程序項目A、項目B、項目C等 過程階段：軟件需求、設計、編碼、測試等 時間階段：生命期概念、計劃、實施等 地理區(qū)域：配送北京、天津、廊坊等 組織單元：建筑設計結構、土建、給排水等美國國防部艦船系統WBSCopy Right by 賀林，20032010WBS通用原理通用原理WBS覆蓋了項目工作的全部范圍，不在WBS中的工作也不在項目中。WBS是面向輸出的，所有的可交付成果或輸出產品都在WBS中得以表示。每一級元素的總

33、和都代表了上級元素工作的百分之百細分應該是有邏輯性的，并要反映產品、服務或結果的本質特征。每一個WBS元素都應該代表一個離散的工作元素，并可以在WBS字典中進行描述。每一個WBS元素都應該有一個惟一標識符。WBS元素的描述最好使用名詞，如有必要，加上形容詞。為了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要盡可能包括動詞和修飾成分。然而，它們不能被認為是活動，因為活動是通過WBS元素下發(fā)生的行為元素定義的。每個WBS元素中的工作都可以用WBS字典來詳細地描述，WBS字典可能成為工作陳述或工作授權文檔的基礎。Copy Right by 賀林，20032010WBS通用原理通用原理項目管理在所有的W

34、BS中都是第二級元素。項目利益相關者應該參與WBS的開發(fā)。在項目利益相關者批準了WBS后，WBS應該成為基準。成為基準的WBS應該有一個正式的變更過程。WBS應集中于項目輸出或可交付成果，它不是一個組織圖，也不是一個進度計劃或資源表。最低級WBS元素應該是在活動以上的那一級工作包級。最低級WBS元素應該允許對項目管理有足夠的控制和可見度。最低級不必太詳細，否則會增加管理負擔。WBS不反映元素間的時間關系或橫向關系；所有的結構關系都是縱向的。Copy Right by 賀林，20032010項目范圍管理：一般的工作分解結構元素項目范圍管理：一般的工作分解結構元素項目群項目群管理項目A項目B正在進

35、行的工作結果分解元素服務分解元素項目管理元素橫向關聯元素產品分解元素零級一級二級產品結構對可交付產品物理結構的細分是最通用和最容易開發(fā)的WBS。所有產品都有一個自然結構分組服務元素的工作分解是關于相關工作領域的一個邏輯集合 分步結果元素的工作分解是一系列可接受的步驟 綜合、分析、過程橫跨產品所有內容,通常是技術性的或支持性的元素。在第二級中可能有不止一個這種類型的元素。這種類型的橫向關聯元素在服務性項目或結果性項目中很少見 管理、支持這是一個項目的管理責任和管理活動的分解。通常僅有一個這種類型的WBS元素，但是在所有的項目中它都屬于第二級 Copy Right by 賀林，20032010產品

36、項目分解產品項目分解新PC項目開發(fā)項目管理文檔個人電腦系統測試系統分析結構電路板硬盤電源組裝組裝系統分析系統測試綜合元素代表綜合了兩個以上的同級WBS元素的工作分析元素代表了同一父級元素下的所有工作的分析活動。信息從分析元素流向其他元素。分析元素的分解為相似的分析元素過程元素代表了工作進展的下一步，它與集成元素相似，但更接近工作流Copy Right by 賀林，20032010服務項目分解服務項目分解會議項目出席者運輸設備程序展覽項目管理接待聯誼報告游覽論文報告人翻譯人Copy Right by 賀林，20032010項目管理元素項目管理元素項目起始和完成項目開始項目完成會議和審查啟動會議月

37、項目審查當局的審查過程審查結束會議執(zhí)行跟蹤系統報告月進展報告年度報告財務報告計劃項目許可證主進度計劃項目計劃風險計劃其他計劃財務計劃控制進度計劃跟蹤成本跟蹤掙值分析偏差分析糾偏分析行政管理辦公室空間配置行政控制項目支持采購分包合同項目管理Copy Right by 賀林，20032010基于產品的基于產品的WBS新PC開發(fā)項目項目管理文檔個人電腦系統測試系統分析結構電路板硬盤電源組裝操作手冊維護手冊測試計劃測試儀器測試報告系統說明書可靠性分析風險分析設計采購配置組裝測試設計采購配置組裝測試說明書采購測試說明書采購測試組裝指令組裝與檢查Copy Right by 賀林，20032010基于過程的

