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1、 組織結構的概念：組織結構的概念：是組織內部各單位之間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。類型類型直線制直線制直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制子公司和分公司子公司和分公司影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面X概念：概念：直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：（1）結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責權關系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；（4）信息

2、溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，經營管理依賴于少數幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經營管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。X概念：概念：是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的特點：（1）廠長或經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令權，并對此承擔全部責任；

3、（2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，它和業(yè)務部門只是一種指導關系，而非領導關系。優(yōu)點：是一種集權與分權相結合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用，彌補領導人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。缺點：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報，廠長、經理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。最適用的情況：在生產企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調性的生產調度部門，控制型的經營銷售部門以及技術檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應的權力可以大大提高管理的有效性。X又稱分權制結構

4、，首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司。事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司領導下,按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。2、在縱向關系上，按照“”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结槨⒄摺⒅匾藛T任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權。3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自負盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中

5、控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，產品單一，故一般采用職能制結構。由此可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。X事業(yè)部制的優(yōu)點是：1、權力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。2、有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)

6、經營適應能力；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：1、各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。2、各事業(yè)部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制的使用范圍事業(yè)部制的使用范圍:事業(yè)部制結構主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。X由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定

7、的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產品開發(fā)（生產）項目小組或者多項管理技術革新、改造（研究）項目小組。專項小組是不斷變動的機構。小組負責人由企業(yè)高層領導人選定并授權，他們直接向高層領導人負責。項目小組的成員在完成項目研究或者產品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項目小組?！鞍⒉_登月”行動計劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。IBM公司就采用此類型 X矩陣結構的主要特點是矩陣結構的主要特點是：1、一個職工（或部門）有兩位領導。職能制結構遵循的是一個職工（或部門）只有一個上級領導的管理原則，矩陣結構則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產品，從各職能部門調集有關的不同專

8、業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產品經理負責。參加該項目的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受產品經理的領導。2、組織內部有兩個層次的協(xié)調。在集權的職能制結構體制下，職能部門之間產生分歧而無法解決，要靠上級主管人員進行協(xié)調。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產品經理（或項目經理）和職能部門經理之間，以及項目小組內部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調和配合的目的。只有這個層次的協(xié)調無法解決分歧意見時，才需要上級主管人員進行高層次的協(xié)調。3、產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時間上，產品經理（或項目經理）可

9、以是臨時的，即任務完成以后就撤消，根據新的任務另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產經營活動按矩陣結構組織，有的也可采取其他形式組織。X矩陣結構的主要優(yōu)點優(yōu)點有：1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時，有關的職能人員參加了項目小組以后，承擔著共同的任務和目標，整體觀念得到加強，這些顯然能夠促進職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可根據完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調方面的

10、優(yōu)越性，有利于該項目任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動的根據新任務，需要什么樣的人員，就調集什么樣的人員。所以，這種組織結構能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。3、由于矩陣結構內部都有兩個層次的協(xié)調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質量、成本等因素，而產品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應的職權，通過溝通和協(xié)調，就

11、能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。X矩陣結構的主要缺點缺點有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，任務完成后仍要回去，容易產生臨時觀點。2、雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。3、機構相對臃腫，用人較多。X矩陣結構的適用范圍：矩陣結構的適用范圍：根據矩陣結構的優(yōu)缺點，它適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機、導彈）公司采用

12、這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。為了避免或減輕矩陣結構存在的弊病，組織設計應創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產品（或項目）經理的職責和權力。一般來說，產品（或項目）經理應具有產品設計權、費用預算權和項目計劃權，當其把項目的計劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們在該項計劃中應承擔的任務及所需成本，最后由上級領導審批。職能部門主管人員則應擁有領導本部門所有人員，以及他們從事的專業(yè)工作的職權。這樣，盡管在一些邊緣領域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。X是

13、指受集團或母公是指受集團或母公司控制但在法律上獨立司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)的法人企業(yè)特點：特點：子公司不是母公司子公司不是母公司本身的一個組成部分或本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活業(yè)務活動和民事訴訟活動。動。X是母公司的分支機是母公司的分支機構或附屬機構，在法律構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨立的

