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1、工程工程管理總結(jié)、工程工程管理總結(jié)范文一、工程成功之處1、工程進(jìn)度管理相對較好本工程的進(jìn)度管理相比照擬好，沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的進(jìn)度延誤的情況，主要是由于了實施了周例會+月例會+工程考核等制度。工程團隊在每月末召開月例會，主要是總結(jié)上個月的工作目標(biāo)完成情況，并共同制定下個月的工作目標(biāo)。為了確保月度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，同時將月度工作方案分解成周工作方案，并以周例會的形成來跟蹤和監(jiān)控工程目標(biāo)的完成情況。除了月例會和周例會之外，同時對工程團隊進(jìn)展考核，如果月度工作目標(biāo)沒有完成就實施考核扣分。精細(xì)化的進(jìn)度管理加上監(jiān)視和考核機制可以根本保證工程的進(jìn)度。2、建立起了一些管理制度在工程實施的過程中，針對日常工作中一些不

2、標(biāo)準(zhǔn)、的地方，制定了相應(yīng)的管理機制，主要有以下幾個方面：(1)新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制新業(yè)務(wù)需求指的是在工程建立過程中，不包含在工程需求范圍內(nèi)的，業(yè)務(wù)部門日常工作過程中提出的一些關(guān)于系統(tǒng)的優(yōu)化需求。工程團隊原來對新業(yè)務(wù)需求的處理流程，新業(yè)務(wù)需求往往存在工程團隊的頭腦中，過一段時間之后根本不清楚哪個業(yè)務(wù)部門提了哪個需求，就算需求實現(xiàn)之后也沒有反響機制，給業(yè)務(wù)部門的感知穿插。從需求的接收到最后上線后的反響等環(huán)節(jié)(2)上線機制由于歷史原因，我們工程團隊相關(guān)工作的標(biāo)準(zhǔn)性不如BOSS那邊，系統(tǒng)上線這一塊也沒有標(biāo)準(zhǔn)起來，以前工程團隊想上線就上線，從而系統(tǒng)的穩(wěn)定性和平安性存在很大的隱患。為了標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)上線流程，并向

3、BOSS側(cè)接軌，制定了上線流程，每月允許上線兩次，上線之前需要提供需求、設(shè)計、測試、上線風(fēng)險評估報告等文檔，并提交上線申請至領(lǐng)導(dǎo)處審批，審批通過之后才允許開放商進(jìn)展上線，上線完之后需要提交上線跟蹤分析報告。(3)溝通機制建立了月例會、周例會制度，每次例會后以會議紀(jì)要的形式發(fā)出會議上達(dá)成的共識，作為后續(xù)衡量和評估相關(guān)決定有沒有去貫徹和落實的依據(jù)。之前工程團隊也會開例會，但是會議達(dá)成的需要去解決的問題往往會上說說的好好的，但是會后沒有真正去做，會議成了一種形式。(4)系統(tǒng)運營報告制度工程團隊之前非常不重視系統(tǒng)應(yīng)用的推廣，往往功能上線之后就算完成了，不會去關(guān)注這個功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個

4、系統(tǒng)的應(yīng)用情況。在工程期間，我們建立了系統(tǒng)運營情況每月報告制度，將系統(tǒng)重要應(yīng)用的使用情況以月報的方式發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員。二、工程缺乏之處1、對工程合同的把控缺乏，給后續(xù)管理工作帶來隱患由于公司IT系統(tǒng)的合同由其它部門負(fù)責(zé)管理，我們部門主要負(fù)責(zé)詳細(xì)系統(tǒng)的建立，因此在本工程中對工程的合同關(guān)注不夠，對工程的合同內(nèi)容把控缺乏。主要表達(dá)在以下幾個方面：(1)合同中的工程的建立內(nèi)容與當(dāng)初匯報的建立方案中的內(nèi)容兩者沒有仔細(xì)地核對，有一些我方希望納入的建立內(nèi)容結(jié)果在合同中沒有表達(dá)，最終導(dǎo)致我方與軟件開放商之間的扯皮，軟件開放商會拿合同來說事，這是很致命的一個問題，說到底關(guān)于工程合同是兩個部門之間的銜接出現(xiàn)了

