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1、小批量多品種短交期變化多企業(yè)生產(chǎn)方式,魏述超,目 錄,第三講. 山東虎彩實踐應(yīng)用,第二講. 小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法,第一講. 接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸,第一講,接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸,1、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境,任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗。 銷售無預測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。 訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應(yīng)了。 插單經(jīng)常事，計劃總被攪，變化成計劃，全程亂糟糟。 物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。 產(chǎn)品布置亂，搬運工耗高，設(shè)備保養(yǎng)少，全憑維修了。 員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗，質(zhì)量成本高。 流程不改進

2、，制程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉。 換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。 節(jié)約是形式，浪費真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。 5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。 溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。 班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效。 技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。 管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達，下情上不曉。 微利時代到，競爭殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！,傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別,1、物料脫節(jié) 2、計劃不準 3、交期難保 4、協(xié)調(diào)不周,2、小批量多品種短交期企業(yè)的瓶頸問題,經(jīng)常性的停工待料，因為生產(chǎn)無計劃

3、或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。 生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用。 對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)性不強，影響

4、交貨期，降低公司聲譽。 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。,1.生產(chǎn)計劃與物料管理做得差的現(xiàn)象,交 貨 期 延 誤,管理,材料,訂單,用料計劃,技術(shù)設(shè)計,設(shè)備工具,錯誤,緊急采購,效率低下,品質(zhì)不良,人員不足,計劃不當,遺失,資料錯誤,損壞,變更,不足,資料太慢,交期過短,延誤,變更,緊急加單,不良,不足,漏排,2.交貨延誤原因分析圖,銷售部門 1、銷售計劃頻繁變更 2、計劃外任務(wù)太多 3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格 4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實 5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目 6、銷售部門的人員直接對

5、現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令,3.協(xié)調(diào)不周及各部門給作業(yè)管理帶來的困難,采購部門 1、物料供應(yīng)延誤 2、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求 3、因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來困難 技術(shù)部門 1、因生產(chǎn)樣稿或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲 2、因設(shè)計與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂 3、因生產(chǎn)樣稿或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生 產(chǎn)安排上的遺漏或差錯 4、因使用特殊材料太多，加工方法復雜，影響作業(yè)進度 5、未經(jīng)試制就直接投入正式生產(chǎn)。,生產(chǎn)部門 1.計劃安排延誤，計劃內(nèi)容有不周之處，如計劃任務(wù)與生產(chǎn)能力 存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等 2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使

6、管理部門不了解現(xiàn)場情況 3.生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài) 4.車間布置不恰當 5.管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于 某種對立狀態(tài) 6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員,組織領(lǐng)導部門 1、經(jīng)營方針，特別是接受訂貨的指導思想不妥，給生產(chǎn)帶來混亂。如接受了技術(shù)上難以辦到的訂貨，給設(shè)計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。 2、組織領(lǐng)導不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或提出要求，形

7、成多頭領(lǐng)導，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問題時，各個部門不積極配合等。,第二講,小批量多品種的柔性 生產(chǎn)方法,柔性生產(chǎn)五大法寶,1. 明確產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標,是實現(xiàn)GDP的高速增長? 還是滿足社會充分就業(yè)的需要？ 是提高利潤還是市場占有率?,公司經(jīng)營的目標到底是什么?,凈利潤,投資回報率,現(xiàn)金流,企業(yè)經(jīng)營的根本目標,公司經(jīng)營的目標到底是什么?,企業(yè)經(jīng)營管理者容易走近的誤區(qū)！,1、盲目追求市場占有率和銷售業(yè)績，以致忽略了 公司經(jīng)營之本-盈利。,2、盲目追求機臺產(chǎn)量，與精益拉動生產(chǎn)理論相悖。 管理者應(yīng)重點關(guān)注瓶頸工序的產(chǎn)能。,3、個體績效考核指標與公司整體指標不一致，造 成下級執(zhí)行力差。,2. 如何實現(xiàn)