14、分公司沒有自己獨立的名稱，沒有獨立的章名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資程和董事會，其全部資產是母公司資產的一部產是母公司資產的一部分。如果發(fā)生資不抵債分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以的情況，母公司必須以其財產對分公司的債務其財產對分公司的債務負責。負責。1 1、信息溝通、信息溝通2 2、技術特點、技術特點3 3、經營戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略4 4、管理體制、管理體制5 5、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模6 6、環(huán)境變化、環(huán)境變化X1 1、以、以工作和任務為中心工作和任務為中心來設計部門結構來設計部門結構其設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構（任其設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等組

15、織結構模式。務小組）等組織結構模式。優(yōu)點：優(yōu)點：具有具有明確性明確性和和高度穩(wěn)定性高度穩(wěn)定性。缺點：缺點：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。它聯(lián)系起來。適用于適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)Y2 2、以、以成果為中心成果為中心來設計部門結構來設計部門結構通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權制結構模式。3 3、以、以關系為中心關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結構的組織設計形成的系統(tǒng)結構從本質上說，只是將其他組織設計原則加以綜合應從本質上說，

16、只是將其他組織設計原則加以綜合應用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。之中，如某些跨國公司。Y部門結構選擇應考慮以下一些因素：部門結構選擇應考慮以下一些因素：1 1、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)規(guī)模大小規(guī)模小以工作和任務為中心；規(guī)模較大以成果為中心；規(guī)模特大以關系為中心2 2、各部門工作的性質。、各部門工作的性質。部門以利潤為中心可用事業(yè)部制；部門以成本為中心或以責任為中心可用直線制或直線職能制3 3、外部環(huán)境的復雜程度和變化速度。、外部環(huán)境的復雜程度和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定可才職能制結構4 4、企業(yè)的技術狀況。、企業(yè)的技術狀況。5 5、企

17、業(yè)成員的素質狀況。、企業(yè)成員的素質狀況。Y某房地產公司近年來業(yè)務蓬勃發(fā)展，同時開工的商品房項目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經理，你認為該公司應采取哪一種組織結構較適合企業(yè)的實際情況和發(fā)展呢？繪制組織結構圖，并指出該組織結構圖的優(yōu)缺點?！痉治觥浚汉苊黠@，應試者必須考慮到組織架構有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺點各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應試者對個類型的組織架構都能掌握。該公司宜采用矩陣式的組織結構總經理職能部門1職能部門2職能部門3項目1項目2項目3矩陣式組織結構的優(yōu)缺點。優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結合了起來，利于加強部門間的協(xié)作

18、、溝通：能較好的解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾。缺點：組織關系較復雜。正式組織的概念：正式組織的概念：是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。基本點：基本點：非正式組織的非正式組織的概念：概念：是兩是兩個或兩個以個或兩個以上個體的無上個體的無意識地體系意識地體系化了的多種化了的多種心理要素的心理要素的系統(tǒng)系統(tǒng)XXX組織結構調查組織結構調查系統(tǒng)地反應組織結構的主要資料有：1、工作崗位說明書。2、組織體系圖。3、管理業(yè)務流程圖。（1）業(yè)務程序（2）業(yè)務崗位（3）信息傳遞（4）崗位責任制還要采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，收集各種情況、意見和建議。Y企業(yè)組織機構的

19、調整與分析企業(yè)組織機構的調整與分析（一）組織結構現(xiàn)狀與分析（一）組織結構現(xiàn)狀與分析（二）組織決策分析（二）組織決策分析（三）組織關系分析（三）組織關系分析Y（一）組織結構現(xiàn)狀與分析（一）組織結構現(xiàn)狀與分析（1）隨著內外環(huán)境的變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？（2）哪些是企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。（3）分析各種職能的性質與類別。即：產生成果的職能；支援性職能；附屬性業(yè)務；高層領導工作等。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。Y（二）組織決策分析（二）組織決策

20、分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：（1）決策影響的時間。（2）決策對各職能的影響面。（3）決策者所需具備的能力。（4）決策的性質（三）組織關系分析分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？它又應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？Y1 1、組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。、組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組組織結構服從戰(zhàn)略織結構服從戰(zhàn)略。2 2、根據企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點、根據企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點（1）增大數量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構。（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。要建立職能部門結構（3）縱向整