38、基于過程的WBS新PC開發(fā)項目項目管理子系統測試采購配置工程與設計系統分析設計說明文檔測試計劃測試儀器測試報告結構電路板硬盤電源系統結構電路板硬盤電源系統系統說明書可靠性分析風險分析結構電路板硬盤電源系統操作手冊維護手冊組裝系統測試結構電路板組裝指令組裝與檢查為什么兩個WBS有不同數目的項？Copy Right by 賀林，20032010開發(fā)一個開發(fā)一個WBS的步驟的步驟識別項目目標識別項目類別：產品、服務、結果？WBS第二級包括產品名稱、次要產品名稱和橫向關聯元素。確保所有的項目輸出都與第二級元素有關WBS第二級包括不同類型工作的頂級分組及項目管理元素。識別盡可能多的活動，并分組（自下而上

39、的綜合）WBS第二級包括為實現結果所采取的必要的、公認的主要步驟以及項目管理元素將產品元素分解為產品的邏輯物理結構。把橫向關聯元素分解為支持工作把第二級WBS元素分解為邏輯只能工作領域把第二級WBS元素分解為要達到的目標或輸出所采取的過程審查每一級，確認全部工作分解到工作包與利益相關人溝通，確保覆蓋全部工作產品服務結果Copy Right by 賀林，20032010WBS充分性審查表充分性審查表項目小組和其他利益相關者參加WBS的開發(fā)了嗎？有專家參與嗎 WBS能反映組織是怎樣工作的嗎每一個元素的描述都能清楚地表明什么工作將要做嗎所有的最終產品或交付都能在WBS中被明確識別嗎在第二級中有項目管

40、理元素嗎在第二級所有元素代表的工作的總和是項目的全部工作嗎每一個父級元素下的所有子級元素所代表的工作總和是父級的全部工作嗎有沒有在需要代表“組裝”類型的工作的地方加上綜合元素呢看上去工作包的大小合理嗎WBS元素編碼與其他組織編碼相關嗎有任何父級元素代表組織的嗎？如果有，要考慮重新分解那部分WBS如果存在外包或分包，是不是一個具體組織的所有承包的工作都在一個單獨的、離散的元素下呢每一個元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一個WBS字典呢所有的模板、審查表并非要代替思考，而是方便思考！Copy Right by 賀林，20032010WBS演練演練 每個小組選擇此項目的一個子系統進行WBS

41、分解、開發(fā)出完善的WBS頭腦風暴法Copy Right by 賀林，20032010范圍定義范圍活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間建立WBS范圍資源規(guī)劃時間活動時間估算時間費用預算費用制訂項目計劃整體費用估算費用風險管理規(guī)劃風險范圍規(guī)劃范圍項目時間計劃項目時間計劃進度計劃案例活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間活動時間估算時間資源規(guī)劃時間Copy Right by 賀林，20032010時間計劃：活動定義時間計劃：活動定義輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準項目范圍說明工作分解結構WBS詞典項目管理計劃分解模板滾動計劃專家判斷子系統計劃活動列表活動屬性里程碑列

42、表變更請求識別必須完成的具體活動以生產不同的項目可交付物活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間資源規(guī)劃時間活動時間估算時間Copy Right by 賀林，20032010時間計劃：活動排序時間計劃：活動排序輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出項目范圍描述活動列表活動屬性里程碑列表已接受的變更請求前導圖法箭線圖法網絡模板依賴關系判斷提前和滯后項目進度網絡圖活動列表更新活動屬性更新變更請求識別活動間的依賴關系并文檔化活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間資源規(guī)劃時間活動時間估算時間Copy Right by 賀林，20032010活動間的邏輯關系活動間的邏輯關系任務B任務A1.完成-開始（F