8、快速交貨,緊急訂單問題分析 生產(chǎn)同步化 “一個流”生產(chǎn) 拉動式生產(chǎn) 單元生產(chǎn),交貨周期=采購周期+生產(chǎn)周期+排隊周期,采購,生產(chǎn),排隊,從采購訂單下達到物料到貨的時間,從產(chǎn)品投入生產(chǎn)到成品入庫的時間,從物料到位到投入生產(chǎn)的排隊時間,緊急訂單問題分析, 緊急訂單是要解決的課題，但卻是小批量多品種企業(yè)不可避免的。 緊急調(diào)整生產(chǎn)順序治標不治本。 壓縮生產(chǎn)、采購周期才是首選改善方向。能將工廠在制品損失降到最低。 生產(chǎn)現(xiàn)場所需周轉(zhuǎn)庫存量越少，在制品越少，生產(chǎn)周期越短，凍結(jié)期越短，緊急訂單造成的影響就越小。 已發(fā)出物料的訂單計劃一般不能變更，未發(fā)出物料的訂單計劃可以變更。,生產(chǎn)同步化即產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，各工

9、序同步生產(chǎn)，目的是盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)。 “一個流”生產(chǎn)是將作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置在場地，而是流下去直至成品發(fā)貨。,壓縮生產(chǎn)周期的方法： 生產(chǎn)同步化 一個流 拉動式生產(chǎn) 單元生產(chǎn),當前工業(yè)界，主流生產(chǎn)線設(shè)置方法： 1）傳送帶流水線設(shè)置 2）按照設(shè)備類型布局，這種布局設(shè)置方法常見于機加工行業(yè)。 3）單元生產(chǎn),單元生產(chǎn),單元生產(chǎn)優(yōu)點： 1）更靈活； 2）效率更高； 3）生產(chǎn)面積更省 單元生產(chǎn)布置特點： 1）作業(yè)員巡回作業(yè)、站立作業(yè)。這樣可以使作業(yè)員互相協(xié)助，從而提高生

10、產(chǎn)平衡率。 2）生產(chǎn)線逆時針流水化排布。大部分作業(yè)員工是右撇子，逆時針排列便于員工巡回作業(yè)。 3）生產(chǎn)線出入口一致。單元生產(chǎn)線大多為“U”型生產(chǎn)線，有利于減少空手浪費，有利于生產(chǎn)線平衡。,單元生產(chǎn),3、拉動式生產(chǎn)方式,拉動式生產(chǎn)，是根據(jù)瓶頸工序發(fā)出的需求信號，來決定上工序何時生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的數(shù)量以及何時停產(chǎn)、何時進行生產(chǎn)切換。是瓶頸工序拉動非瓶頸工序，而不是單指后工序拉動前工序。瓶頸工序需要時安排瓶頸上工序生產(chǎn)，不需要時不安排生產(chǎn)。同理，客戶需要時根據(jù)訂單生產(chǎn)周期安排生產(chǎn)，客戶不需要時不安排生產(chǎn)。,符合拉動式生產(chǎn)的條件是： 1、產(chǎn)品生命周期較長，反復生產(chǎn)； 2、產(chǎn)能呈漏斗狀排列。,對于工

11、序產(chǎn)能排列不呈漏斗狀的產(chǎn)品可以進行局部拉動式生產(chǎn)。,4、瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法,一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認瓶頸 二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃 三、進度控制,瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法實施步驟：,做好預排產(chǎn)計劃，實現(xiàn)計劃管理轉(zhuǎn)變：,由救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥淼墓芾恚?1、預排產(chǎn)計劃時間越長越好，以便給各部門提前做好準備。 2、根據(jù)預排產(chǎn)計劃表，確認未來產(chǎn)品瓶頸，重點關(guān)注瓶頸工序，按照“人、機、料、法”提前采取相關(guān)預防措施。 3、預排產(chǎn)計劃實施前23天內(nèi)評估相關(guān)物料是否到齊和生產(chǎn)可行性。 4、切忌將預排產(chǎn)計劃當做正式生產(chǎn)計劃，正式生產(chǎn)計劃要按照預排產(chǎn)計劃基本一致排單，正式生產(chǎn)計劃以23天為宜。,一、

