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1、薪酬薪酬體系體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)2012年04月08日 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu) 從馬斯洛需求層次論看員工需求從馬斯洛需求層次論看員工需求1 1、薪酬激勵(lì)理論、薪酬激勵(lì)理論激勵(lì)因素激勵(lì)因素e成功成功e認(rèn)同認(rèn)同e責(zé)任感責(zé)任感e工作興趣工作興趣e個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人成長(zhǎng)保健因素保健因素e工作條件工作條件e工資福利工資福利e公司政策公司政策e主管主管e人際關(guān)系人際關(guān)系組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績(jī)效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引激勵(lì)保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營(yíng)績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果2 2、全面報(bào)酬體系模型、全面報(bào)酬體系模型美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)（美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)（20062006）課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1

2、1、薪酬管理的內(nèi)容、薪酬管理的內(nèi)容薪酬預(yù)算分析薪酬核算發(fā)放u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬體系u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬水平經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程2 2、薪酬管理的基本流程、薪酬管理的基本流程3 3、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)對(duì)企業(yè)對(duì)企業(yè)對(duì)員工對(duì)員工吸引人才吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報(bào)酬與事業(yè)機(jī)會(huì)挽留人才挽留人才降低流動(dòng)率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報(bào)酬與長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)員工激勵(lì)員工獲得更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；通過努力，獲得更高的收入；4 4、薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程、

3、薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程前期前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備 啟動(dòng)啟動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)職位評(píng)估模型評(píng)估模型職位價(jià)職位價(jià)值評(píng)估值評(píng)估薪酬結(jié)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬體薪酬體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì)勝任度評(píng)估勝任度評(píng)估模型設(shè)計(jì)模型設(shè)計(jì)勝任度勝任度評(píng)估評(píng)估 薪酬制薪酬制度設(shè)計(jì)度設(shè)計(jì) 薪酬薪酬落地落地n外部均衡性外部均衡性 企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位n內(nèi)部均衡性內(nèi)部均衡性 職位的工資水平與職位價(jià)值成正比職位的工資水平與職位價(jià)值成正比n個(gè)體均衡性個(gè)體均衡性 同一職位上的個(gè)體，工資可以有所不同同一職位上的個(gè)體，工資可以有所不同5 5、薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)原則、薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)原則6 6、

4、如何制定薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃、如何制定薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃技巧：技巧：1.總經(jīng)理是項(xiàng)目的組長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)總經(jīng)理是項(xiàng)目的組長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)2.人力資源主管是副組長(zhǎng)，協(xié)調(diào)者，主要實(shí)施者人力資源主管是副組長(zhǎng)，協(xié)調(diào)者，主要實(shí)施者3.階段性工作有里程碑，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有結(jié)果輸出階段性工作有里程碑，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有結(jié)果輸出4.設(shè)計(jì)培訓(xùn)和溝通環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)培訓(xùn)和溝通環(huán)節(jié)達(dá)到共識(shí)達(dá)到共識(shí)5.時(shí)間適當(dāng)，詳細(xì)到某天、某點(diǎn)、某會(huì)議室、參加人、負(fù)責(zé)人時(shí)間適當(dāng)，詳細(xì)到某天、某點(diǎn)、某會(huì)議室、參加人、負(fù)責(zé)人6.避開重大事項(xiàng)避開重大事項(xiàng)案例：案例：課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1 1、職位價(jià)值評(píng)估決定薪酬內(nèi)部公平職位價(jià)值評(píng)估決定薪

5、酬內(nèi)部公平什么是職位價(jià)值評(píng)價(jià)要素什么是職位價(jià)值評(píng)價(jià)要素n如：對(duì)組織的影響、解決問題的難度、管理難度等咨詢公司職位價(jià)值咨詢公司職位價(jià)值評(píng)估模型介紹評(píng)估模型介紹案例：美世的職位評(píng)估系統(tǒng)案例：美世的職位評(píng)估系統(tǒng)“成熟的成熟的職職位評(píng)估要素模型適合所有的企業(yè)嗎？位評(píng)估要素模型適合所有的企業(yè)嗎？”如何建立如何建立個(gè)性個(gè)性化的職位價(jià)值評(píng)估模型化的職位價(jià)值評(píng)估模型（因素選擇、分值設(shè)定的數(shù)學(xué)模型建立）2 2、職位價(jià)值評(píng)估流程設(shè)計(jì)、職位價(jià)值評(píng)估流程設(shè)計(jì) 一、組建職位評(píng)估小組一、組建職位評(píng)估小組 二、確定職位評(píng)估辦法二、確定職位評(píng)估辦法 三、匯總職位說明書三、匯總職位說明書 四、分層抽取有代表性的標(biāo)桿職位說明書四