43、S,Finish-Start）在任務B開始前，任務A必須完成任務B任務A2.開始-開始（SS,Start-Start）任務A和任務B可以同時開始，但在前者（A）開始以前后者（B）不能開始任務B任務A3.完成-完成（FF,Finish-Finish）任務A和任務B可以同時完成，但在前者（A）完成以前后者（B）不能完成任務B任務A4.開始-完成（SF,Start-Finish）在任務B完成以前，任務A必須開始Copy Right by 賀林，20032010活動間的邏輯關系活動間的邏輯關系任務B任務A1.滯后（Lag）在任務A完成2天后，任務B才能開始2天任務B任務A2.提前（Leading）在任

44、務A完成前2天，任務B必須開始-2天Copy Right by 賀林，20032010練習：排出所有活動的邏輯關系練習：排出所有活動的邏輯關系活動活動緊前活動緊前活動abcdaeb,cfb,cgb,chcig,hjd,ea前導圖法（PDM）單代號網絡（AON）Copy Right by 賀林，20032010bcahgfedijStartFinishCopy Right by 賀林，200320101234567abcdeghfjiCopy Right by 賀林，20032010時間計劃：資源規(guī)劃時間計劃：資源規(guī)劃輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準活動列表活動屬性可

45、用資源項目管理計劃專家判斷替代分析公開的信息（定額）項目管理軟件自下而上分析活動資源需求活動屬性更新資源分解結構資源日歷變更請求分析各個活動的資源需求活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間資源規(guī)劃時間活動時間估算時間Copy Right by 賀林，20032010時間計劃：活動時間估算時間計劃：活動時間估算輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準項目范圍描述活動列表活動屬性活動資源需求資源日歷項目管理計劃 已識別的風險 活動費用估計專家判斷類比估計參數估計三點估計時間儲備(應急)活動工期估計活動屬性更新估計為完成單個活動所需要的工作時間活動定義時間活動排序時間制訂時間計

46、劃時間資源規(guī)劃時間活動時間估算時間Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：活動時間估計制定進度計劃：活動時間估計DUa根據生產能力信息計算：活動工作量活動工期 單位資源生產能力單位時間可得資源量一般還采用：專家判斷、類比法、參數法、歷史信息（如果可能）Copy Right by 賀林，20032010活動樂觀時間最可能悲觀時間緊前活動a102222b202020c41016d21432ae8820b,cf81420b,cg444b,ch21216ci61638g,hj2814d,eCopy Right by 賀林，20032010bcahgfedijStartFinis

47、h202010151014411818Copy Right by 賀林，20032010時間計劃：制定時間計劃時間計劃：制定時間計劃輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準活動列表活動屬性項目網絡圖活動資源需求資源日歷活動工期估計項目管理計劃 已識別的風險網絡圖分析關鍵路徑法預設情況分析資源平衡分析關鍵鏈法項目管理軟件應用工作日歷判斷提前、滯后進度模型項目進度進度模型數據進度基準資源需求更新活動屬性更新工作日歷更新變更請求項目管理計劃 進度管理計劃為制定項目進度計劃進行活動排序，活動工期和資源需求分析活動定義時間活動排序時間制訂時間計劃時間資源規(guī)劃時間活動時間估算時間Cop

48、y Right by 賀林，20032010制定進度計劃：正推法制定進度計劃：正推法ESEFa最早開始日期最早開始日期 (ES)(ES)基于網絡邏輯和進度約束條件，一項活動開始的可能的最早時間ESj j=MAX(EFi i)+1最早結束日期最早結束日期(EF)EF)活動可完成的可能的最早時間EFj j=ESj j+DUj j-1 從網絡圖左邊開始，為每項任務制定最早開始和最早結束日期，進行到網絡圖結束（最右邊）Copy Right by 賀林，2003201020b10c20a11h4g14f10e15d18i8jStartFinish11120201021212121113530342421

49、43422536Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：逆推法制定進度計劃：逆推法aLSLF 以項目完成日期為開始日期，使用結束時間和逆向工作，計算最遲開始和最遲結束日期最遲結束日期(LF)在沒有延誤一項活動之后任務的情況下，任務可被完成的最遲時間LFLFi i=MIN(LS=MIN(LSi i)-1)-1最遲開始日期(LS)在沒有延誤一項活動隨后任務的情況下，可以開始該務的最遲時間LSLSj j=LF=LFj j-DU-DUj j+1+1Copy Right by 賀林，2003201012020b11010c12020a111121h21424g211434f211