12、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認瓶頸,二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃：,瓶頸驅(qū)動法的原理： 如下圖，D工序產(chǎn)能為9個/H，為產(chǎn)能最低的工序，在制定生產(chǎn)計劃和物料計劃時，就要根據(jù)D工序的需求生產(chǎn)，D工序需要多少，上工序就生產(chǎn)多少，以保證D工序的緩沖庫存量為最佳。避免在制品堆積。,二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃：,1、產(chǎn)品各工序流通生產(chǎn)后，瓶頸工序的產(chǎn)能即為產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍。 訂單生產(chǎn)周期=訂單數(shù)量/生產(chǎn)節(jié)拍 2、根據(jù)訂單交期和瓶頸工序產(chǎn)能，制定生產(chǎn)計劃，確保上線后各工序連貫生產(chǎn)。 3、以生產(chǎn)計劃為依據(jù)倒推投料計劃，一般提前2天左右物料到位，以備計劃調(diào)整。正式生產(chǎn)時根據(jù)瓶頸工序需求，控制物料投放

13、，避免瓶頸前工序多生產(chǎn)造成不良在制品。 3、 PMC有效控制生產(chǎn)現(xiàn)場：不可過早下達訂單，避免車間自主調(diào)整計劃，確保計劃執(zhí)行力。 4、切忌生產(chǎn)物料需求逾越PMC直接與采購部索要，避免計劃失控。 5、多種配件組裝的產(chǎn)品，做到各配件同步生產(chǎn)，物料齊套后再安排生產(chǎn)，一般以最晚配件所需物料到貨時間為生產(chǎn)起點。避免因為物料不齊套造成生產(chǎn)頻頻換線。,三、進度控制,生產(chǎn)進度 控制,事中 控制,1、訂單評審：包括產(chǎn)品工藝及BOM評審、工單物料評審、工單交期評審等。 2、產(chǎn)能規(guī)劃：通過預排產(chǎn)確認未來瓶頸，制定預防措施為正式生產(chǎn)做好準備。 3、物料齊套：訂單正式投產(chǎn)前2個工作日內(nèi)確認物料準確的到位時間。保證生產(chǎn)所需

14、物料齊套。 通過事前控制，確保計劃的可執(zhí)行性。,1、發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投放數(shù)量，確保發(fā)料與生產(chǎn)計劃一致，謹防車間自主調(diào)整計劃。 2、生產(chǎn)進度監(jiān)測：重點關(guān)注瓶頸工序產(chǎn)能，確保各部門圍繞PMC計劃展開實施。 3、異常處理：注意異常處理的優(yōu)先級順序，如設(shè)備故障、品質(zhì)異常均遵照瓶頸工序優(yōu)先的原則。 通過事中控制，確保實際生產(chǎn)與計劃的一致性。,1、生產(chǎn)進度異常記錄：用來向銷售及各部門講明原因。以便營銷部門與客戶溝通調(diào)整交期。 2、制定異常對策：針對異常以會議形式制定短期對策和長期對策。會議紀要作為后續(xù)生產(chǎn)的依據(jù)。 3、生產(chǎn)效率評估：定期評估機臺生產(chǎn)效率，分析原因并提出改善對策。 通過事后控制，

15、減少實際生產(chǎn)與計劃的偏差。,5、生產(chǎn)計劃流程改善,第一節(jié)、采購流程分析,物料問題陷入死循環(huán),生產(chǎn)部：物料不齊套，無法完成生產(chǎn)計劃,PMC：無法及時了解和控制生產(chǎn)進度,采購部：搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料,采購部門的難題： 1、大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料。 2、部分訂單物料需求量較小，供應(yīng)商不配合交貨。,改善對策: 1、PMC只投放物料齊套或有把握短時間內(nèi)一定會齊套的物料。PMC每天投放一 次物料，每次只投放一天的使用量。確保生產(chǎn)計劃的執(zhí)行力。 2、PMC根據(jù)生產(chǎn)計劃制定準確的物料需求計劃（包括產(chǎn)品、所需物料、需求數(shù) 量、交期）。PMC在制定MRP時要充分考慮采購周

