《大型企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之策略模式探討.ppt》由會(huì)員分享，可在線(xiàn)閱讀，更多相關(guān)《大型企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之策略模式探討.ppt（22頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、1,大型企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之策略模式探討,指導(dǎo)教授：郭倉(cāng)義 博士 報(bào)告學(xué)生：李介民,九十年十二月八日,2,報(bào)告大綱,文獻(xiàn)探討 國(guó)巨、中鋼個(gè)案介紹 關(guān)鍵構(gòu)面分析、比較 中油ERP建置難題,3,緒論產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境衝擊,資訊分享的演變 商品共通化 (Levitt, 1983) 市場(chǎng)無(wú)國(guó)界觀念 (Ohame, 1989) 組織間的協(xié)同合作 (Konsynski, 1990) 產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)分享 (Sasaki, 1993) 客戶(hù)需求的快速反應(yīng) (Chuang, 2000) 傳統(tǒng)系統(tǒng)衝擊 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的效益, 強(qiáng)調(diào)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資訊資源的分享的重要性,4,文獻(xiàn)探討ERP定義,ERP是將企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)作業(yè)：財(cái)務(wù)

2、、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物料等資訊資源整合起來(lái)，並能隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者情勢(shì)、客戶(hù)需要等變化隨時(shí)調(diào)整系統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行最佳配置，藉以達(dá)到降低成本、提昇作業(yè)效率並能及時(shí)提供有用的資訊以供管理者作決策等之目的。,5,文獻(xiàn)探討導(dǎo)入策略選擇,Nobert Welti (1999)將導(dǎo)入策略分為： 分階段、一次、分區(qū)導(dǎo)入 客製化處理 (Bingi,Sharma & Godla,1999) 採(cǎi)用綱要法或再工程方式 傳統(tǒng)系統(tǒng)整合 (Bisbal,1999) 依據(jù)對(duì)系統(tǒng)衝擊程度採(cǎi)套裝、整合與重新開(kāi)發(fā),6,文獻(xiàn)探討導(dǎo)入方法論,系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法包括系統(tǒng)開(kāi)發(fā)模式及分析與設(shè)計(jì)技術(shù)等，是一套符合邏輯且經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的流程、步驟和技術(shù)，其目

3、的在於提昇系統(tǒng)開(kāi)發(fā)之效率與效能、維持系統(tǒng)品質(zhì)與一致性。 SAP 所提之ASAP 方法 程序包括專(zhuān)案準(zhǔn)備、企業(yè)藍(lán)圖、實(shí)作、上線(xiàn)準(zhǔn)備與後續(xù)支援 傳統(tǒng)管理資訊系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程 需求分析、系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、操作與維護(hù), SAP著重的是組織流程改造，以適應(yīng)套裝軟體所架構(gòu)出營(yíng)運(yùn)模式；傳統(tǒng) 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)則依據(jù)企業(yè)的需要量身定作,7,個(gè)案介紹一中鋼公司,1971年成立於臺(tái)北市 1974年9月第一階段建廠工程開(kāi)始 1977年12月建廠工程竣工，開(kāi)始量產(chǎn)粗鋼150萬(wàn)公噸 1995年4月由國(guó)營(yíng)事業(yè)改制為民營(yíng)公司體制 1997年5月第四階段擴(kuò)建工程竣工，年產(chǎn)粗鋼805萬(wàn)公噸 1998年6月中鋼集團(tuán)正式宣告成立 公司員

4、工8851人(90.06.30止),, 公司經(jīng)營(yíng)策略?xún)A向於本土化,8,個(gè)案介紹一中鋼公司,中鋼公司是一貫作業(yè)鋼鐵廠，投資龐大，鋼種多，製造程序繁複，是一種資本及技術(shù)密集的工業(yè)，產(chǎn)品約80%內(nèi)銷(xiāo)，其餘20%外銷(xiāo)，鋼鐵輸出占世界排名十六(國(guó)際鋼鐵協(xié)會(huì)，1999) 建廠規(guī)劃初期以經(jīng)營(yíng)合理化、管理電腦化、生產(chǎn)自動(dòng)化為三大發(fā)展目標(biāo)，資訊系統(tǒng)的建置最初以會(huì)計(jì)帳務(wù)為核心，為因應(yīng)客戶(hù)與管理決策階層需求，逐漸擴(kuò)及整體資訊系統(tǒng)，成功開(kāi)發(fā)建置鋼鐵廠的ERP系統(tǒng) 企業(yè)文化員工秉持者團(tuán)隊(duì)、踏實(shí)、求新的精神 經(jīng)營(yíng)理念增進(jìn)社會(huì)福祉、落實(shí)實(shí)際績(jī)效、產(chǎn)品研究落實(shí)市場(chǎng)、製程研究落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)、講求人性管理，使公司有合理盈餘、永續(xù)經(jīng)營(yíng),

5、 ERP發(fā)展動(dòng)機(jī)為因應(yīng)客戶(hù)與管理決策階層需求,9,個(gè)案介紹二國(guó)巨公司,創(chuàng)立於1977年 1993年為臺(tái)灣第一家上市的被動(dòng)元件電阻器企業(yè) 1994年購(gòu)併新加波ASJ公司 1996年購(gòu)併歐洲Vitrohm公司 1997年進(jìn)駐電容器大廠智寶 1998年接管電感器大廠奇力新 2000年購(gòu)併飛利浦全球被動(dòng)元件廠 國(guó)巨公司在臺(tái)灣的員工近1萬(wàn)人,公司經(jīng)營(yíng)策略?xún)A向於產(chǎn)品線(xiàn)完整、通路建立、國(guó)際化,10,個(gè)案介紹二國(guó)巨公司,國(guó)巨在變動(dòng)的環(huán)境中，掌握出運(yùn)籌全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。至今已成為臺(tái)灣第一大專(zhuān)業(yè)電阻器製造廠商，擁有國(guó)內(nèi)電阻器市場(chǎng)七成以上的佔(zhàn)有率；在全球市場(chǎng)上，1999年國(guó)巨電阻器總生產(chǎn)量亦達(dá)到單月65億支的規(guī)模