50、030e211535d251842i36843jStartFinish4336432635213526433025222515201212145Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：自由浮動時間制定進度計劃：自由浮動時間aFF 在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間FFFFES-LSES-LS EF-LFEF-LFCopy Right by 賀林，2003201012020b22111010c51412020a120111121h152521424g2225211434f3043211030e2635211535d2135251842i

51、264336843j3643StartFinish0005914141000關鍵路徑關鍵路徑網絡圖中，自由浮動時間等于零的一條路徑就是關鍵路徑，關鍵路徑長度等于項目的工期關鍵活動關鍵活動關鍵路徑上的活動Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：甘特圖制定進度計劃：甘特圖abcdefghij時間Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：問題和解決制定進度計劃：問題和解決第一次：項目工期很可能難以接受或者資源需求數量得不到滿足或者變化很大。1）查明工期長的原因 先檢查邏輯關系 再檢查關鍵路徑 然后考慮工期壓縮技術2）檢查資源需求狀況 考慮使用資源平衡技術

52、反復幾次，滿足項目工期和資源約束條件！反復幾次，滿足項目工期和資源約束條件！Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：資源需求分布制定進度計劃：資源需求分布 根據每一個活動對資源的需求，計算各個單位時間內項目對該資源的總需求數量時間資源需求量abcdefghij時間Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：資源平衡制定進度計劃：資源平衡技術工人數量時間/月可用資源量時間/月 通過調整任務的工期或者次序，使對資源的需求盡可能在直方圖上表現的平緩并不超過資源限量。一般地，通過調整非關鍵路徑的活動實現。資源需求超過可得資源限制數量 資源需求量變化比較大，資

53、源管理困難。Copy Right by 賀林，20032010制定進度計劃：工期壓縮和趕工制定進度計劃：工期壓縮和趕工 在進度計劃制訂后，可能項目結束日期不滿足要求，需要進一步縮短進度計劃的項目工期。活動工期活動資源線性關系非線性關系趕工（Crashing）快速跟進（Fast tracking）時間活動Copy Right by 賀林，20032010練習練習 每個小組將自己的項目分解至活動，然后進行排序和資源計劃、工期估計，最后制定出合理的網絡計劃圖，排定項目進度計劃。并下達任務單 案例Copy Right by 賀林，20032010成本計劃成本計劃范圍定義范圍活動定義時間活動排序時間制訂

54、時間計劃時間建立WBS范圍資源規(guī)劃時間活動時間估算時間費用預算費用制訂項目計劃整體費用估算費用風險管理規(guī)劃風險范圍規(guī)劃范圍費用預算費用費用估算費用成本：為達到一個特定的目標而犧牲或放棄的資源。直接成本、間接成本、沉沒成本、機會成本項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用總和。Copy Right by 賀林，20032010工程項目建設階段及成本構成工程項目建設階段及成本構成項目實施階段項目決策階段設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修階段項目決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設計任務書初步設計技術設計施工圖設計施工竣工驗收動用開始保修期結束TIME決策成本招標成本設計成本

55、施工成本運行成本Copy Right by 賀林，20032010投資節(jié)約可能性和投資累積曲線投資節(jié)約可能性和投資累積曲線實施階段和運營階段投資/費用的累積（不包括土地成本）投資/費用累積投資節(jié)約可能性約12%全部投資/費用(不包括土地成本)實施階段投資的累積（不包括土地成本）投資節(jié)約的可能性（不包括土地成本）節(jié)約投資的可能性=100%實施階段投資(不包括土地成本)設計準備概念設計初步設計技術設計施工圖設計施工階段開始運營報廢花費的成本Copy Right by 賀林，20032010項目實施前期階段控制投資項目實施前期階段控制投資/費用的意義費用的意義100%95%75%35%10%25%1