16、期，并且確定到貨優(yōu)先級。對 于不能滿足交期的訂單，采購部門要及時回復PMC，以調(diào)整生產(chǎn)計劃。 3、對于配件較多的產(chǎn)品，PMC根據(jù)采購回復日期制定物料齊套時間預估表，以確 定合適的投產(chǎn)時間。 4、采購部門定期考察物料供應(yīng)商，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商，確保物料供應(yīng)及時性。 5、營銷做好訂單預測，在供應(yīng)商處適當備原材料，以緩沖原材料需求。,5、生產(chǎn)計劃流程改善,PMC（Produc Material Control)生產(chǎn)與物料控制。 ：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)的進度控制。 ：物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（呆廢料控制和正常進出用料控制）。,1）明確崗位職能，PC

17、與MC協(xié)同作戰(zhàn),第二節(jié)、生產(chǎn)計劃流程分析,2）產(chǎn)能限制,有效控制物料投放 有效控制機臺生產(chǎn)日產(chǎn)量，既不多生產(chǎn)，也不能少生產(chǎn)。,MRP（Material Rrquirements Planning） 企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料。 實現(xiàn)的原則：“既要降低成本，又要不出現(xiàn)短缺”,MRP系統(tǒng)包含的模塊 主生產(chǎn)計劃（MPS） 物料需求計劃（MRP） 物料清單（BOM） 庫存控制（IC） 采購定單（PO） 生產(chǎn)工單（WO）,3）參照MRP模塊信息，MC制定準確物料需求計劃,4）接單評審流程,完善緊急插單流程。 對銷售部門報2個交期：按照先入先出的常規(guī)交期和緊急訂單

18、造成交期變更的交期。 計劃調(diào)整：對計劃調(diào)整的原因要向營銷等各部門說明；計劃調(diào)整時要生產(chǎn)、銷售、計劃人員一起評估是否造成其他訂單延誤和是否需要生產(chǎn)部門加班加點。,第三講,山東虎彩實踐應(yīng)用,東莞虎彩與山東虎彩生產(chǎn)環(huán)境對比,應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn) 改善前： 物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達采購訂單，包含物料名稱、數(shù)量、交期，采購員根據(jù)SAP系統(tǒng)采購訂單采購相關(guān)物料。 不足之處： 1）物控員根據(jù)工單生成順序轉(zhuǎn)出采購訂單，采購員SAP系統(tǒng)訂單界面顯示不條理。 2）采購員無法從系統(tǒng)直接查看到應(yīng)用于具體哪個產(chǎn)品當中，且物料沒有重點非重點之分，采購工作無的放矢。 3）部分備料產(chǎn)品交期不準確，采購部門不能完全

19、按照采購訂單交貨日期送貨。 4）采購部門回復交期多為口頭回復，且偶有不回復，因物料未確定到位時間造成計劃排產(chǎn)延遲。,應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn) 改善后： 1）物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達采購訂單，另外物控員將物料需求信息整理匯總成表格，評定物料優(yōu)先級，并以O(shè)A形式通知采購部門，采購員根據(jù)物料需求表信息以O(shè)A回復到貨日期。 2）備料產(chǎn)品交期變更，物控員要以O(shè)A形式及時通知采購部門，避免造成庫存堆壓或影響生產(chǎn)。 實施細節(jié)： 物料需求計劃表必須包含項有：產(chǎn)品名稱、物料名稱、需求數(shù)量、要求到貨日期、采購回復到貨時間。 物料需求計劃表要由物控員和采購員共同維護。,應(yīng)用案例二：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn) 改善前：