6、，僅次於日本大廠ROHM，排名世界第二。 經(jīng)營(yíng)策略客戶(hù)先贏、一次購(gòu)足、打開(kāi)全球市場(chǎng)通路 企業(yè)願(yuàn)景為挑戰(zhàn)成為世界最佳的被動(dòng)元件整合服務(wù)供應(yīng)商願(yuàn)景，朝世界第一的目標(biāo)前進(jìn) 具有年輕、效率的企業(yè)文化 營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況於2000年7月購(gòu)併飛利浦全球四十多個(gè)行銷(xiāo)據(jù)點(diǎn)後，面臨了資訊整合的難題,,, ERP發(fā)展動(dòng)機(jī)著重於全球資源整合後的綜效,11,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析專(zhuān)案管理,專(zhuān)案目標(biāo)明確；專(zhuān)案管理機(jī)制的建立；強(qiáng)調(diào)與外部夥伴議約的重要性，透過(guò)與外部夥伴的溝通，達(dá)到專(zhuān)案的保證成功與固定成本,12,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析高階主管承諾, 高階主管對(duì)專(zhuān)案成功的企圖心、明確的專(zhuān)案目標(biāo)、授權(quán),13,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析傳統(tǒng)系統(tǒng)整合, 傳統(tǒng)系統(tǒng)

7、因欠缺模組化觀念，在系統(tǒng)維護(hù)上為一沉重負(fù)擔(dān)；同時(shí)因應(yīng)營(yíng)運(yùn)環(huán)境的變化，系統(tǒng)流程改造的彈性也不足,14,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析流程改造,, 流程改造上重視整體系統(tǒng)規(guī)劃的重要性；業(yè)務(wù)部門(mén)積極參與；同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)資訊流與業(yè)務(wù)流程同步化作業(yè)的重要性,15,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析外部夥伴角色, 強(qiáng)調(diào)外部夥伴對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程的瞭解與建置經(jīng)驗(yàn),16,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析組織與人, 強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)的精簡(jiǎn)與人員接受變革的能力，同時(shí)需重視員工工作權(quán)的問(wèn)題處理上,17,個(gè)案比較分析,建置策略的比較,企業(yè)應(yīng)該考慮在不同環(huán)境或限制的情況下採(cǎi)取不同的策略模式因應(yīng)。,18,中油公司現(xiàn)況,組織與流程 垂直獨(dú)立之組織結(jié)構(gòu)，常使部門(mén)間缺乏溝通或溝通不良

8、 多層級(jí)的組織體系，使分功極細(xì)，滋生低附加價(jià)值的工作 循序式的作業(yè)流程，造成處理時(shí)間拉長(zhǎng)，效能不彰 專(zhuān)注於本身職責(zé)的績(jī)效，缺乏對(duì)整體作業(yè)流程的歸屬感 (Ownership)，忽視團(tuán)體的成功 缺乏前瞻性的流程規(guī)劃 資訊科技 系統(tǒng)無(wú)法提供即時(shí)完整的資訊，以致影響決策品質(zhì) 系統(tǒng)間資料缺乏一致性，造成資訊不易有效分享 資訊系統(tǒng)不易促成(enable)與支援流程改造的需要 複雜的資訊作業(yè)平臺(tái)，增加維護(hù)的困難 資訊人員窮於應(yīng)付不斷成長(zhǎng)的使用者需求,19,中油公司現(xiàn)況,使用者 無(wú)法快速而有效的取得正確的資訊，以支援管理決策的需要 如何提昇相關(guān)知識(shí)與技能，從事高附加價(jià)值的工作 複雜的資訊系統(tǒng)環(huán)境造成學(xué)習(xí)、使

9、用與維護(hù)上的困難 跨單位的(橫向)的作業(yè)不易配合，難以提高工作品質(zhì),20,中油公司ERP建置面臨的困難點(diǎn),策略面的挑戰(zhàn) 導(dǎo)入策略模式選擇 如何經(jīng)由流程改造與資訊整合來(lái)提昇服務(wù)品質(zhì)及對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏度 作業(yè)流程面的挑戰(zhàn) 引進(jìn)優(yōu)秀的作業(yè)典範(fàn)，揚(yáng)棄不合宜的老舊作法與包袱 廣泛的作業(yè)流程與龐大的組織體系，時(shí)間的急迫性 主管的充分授權(quán)與支持的程度 人力資源面的挑戰(zhàn) 專(zhuān)案規(guī)劃所需的人力包括顧問(wèn)與中油公司的人力 各單位主觀意識(shí)強(qiáng)烈，未能從整體公司的效益面去設(shè)想 落實(shí)基層員工的溝通、教育訓(xùn)練 教育員工從功能性的工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)組織形的合作關(guān)係 科技面的挑戰(zhàn) SAP/IS-Oil並不能滿(mǎn)足所有需求，故須與外部專(zhuān)用系統(tǒng)同時(shí)存在 介面親和性不足 全新的系統(tǒng)程式語(yǔ)言(ABAP),21,建議,企業(yè)ERP導(dǎo)入的影響成功的關(guān)鍵因素中 六項(xiàng)因素有顯著關(guān)係 建置前策略?huà)?cǎi)取的評(píng)估，六項(xiàng)因素對(duì)策略選擇也有一定的影響程度,22,敬請(qǐng)指教,