6、、分層抽取有代表性的標(biāo)桿職位說明書 五、標(biāo)桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責(zé)五、標(biāo)桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責(zé) 六、評(píng)估小組對(duì)標(biāo)桿職位進(jìn)行匿名評(píng)估六、評(píng)估小組對(duì)標(biāo)桿職位進(jìn)行匿名評(píng)估 七、人力資源部匯總評(píng)分，修訂離散分?jǐn)?shù)，計(jì)算平均分七、人力資源部匯總評(píng)分，修訂離散分?jǐn)?shù)，計(jì)算平均分 八、使用第六步方法，參照標(biāo)桿職位分?jǐn)?shù)，對(duì)其余職位進(jìn)行評(píng)估八、使用第六步方法，參照標(biāo)桿職位分?jǐn)?shù)，對(duì)其余職位進(jìn)行評(píng)估 九、項(xiàng)目組內(nèi)部公示評(píng)估分?jǐn)?shù)，征求意見九、項(xiàng)目組內(nèi)部公示評(píng)估分?jǐn)?shù)，征求意見u 如何設(shè)計(jì)一個(gè)公平的評(píng)估流程？如何設(shè)計(jì)一個(gè)公平的評(píng)估流程？課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)職位工資績(jī)效工資任職能力工資1 1、最新

7、寬帶薪酬模式、最新寬帶薪酬模式-3P-3P為績(jī)效付薪為績(jī)效付薪(performance)為崗位付薪為崗位付薪(position)為個(gè)人付薪為個(gè)人付薪(personal)abc =中值變化中值變化 a1 -a2=Range Spread 幅度范圍（幅度范圍（每個(gè)薪酬級(jí)別的幅寬）每個(gè)薪酬級(jí)別的幅寬）s1 -s2=Range Overlap 重疊范圍重疊范圍 050001000015000200002500030000350004000045000IPE Gradesa2a1abcdeSalary Policy Line工資曲線工資曲線cs2s1以市場(chǎng)數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，以市場(chǎng)數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考

8、，與公司薪酬戰(zhàn)略保持一致與公司薪酬戰(zhàn)略保持一致(a1 -a2)/a=(b1 -b2)/b=（綠點(diǎn)值紅點(diǎn)值）（綠點(diǎn)值紅點(diǎn)值）/黑點(diǎn)值黑點(diǎn)值(c1 -c2)/c=薪酬曲線薪酬曲線2 2、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)u薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用 薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。作用作用1：將職位按照相對(duì)價(jià)值大小排隊(duì)、分組。：將職位按照相對(duì)價(jià)值大小排隊(duì)、分組。作用作用2：價(jià)值不同的組對(duì)應(yīng)不同的薪酬水平。：價(jià)值不同的組對(duì)應(yīng)不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3 3、如何選擇、如

9、何選擇企業(yè)薪酬水平策略企業(yè)薪酬水平策略u(píng)三種薪酬水平策略三種薪酬水平策略 領(lǐng)先策略 跟隨策略 滯后策略案例：人才的價(jià)格到底誰(shuí)說了算案例：人才的價(jià)格到底誰(shuí)說了算 引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬(wàn)元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國(guó)燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價(jià)值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國(guó)進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值2000余萬(wàn)元的生產(chǎn)流水線，又特地

10、從美國(guó)公司駐上海辦事處請(qǐng)來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬(wàn)元。但是負(fù)責(zé)這么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周國(guó)燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。周國(guó)燦對(duì)此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論知識(shí)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價(jià)值。故而，周國(guó)燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國(guó)燦向上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門提請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。據(jù)上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國(guó)燦的工資水平，確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人才的價(jià)值。而周國(guó)燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。請(qǐng)問：對(duì)周國(guó)燦所在

11、崗位應(yīng)該采取哪種薪酬策略？請(qǐng)問：對(duì)周國(guó)燦所在崗位應(yīng)該采取哪種薪酬策略？4 4、薪酬水平薪酬水平設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬水平設(shè)計(jì)首先要進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確保外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水平設(shè)計(jì)首先要進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確保外部競(jìng)爭(zhēng)性 案例：如何查看薪酬報(bào)告案例：如何查看薪酬報(bào)告薪酬水平設(shè)計(jì)要根據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，薪酬水平設(shè)計(jì)要根據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，確定極值確定極值薪酬水平設(shè)計(jì)要進(jìn)行數(shù)字測(cè)算，考慮企業(yè)的付薪能力薪酬水平設(shè)計(jì)要進(jìn)行數(shù)字測(cè)算，考慮企業(yè)的付薪能力薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設(shè)計(jì)需要解決的重點(diǎn)問題：內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1 1、薪酬薪酬體系及其作用體系及其作用