21、合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，競爭更激烈。組織應運用事業(yè)部制結構（4）多種經營戰(zhàn)略。行業(yè)進入成熟期?？刹捎镁仃囍平Y構或經營單位結構。3 3、戰(zhàn)略前導性與結構滯后性、戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。X1 1、政治和法律環(huán)境、政治和法律環(huán)境2 2、經濟環(huán)境、經濟環(huán)境3、科技環(huán)境4、社會文化環(huán)境5、自然環(huán)境X是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理（一）工作崗位分析的（一）工作崗位分析的任務任務崗位分析的內容取決于崗位分析的目的和要求。崗位分析任務有兩點:(1)崗位描述。

22、(2)崗位要求。X（二）工作崗位分析的主（二）工作崗位分析的主要內容要內容1、崗位名稱的分析。2、崗位任務的分析。3、崗位職責的分析。4、崗位關系的分析。5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析。6、崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。崗位設計應當滿足：崗位設計應當滿足：（1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要（2）企業(yè)不斷提高生產效率，增加產出的需要（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產勞動過程中生理心理的需要Y崗位分析的中心任務是：崗位分析的中心任務是：為企業(yè)勞動人事管理提供為企業(yè)勞動人事管理提供依據，保證依據，保證事（崗位）事（崗位）得其人得其人，人（員工）盡人（員工）盡其才

23、其才，人事相宜人事相宜1 1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務（1）工作擴大化。橫向擴大將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，幾個人共同負責幾道工序縱向擴大將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔。（2）工作豐富化工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的形式、手段發(fā)生變更；工作豐富化是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務的完成。2 2、工作滿負荷、工作滿負荷3 3、勞動環(huán)境的優(yōu)化、勞動環(huán)境的優(yōu)化X“因事設崗”是崗位設置的基本原則具體設置崗位還應注意考慮以下原則;1、最低數量原則2、有效配合原則3、發(fā)揮

24、積極效應原則4、經濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則X崗位工作設計的目標是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當地滿足員工的個人發(fā)展的要求。X崗位工作設計是指把工作內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織的需要。工作崗位設計是能否滿足激勵員工努力工作的關鍵環(huán)節(jié)。崗位工作設計方法有：工作簡單化和標準化:通過方法與時間研究工作豐富化和擴大化人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據企業(yè)內外部環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵

25、員工的過程。狹義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程。實質上它是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。Y人力資源規(guī)劃的總目標是:確保企業(yè)各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本競爭優(yōu)勢。人力資源規(guī)劃的層次人力資源規(guī)劃的層次人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的用途與時間幅度分為：1 1、戰(zhàn)略層、戰(zhàn)略層5年或5年以上的長期規(guī)劃，根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標預測未來企業(yè)對人力資源的需求，估計遠期企業(yè)內部人力資源狀況，協(xié)調需求與供給。2

26、 2、戰(zhàn)術層、戰(zhàn)術層25年屬中期規(guī)劃，包括企業(yè)現(xiàn)有員工的數量、素質情況、需求數量預測，內外部供給情況確定凈需求量。3 3、作業(yè)層、作業(yè)層對一系列操作實務的規(guī)劃，是短期的規(guī)劃，包括人員審核、招聘、提升與調動、組織變革、培訓與發(fā)展、工資與福利、勞動關系等操作的具體行動方案，對細節(jié)要求高。企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程戰(zhàn)略計劃（長期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標n 戰(zhàn)略經營計劃（中長期）n 計劃方案所需的資源組織策略n 開發(fā)新項目年度計劃（年度）n 目標n 預算n 項目計劃與安排n 對結果的監(jiān)督與控制分析問題n 企業(yè)需求（對HR要求）n 外部因素n 內部供給分 析預測需求n雇員

27、數量n雇員結構n組織和工作設計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調動n組織變動n培訓與發(fā)展n工資與福利n勞動關系1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、組織人事規(guī)劃（1)組織結構調整變革計劃（2）勞動組織調整發(fā)展計劃（3）勞動定員定額計劃3、制度建設規(guī)劃4、員工開發(fā)規(guī)劃Y1、按照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動力，充分調動每個勞動者的積極性，節(jié)約勞動力；2、正確處理勞動力與勞動工具、勞動對象之間的關系，做好工作地服務、生產班次的安排和操作的改進等工作；3、隨著生產的發(fā)展，不斷地采用相適當的科學組織形式，保證用人少，效率高，完成和超額完成生產任務。X除了包括勞動定額和編制定員外，還包括：1