56、/43/41/2對項目經濟性影響的程度竣工設計準備初步設計技術設計施工圖設計1施工圖設計2施工部分尚余的設計、發(fā)包花費的成本Copy Right by 賀林，20032010全壽命周期的項目成本管理全壽命周期的項目成本管理CC1C2功能QmQaCCMCACminM全壽命費用 C=C1+C2C1:設計、生產項目/產品的費用（制造成本）C2:項目/產品的使用費用，包括維修、能源消耗等等。項目的費用管理絕對不單純是項目實施建設的費用管理,而應考慮項目全壽命費項目全壽命費用的控制和管理用的控制和管理。在項目決策階段進行可行性分析就是進行全壽命費用的考慮。具體方法為:多方案技術經濟論證和多方案技術經濟分

57、析比較;Copy Right by 賀林，20032010成本計劃：成本估算成本計劃：成本估算費用預算費用費用估算費用輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準范圍說明書WBSWBS詞典項目管理計劃 進度管理計劃 人員管理計劃 已識別的風險類比估算確定資源費用比率自下而上估算參數估算項目管理軟件供應商出價分析費用儲備質量成本活動費用估算活動費用估算細節(jié)變更請求成本管理計劃更新Copy Right by 賀林，20032010成本計劃：成本估算成本計劃：成本估算估算類型何時做為什么精度初步估算量級估算可行性研究選項決策提供成本估算-25%+75%控制估算設計階段將資金撥入預算計

58、劃-10%+25%最終估算標價估算項目實施前為采購提供詳情，估算實際成本-5%+10%成本分類直接成本間接成本不可預見費儲備金說明人、材料、設備不好直接分攤的成本，間接率10價差預備費、應急儲備金和管理儲備金Copy Right by 賀林，20032010成本計劃：成本估算的工具和技術成本計劃：成本估算的工具和技術特點：上層根據其它類似項目經驗，估計出項目整體成本和構成項目的子項目的成本，自上而下層層傳遞，直到最底層。優(yōu)點：整體估算比較準確；避免過分重視一些任務而忽視另外一些任務。缺點：可能出現下層人員認為分到的估算不足以完成任務，卻保持沉默。特點：基于WBS體系，自下而上各層根據資源需求估

59、算成本，然后層層進行匯總，得到項目的整體成本。優(yōu)點：在子任務級別上相當準確；項目成員清楚需要的資源量。缺點：難以保證所涉及到的任務都被考慮到。下層人員可能會過分估計自己所需要的資源，以備被“削減”。用項目特性參數建立數學模型來估算項目成本。比如：建筑面積：每平方米價格生產能力：每單位生產能力價格出版商：字數、開本、印數軟件：巴里.勃姆成本模型（COCOMO），以源代碼行數和功能點數等參數估計。類比法簡單、省時對新情況不可靠自下而上估算法精度高時間長、代價高參數模型法靈活、易計算機化需成熟的歷史數據Copy Right by 賀林，20032010成本計劃：成本預算成本計劃：成本預算費用預算費用

60、費用估算費用輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出范圍說明書WBSWBS詞典活動費用估算活動費用估算細節(jié)項目進度資源日歷合同成本管理計劃成本匯總成本儲備參數估計資金限制成本基準（Baseline）項目資金需求成本管理計劃更新變更請求 把總成本估算分配到項目生命周期中的每一個活動中建立成本控制基準線(BCWS或PV)用來度量項目執(zhí)行情況Copy Right by 賀林，20032010成本計劃：成本預算成本計劃：成本預算資金需求成本基準現金流期望最終資金需求和成本基準的差值就是成本應急儲備Copy Right by 賀林，20032010練習練習 每個小組對自己的項目進行費用估算，確定項目預算、成

61、本控制基準并制定資金使用計劃。Copy Right by 賀林，20032010啟動計劃執(zhí)行控制收尾項目集成管理建立項目章程建立初級范圍描述項目管理計劃編制項目計劃執(zhí)行監(jiān)控項目工作集成變更控制結束項目項目范圍管理范圍計劃范圍定義建立WBS范圍確認范圍變更控制項目時間管理活動定義、活動排序、活動資源計劃、活動時間估算、進度計劃編制進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質量管理質量計劃質量保證質量控制人力資源管理人力資源計劃建立項目團隊發(fā)展項目團隊管理項目團隊項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理涉眾項目風險管理風險管理計劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃風險監(jiān)控項目采購管