20、銷售訂單下達后，要經(jīng)過工藝師、BOM工程師、調(diào)度員、物控員等多人評審，期間的評審中斷時間偶爾會比較長。 改善后： 根據(jù)下單評審先后順序，評審當事人評審完畢后要及時通知后續(xù)評審人員，縮短評審時間，提高評審效率。 應(yīng)用案例三：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn) 改善前： 調(diào)度員制定生產(chǎn)計劃，物控員根據(jù)生產(chǎn)計劃制定物料需求計劃，不能滿足交貨的物料采購回復計劃處后，計劃處變更生產(chǎn)計劃。 改善后： 生產(chǎn)計劃由調(diào)度員主導、物控員參與共同制定，物料需求計劃由物控員主導、調(diào)度員參與共同制定。減少了計劃調(diào)整的工作量。,應(yīng)用案例四：產(chǎn)能規(guī)劃 改善前： 生產(chǎn)計劃排產(chǎn)工具落后，無產(chǎn)能規(guī)劃項。對未來的生產(chǎn)瓶頸和負荷不能做出明確的分析。計劃

21、管理多為“救火式管理”。 改善后： 引入模擬排產(chǎn)工具，做到預排產(chǎn)計劃。提前預測未來生產(chǎn)瓶頸和產(chǎn)能負荷，并且提前采取預防措施。由救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥淼墓芾恚?應(yīng)用案例五：瓶頸拉動式排產(chǎn) 改善前： 計劃排產(chǎn)未充分考慮瓶頸工序，常有上工序做出來，下工序要一段時間之后才能生產(chǎn)。造成在制品堆積，生產(chǎn)周期較長。 改善后： 根據(jù)瓶頸工序產(chǎn)能確定合理的訂單生產(chǎn)時間及合理的生產(chǎn)批量，局部拉動式生產(chǎn)，同步化生產(chǎn)，減少車間在制品，縮短生產(chǎn)周期。,應(yīng)用案例六：產(chǎn)能限量 改善前： 機臺各班組產(chǎn)量未做出明確規(guī)定，造成機臺生產(chǎn)數(shù)量無參考，有時多生產(chǎn)，有時少生產(chǎn)，進而造成計劃的準確性難以保證。 改善后： 改變生產(chǎn)計劃表形

22、式，為所有機臺班組生產(chǎn)設(shè)定日計劃產(chǎn)量，做到生產(chǎn)數(shù)量有參考。 給各班組制造生產(chǎn)壓力，保證按量生產(chǎn)； 對于后工序消化較慢的產(chǎn)品可以有效控制上工序在制品數(shù)量，防止多生產(chǎn)。 機臺定量生產(chǎn)后，計劃產(chǎn)量可作為實際產(chǎn)量的對比依據(jù)，便于部門分析未達成產(chǎn)量的原因。 便于定期總結(jié)計劃實際偏差，提高計劃的準確性。,應(yīng)用案例七：完善信息傳達機制 改善前： 調(diào)度員查看車間生產(chǎn)進度方式為查看SAP看板錄入數(shù)量，以及車間跟進過程中通過向機長詢問生產(chǎn)數(shù)量。因部分機臺看板錄入不規(guī)范，造成看板數(shù)據(jù)不準確，且部分機臺機長未做好交接記錄，生產(chǎn)數(shù)量模糊，誤導計劃排產(chǎn)。 改善后： 組織培訓學習，規(guī)范看板錄入，確?？窗鍞?shù)據(jù)的準確性。對于看板錄入錯誤次數(shù)較多的機臺給予處罰，提高機臺看板錄入的重視程度。 規(guī)范交接記錄。要求車間所有機臺必須每個班組下班前要做好交接記錄，內(nèi)容包括工單號、產(chǎn)品名稱、當班生產(chǎn)數(shù)量、累計生產(chǎn)數(shù)量、誤工原因、生產(chǎn)注意事項等（紅色為必填項）。計劃處每天查看機臺交接記錄，對于不規(guī)范交接記錄的機臺給予處罰。 通過提高看板和機臺交接記錄的規(guī)范化程度，提高進度控制工作效率和計劃排產(chǎn)準確性。另一方面交接記錄可作為機臺生產(chǎn)日志，用于月度機臺產(chǎn)能分析。,Thank You !,細節(jié)決定成功 !,