28、、勞動分工與人員配備（1）按技術內容分工（2）按工作量分工（3）按一個人單獨擔當工作的可能性分工2、勞動組織的形式3、勞動力的構成4、工作時間和輪班制的組織5、工作地的組織6、操作合理化X作業(yè)組生產小組工段、車間和廠部的組織應抓好：1）合理地裝備和布置工作地2）保持工作地的正常秩序和良好環(huán)境3）組織好工作地的供應服務工作崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。X1崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2崗位分析為員工的考核、晉級、提升了依據3崗位分析是企業(yè)改進工

29、作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件4崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提5崗位分析是崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟X勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數量與質量的界限。X1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準2、合理的勞動定員是勞動工資計劃的基礎3、合理定員是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據4、合理的勞動定員有利于企業(yè)加強管理5、合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質X1定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產經營目標為依據。2定員必須以精簡、高效、節(jié)約的為目標為此，應做好以下工作：(1)產品方

30、案設計要科學(2)提倡兼職。(3)工作應又明確的分工和責任劃分3各類人員的比例關系要協(xié)調4要做到人盡其才，人事相宜。5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好內外環(huán)境X勞動定額是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額(或者工時定額)和產量定額。時間定額就是生產單位產品或完成一項工作所必需消耗的工時；產量定額就是單位時間內必須完成的產品數量或工作量。時間定額與產量定額互為倒數，成反比例，即時間定額越低，產量定額越高。除以上兩種基本表現(xiàn)形式以外，勞動定額還可以采用看管定額或服務定額的形式?？垂芏?/p>

31、額就是一個或一組工人同時應當看管的機器設備的數量。服務定額是按一定質量要求，對服務人員在制度時間內提供某種服務所規(guī)定的限額，如酒店規(guī)定每個客房服務員負責清掃的客房數或床位數目等。X勞動定額的作用，可以概括為兩個基本方面，即組織生產和組織分配。具體表現(xiàn)為：1）是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段2）是編制計劃與組織生產的重要依據3）是正確組織勞動與合理合理定員的基礎勞動定額的種類1）現(xiàn)行定額2）計劃定額3）不變定額4）設計定額X一、企業(yè)內部人力資源供給企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動(晉升、降職、平調等)、跳槽(辭職、解聘)。常用的預測

32、方法有：人力資源信息庫法、管理人員接替圖標法、馬爾可夫模型等。(一)人力資源信息庫 人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等方面信息。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：1技能清單 技能清單(表)的設計應針對一般員工(即非管理人員)的特點，根據企業(yè)管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。2管理能力清單 管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關信息。其表格項目的主要內容包括：(

33、1)管理幅度范圍；(2)管理的總預算；(3)下屬的職責；(4)管理對象的類型；(5)受到的管理培訓；(6)當前的管理業(yè)績。（二）管理人員接替模型 Y二、企業(yè)外部人力資源供給預測影響企業(yè)外部勞動力供給的因素主要有：(1)人口政策及人口現(xiàn)狀。(2)勞動力市場發(fā)育程度(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應屆畢業(yè)生，復員轉業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。Y企業(yè)人力資源需求預測的解釋變量：第一，企業(yè)的業(yè)務量或產量，由此推算出人力需要量第二，預期的流動率，指由于辭職或解聘等原因引起的職位空缺規(guī)模；第三，提高產品或勞務的質量或進入新行業(yè)的

34、決策對人力需求的影響；第四，生產技術水平或管理方式的變化對人力需求的影響；第五企業(yè)所能擁有的財務資源對人力需求的約束 企業(yè)人力資源需求預測的幾種方法：1、集體預測法2、回歸分析法3、勞動定額法4、轉換比率法5、計算機模型法一、集體預測方法集體預測方法也稱德爾菲預測技術。德爾菲法是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經理；他們可以來自組織內部，也可以來自組織外部。德爾菲預測技術的操作方法是：首先在企業(yè)中廣泛地選擇各千方面的專家，每位專家部擁有關于人力資源預測的知識或專長。這些專家可以是管理人員，也可以是普通員工。主持預測的人力資源部