5、問題。(2)工程團隊成員沒有仔細(xì)核實，雖然在看合同時也發(fā)現(xiàn)了這個問題，但是由于對方是我公司的長期合作伙伴，這些小問題沒有太多的在意，現(xiàn)在看來這種原那么性的問題還是不能無視。(3)在簽訂工程合同是，我們公司通常要求包含工程的考核規(guī)那么文檔，在做本期工程時沒有仔細(xì)地考慮好如何進(jìn)展考核，結(jié)果把非常通用的一個考核規(guī)那么文檔放入了合同中，但這個通用的考核規(guī)那么很多地方并不適合本工程，導(dǎo)致在后續(xù)實際考核工作中，有些問題由于沒有在考核規(guī)那么中詳細(xì)的描述清楚，導(dǎo)致詳細(xì)執(zhí)行起來沒有依據(jù)，容易出現(xiàn)扯皮。2、新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式由于本工程的需求相比照擬分散，因此在實施工程時采用的是新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式，即一個個功能模塊依次

6、開發(fā)，每個功能模塊都要經(jīng)歷需求分析、設(shè)計、開發(fā)、上線等階段，有點類似迭代的開發(fā)模式。但是這種模式存在一些問題：一是每次迭代劃分的太細(xì)，導(dǎo)致幾乎每個月都要經(jīng)歷需求、設(shè)計、上線這些工作;二是這種開發(fā)模式導(dǎo)致對系統(tǒng)的整體把控能力缺乏，可能由于原來相關(guān)的一些功能模塊，本來應(yīng)該統(tǒng)一考慮需求和設(shè)計的，但是由于人為地把他們分割成多個階段來實現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)顧了當(dāng)前沒有考慮到將來及對原有功能模塊的影響;三是這種開發(fā)模式使得工程經(jīng)理不清楚整個工程的工作重點應(yīng)該放在哪里;這種開發(fā)模式在下一期的工程中需要改進(jìn)，不能再采用這種方式了。3、建立方案設(shè)計及匯報能力缺乏本期工程的建立方案主要由主管來完成的，理想的情況是方案由我

7、來寫，主管提供一些指導(dǎo)和意見，這樣我這個角色才算是稱職的。方案完成之后，向領(lǐng)導(dǎo)的匯報工作不是很成功，前后匯報的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓(xùn)，需要吸取。4、需求文檔和設(shè)計文檔的標(biāo)準(zhǔn)性需求文檔和設(shè)計文檔的標(biāo)準(zhǔn)性這個問題一直困擾著我，不僅僅是這個工程，其它工程也存在相同的問題，就當(dāng)前我所參與過的工程來講，需求和設(shè)計能夠做的好的很少。需求文檔和設(shè)計文檔應(yīng)該表達(dá)哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容如何以比較好的方式來表達(dá)，才能清晰地描述清楚需求和系統(tǒng)的設(shè)計?5、應(yīng)用推廣重視度不夠建立一個系統(tǒng)的目的是什么?目的是希望系統(tǒng)能夠為公司帶來價值。那么如何表達(dá)價值?系統(tǒng)通過為公司的業(yè)務(wù)開展提供支撐能力，從而實現(xiàn)公司收入的增

8、長的方式來表達(dá)價值。那么系統(tǒng)只有真正被業(yè)務(wù)部門使用起來才能夠發(fā)揮出價值。而在本工程的建立過程中，雖然意識到了應(yīng)用推廣的重要性，但是詳細(xì)的應(yīng)用推廣工作還是做的非常不夠，感覺是在為建立系統(tǒng)而建系統(tǒng)，感覺最求的是完成建立任務(wù)，至于用不用就不關(guān)我事了。20XX工程工程管理總結(jié)【二】工程工程管理是建筑企業(yè)管理的根底和重要組成部分;工程是企業(yè)生存的靈魂，工程工程管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。因此，對建筑企業(yè)加強工程管理水平的研究很重要。建筑工程工程管理是以詳細(xì)的建立工程或施工工程為對象、目標(biāo)、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。工程管理就是為了實現(xiàn)工程目標(biāo)，而進(jìn)展的一系列的組織、籌劃、鼓勵、溝通、檢查、控制活動。工程管理是通過一個組織來實施的，常使用目標(biāo)管理的方法。工程管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，建筑工程工程管理是一個復(fù)雜的過程，建筑企業(yè)如何以建筑工程工程管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進(jìn)度，降低工程本錢，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和開展的關(guān)鍵。