62、理采購計劃合同計劃尋找供應商選擇供應商合同控制合同收尾項目管理知識體系的二維結構項目管理知識體系的二維結構Copy Right by 賀林，20032010項目管理輔助計劃項目管理輔助計劃風險定量分析風險風險定性分析風險風險識別風險風險管理計劃風險風險應對計劃風險人力資源計劃人力資源溝通計劃計劃溝通質量計劃質量采購計劃采購合同計劃采購人力資源計劃人力資源Copy Right by 賀林，20032010人力資源計劃人力資源計劃人力資源計劃人力資源輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準項目管理計劃 活動資源需求組織結構圖和職位描述網絡組織理論角色和職責項目組織結構圖人員管理

63、計劃Copy Right by 賀林，20032010職能型組織職能型組織 Functional Organization建筑專業(yè)職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員工藝專業(yè)職能經理暖通專業(yè)職能經理總經理項目協調Copy Right by 賀林，20032010項目型組織項目型組織 Projectized OrganizationXX大橋項目經理建筑暖通工藝職員職員職員職員職員職員XX地鐵項目經理XX車間項目經理總經理項目協調Copy Right by 賀林，20032010矩陣型組織矩陣型組織 Matrix Organization項目1項目經理項目2項目經理項目3項目經理計劃科職能

64、經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員供銷科職能經理財務科職能經理總經理項目協調項目1項目協調人Copy Right by 賀林，20032010Xx會展中心建設領導小組xx中心投資建設有限公司董事會xx投資建設有限公司總經理總經理辦公室副總經理副總經理業(yè)主代表（對工程建設的業(yè)主代表）會展中心經營部會議中心經營部商務綜合樓經營部餐飲娛樂經營部計財部開發(fā)部人事部物資部經營部企劃部物管會投資控制部質量控制部進度控制部合同管理部信息管理部總工室財務室工程部會展之星經營部業(yè)主代表辦公室Copy Right by 賀林，20032010項目團隊的知識地圖知識點一知識點二知識點N能力興趣能力興趣能力 興

65、趣張三100100李四1010王五55項目成員的責任分配成員甲成員乙成員丙成員丁成員戊概念ARIII設計IARCC開發(fā)IARCC測試AIIRIA負責R有責 C征詢 I通報Copy Right by 賀林，20032010項目管理輔助計劃項目管理輔助計劃風險定量分析風險風險定性分析風險風險識別風險風險管理計劃風險風險應對計劃風險人力資源計劃人力資源溝通計劃計劃溝通質量計劃質量采購計劃采購合同計劃采購風險定量分析風險風險定性分析風險風險識別風險風險管理計劃風險風險應對計劃風險Copy Right by 賀林，20032010風險計劃：風險管理計劃風險計劃：風險管理計劃輸入輸入工具和技術工具和技術輸

66、出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準范圍說明書項目管理計劃計劃會和分析風險管理計劃風險定量分析風險風險定性分析風險風險識別風險風險管理計劃風險風險應對計劃風險Copy Right by 賀林，20032010風險計劃：風險管理計劃風險計劃：風險管理計劃項目目標極低（0.05）低（0.1）中等（0.2）高（0.4）極高（0.8）成本稍超超40%進度稍延延20%范圍幾乎無法察覺的范圍蔓延對次要范圍領域的影響對主要范圍領域的影響范圍的影響不被用戶接受項目結果徹底不能用質量質量下降幾乎不被注意影響到很少的需求應用質量下降需要用戶認可質量下降不被用戶接受項目結果徹底不能用定義風險對主要項目目標產生影響的權重Copy Right by 賀林，20032010風險計劃：風險識別風險計劃：風險識別輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標準范圍說明書風險管理計劃項目管理計劃文檔審查信息收集技術核對表分析假設分析圖表技術已識別的風險風險定量分析風險風險定性分析風險風險識別風險風險管理計劃風險風險應對計劃風險Copy Right by 賀林，20032010風險計劃：風險定性分析風險計劃：風險定