35、門要向專家們說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持；同時通過對企業(yè)戰(zhàn)略定位的審視，確定關鍵的預測方向、解釋變量和難題，并列舉出預測小組必須回答的一系列有關人力資源預測的具體問然后使用匿名填寫問卷等方法來設計一個可使各位預測專家在預測過程中暢所欲言地表達自己觀點的預測系統(tǒng)。人力資源部門需要在第一輪預測后，將；專家們各白提出的意見進行歸納，并將這一綜合結果反饋給他們。然后再重復上述過程，讓專家們有機會修改自己的預測并說明原因，直到專家們的意見趨于一致。在預測過程中，人力資源部門應該為專家們提供充分的信息，包括已經收集的歷史資料和有關的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠做出比較準

36、確的預測Y二、回歸分析方法回歸分析方法是指根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，即只根據整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測。這實際上是只以時間因素作為解釋變量，比較簡單。比較復雜的回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是確定與組織中勞動力的數量和構成關系最大的種因素一般般是產量或服務的業(yè)務量；然后研究在過去組織中的員工人數隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務規(guī)模的變化趨勢和勞動牛產率的變化趨勢，再根據這種搗勢來對未來的人力需求進行預測；Y三、勞動定額法Y四、轉換比率法某學院在2000年有博士研究生1500人，在2003

37、年招生計劃中，計劃招生150人，目前每個教師平均承擔15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學院需要教師多少人。【答案】：據計劃期末需要的員工數量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量）/(目前人均業(yè)務量+（1生產率的增長率）)=(1500+150)/15=110（人）五、計算機模擬法YY1將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位2如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求應擬定外部招聘計劃3如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據有關法制定延長工作時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施4提高企業(yè)資本技術有機構成；提高工人的勞動生

38、產率，形成機器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘巳退休者，或聘用小時工等。6制定聘用全日制臨時工汁劃；X1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差，技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2合并或精簡某些臃腫的機構：；3對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵提前退休。4提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。5，加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。6，減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)

39、臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。X制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內容，可分為：1企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。主要包括企業(yè)的財產所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 2、管理制度，是對企業(yè)管理各基本

40、方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度-它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的規(guī)范，主要針對集體而非個人3、技術規(guī)范，它是涉及技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定4業(yè)務規(guī)范。它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定5個人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當中，規(guī)范個人行為X1、從實際出發(fā)2、根據需要制定3、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上4、系統(tǒng)和配套5、合情合理6、先進性X制度化管理的實質在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的，科學合理的理性權威實行管理制度化管理的主要特征如下：(1)在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權

41、力和責任，并把這些權力和責任作為規(guī)范而制度化。(2)按照各機構，各層次不同職位權力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應有素質，能力等要求，(4)在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權相分離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據法律制度賦予的權力暫時處；于擁有權力的地位(5)管理人員在實施管理時有三個特點點：一是根據因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權利要受到嚴格的限制。（6）管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具

42、有按資歷，才干晉升的機會他應忠于職守，而不是忠于某個人。X與傳統(tǒng)的以非正式權威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：(1)個人與權力相分離(2)是理性精神合理化的體現(xiàn) (3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要X為了保證人力資源管理費用預算的正確性和準確性，人力資源管理人員應當關注國家有關部門發(fā)布的各種相關政策和法律法規(guī)信息：例如，地區(qū)與行業(yè)的工資指導線，消費者物價指數，最低工資標準，社會保險等方面規(guī)定標準的變化情況。以及本企業(yè)對下一年度工資調整的指導思想和要求。凡涉及各自主管項目的子項目比例變化的要準確地反映到預算中。Y1、工資項目的預算 工資項目的預算，首先應當進行以下三個方面的分析檢查：(1)

43、分析當地政府有關部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響(2)分析當年同比的物價指數，是否大于或等十最低工資標準增長幅度(3)分析當地政府有關部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一。在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預算表見書圖142、社會保險費與其他項目的預算Y見表11這些費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”Y1、工資項目資總額是指企業(yè)一定時期內直接支付給本企業(yè)全部員的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼(包括洗理衛(wèi)小費、上下班交通補貼)、加班工資等部分組成2、涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目如：(1)基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費；(2)醫(yī)療保險費；(3)失業(yè)保險費；(4)工傷保險費；(5)生育保險費(6)員工福利費；(7)員工教育經費；(8)員工住房基金；(9)其他費用，如根據國家工會法規(guī)定應提取的工會基金等。3其他項目、這些費用項目是在企業(yè)人力資源管理費用中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發(fā)生之后才有的費用項目 Y再見下 課演講完畢，謝謝觀看！