12、u薪酬體系的定義薪酬體系的定義 指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度總稱。總稱。作用作用1：激勵(lì)現(xiàn)有員工績(jī)效保持或改進(jìn)。：激勵(lì)現(xiàn)有員工績(jī)效保持或改進(jìn)。作用作用2：吸引并篩選外部?jī)?yōu)秀人才加盟。：吸引并篩選外部?jī)?yōu)秀人才加盟。作用作用3：對(duì)內(nèi)公平，保留人才。：對(duì)內(nèi)公平，保留人才。2 2、薪酬薪酬體系模型體系模型u薪酬體系薪酬體系=固定薪酬固定薪酬+績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬+獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金+遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬 名義薪酬（也稱名義薪酬（也稱“預(yù)算薪酬

13、預(yù)算薪酬”）=固定薪酬固定薪酬+績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬 激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬=績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬+獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金+遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬3 3、如何制定薪酬彈性策略如何制定薪酬彈性策略薪酬體系彈性薪酬體系彈性高彈性高彈性調(diào)和型調(diào)和型高穩(wěn)定性高穩(wěn)定性薪薪酬酬體體系系固定薪酬固定薪酬60608080激激勵(lì)勵(lì)薪薪酬酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬40204020獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金遠(yuǎn)期激勵(lì)薪遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬酬討論討論:職位與薪酬體系彈性策略職位與薪酬體系彈性策略 荊澤峰在怎樣才能設(shè)計(jì)一個(gè)好的高管薪酬體系一文中有一個(gè)“各國(guó)高管薪酬構(gòu)成要素比例”表，如下：國(guó)別占據(jù)高管薪酬比例基礎(chǔ)年薪績(jī)效年薪效益年薪長(zhǎng)效激勵(lì)薪酬香港552025日本751015韓國(guó)5

14、71330新加坡371450英國(guó)561728美國(guó)301654高管薪酬體系設(shè)計(jì)高管薪酬體系設(shè)計(jì)高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固定薪酬高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固定薪酬+年終績(jī)效薪酬年終績(jī)效薪酬+年終獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金+遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1 1、如何為下屬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何為下屬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)1 1）設(shè)計(jì)勝任度評(píng)估要素模型）設(shè)計(jì)勝任度評(píng)估要素模型u什么是勝任度評(píng)估？什么是勝任度評(píng)估？依據(jù)某些評(píng)估要素，將同一職位上的不同任職人劃分出不同勝任程度的評(píng)估方法。2 2）下屬勝任度評(píng)估）下屬勝任度評(píng)估3 3）與下屬溝通職位等級(jí)和確認(rèn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)）與下屬溝通職位等級(jí)和確認(rèn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)4 4）與下屬溝通確認(rèn)績(jī)效薪

15、酬比例）與下屬溝通確認(rèn)績(jī)效薪酬比例5 5）遵循）遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、以人定檔、以業(yè)績(jī)定獎(jiǎng)金以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、以人定檔、以業(yè)績(jī)定獎(jiǎng)金”的的“四定原則四定原則”通用崗位勝任度評(píng)估模型通用崗位勝任度評(píng)估模型能力劃分的四個(gè)等級(jí)：能力劃分的四個(gè)等級(jí)：A：能力較差。：能力較差。D：能力很強(qiáng)。：能力很強(qiáng)。B：能力中下等。：能力中下等。C：能力中上等。：能力中上等。業(yè)績(jī)劃分的四個(gè)等級(jí)業(yè)績(jī)劃分的四個(gè)等級(jí)1等級(jí)：基本滿意或不滿意。等級(jí)：基本滿意或不滿意。4等級(jí)：很滿意。等級(jí)：很滿意。2等級(jí)：績(jī)效中下。等級(jí)：績(jī)效中下。3等級(jí)：績(jī)效中上。等級(jí)：績(jī)效中上。案例：某公司通過案例：某公司通過勝任度評(píng)估確定下屬薪酬標(biāo)準(zhǔn)勝任度評(píng)估確定下屬薪酬標(biāo)準(zhǔn)2、如何對(duì)下屬進(jìn)行調(diào)薪如何對(duì)下屬進(jìn)行調(diào)薪1）通過）通過年度統(tǒng)一年度統(tǒng)一調(diào)薪，解決調(diào)薪時(shí)間的問題；調(diào)薪，解決調(diào)薪時(shí)間的問題；2）通過根據(jù)）通過根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)績(jī)效考核成績(jī)/能力認(rèn)證評(píng)估能力認(rèn)證評(píng)估/職位調(diào)整職位調(diào)整調(diào)薪，調(diào)薪，解決給誰(shuí)調(diào)薪的問題；解決給誰(shuí)調(diào)薪的問題；3）按照）按照職位等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪檔或者薪資比例職位等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪檔或者薪資比例調(diào)薪，解決給誰(shuí)調(diào)薪，解決給誰(shuí)調(diào)多少的問題。調(diào)多少的問題。3、如何給下屬分配獎(jiǎng)金如何給下屬分配獎(jiǎng)金THANKS課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！演講完畢，謝謝觀看！