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1、0,項目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,1,關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮,財務(wù)/效益,側(cè)重與公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造,公司投資資本回報 業(yè)務(wù)單元損益,安全生產(chǎn) 降低投訴率,扣分指標(biāo),側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值,新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 細(xì)分的市場份額 新渠道的收入份額 衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù),服務(wù)/經(jīng)營,提供客戶對公司

2、經(jīng)營滿意度的看法,客戶滿意度指數(shù)，例如 服務(wù)質(zhì)量 購買價值 公司形象,就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點,員工滿意度指數(shù) 關(guān)鍵人才流失率,員工管理,目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例,確保創(chuàng)造財務(wù)價值 確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點 從內(nèi)外部角度對業(yè)績進(jìn)行評估,重大事故 重大投訴,2,如何制訂關(guān)鍵崗位KPI,第一步： 確定業(yè)務(wù)的價值樹,第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),價值體系,有重大影響的指標(biāo)項目,對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo) 相對可控的指標(biāo) 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大,一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點,3,第一步:通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以

3、明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門,相關(guān)本地網(wǎng),（ ) 責(zé)任部門,價值樹,影響方面,凈資產(chǎn)回報（集團(tuán)執(zhí)行總裁）,1,稅前資本 回報,經(jīng)營稅收 （集團(tuán)公司財務(wù)）,財務(wù)貢獻(xiàn) (集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財務(wù)),非經(jīng)營收入/ 非經(jīng)營資產(chǎn),非經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金,帳面收入,壞帳,按預(yù)算確定 的網(wǎng)絡(luò)成本 （固定）,成本 （超預(yù)算部分 的網(wǎng)絡(luò)成本）,服務(wù)的使用 （營銷服務(wù) 中心）,成本/服務(wù) （相關(guān)部門 負(fù)責(zé)人）,網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò)/營銷 服務(wù)中心）,分?jǐn)傎Y產(chǎn) （公司/其它）,應(yīng)收帳款 （營銷服務(wù)中心）,庫存和應(yīng)付賬款 （采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）,貢獻(xiàn)/凈營 運資產(chǎn) （本地網(wǎng)總經(jīng)理）,貢獻(xiàn) （營銷服務(wù)

4、 中心總經(jīng)理）,實際收入（營銷 服務(wù)中心總經(jīng)理）,直接營銷成本（營 銷服務(wù)中心總經(jīng)理）,網(wǎng)絡(luò)和維修成本 （網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）,分?jǐn)偝杀?固定資產(chǎn),周轉(zhuǎn)資本,凈營運 資產(chǎn),無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn) （營銷服務(wù)中心）,1,經(jīng)營費用分?jǐn)?貢獻(xiàn)（公司）,凈經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,x,示意,網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/ 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò)中心）,預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （營銷服務(wù) 中心）,x,+,+,4,并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo),總經(jīng)理,營銷公司總經(jīng)理,凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營銷成本 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù),網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理,凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 實際網(wǎng)絡(luò)

5、成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本,職能部門,凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 EBITDA,凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 EBITDA,5,第二步: 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標(biāo),各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運營資產(chǎn)的變化,大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本 用戶號線放裝數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù),大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大,+10%,*由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%,6,公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重,財務(wù)類指標(biāo),服務(wù)類/營運類指標(biāo),員工管理指標(biāo)

6、,總經(jīng)理,營銷服務(wù)中心部門,網(wǎng)絡(luò)中心部門,職能部門*（人力資源/綜合部）,*各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大,總經(jīng)理 的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小,7,除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累,成功經(jīng)驗,指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間 每個KPI權(quán)重一般不高于30% 每個KPI權(quán)重一般不低于5% 權(quán)重一般取5的整數(shù)倍 得分一般利用分段線性進(jìn)行計算,原因,過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù) 過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指

7、標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響 太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 可簡化計算的難度 可簡化計算的難度,8,項目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,9,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx,. . . . . . . . . . . . .,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx,. . . . . . . . .

8、 . . . .,關(guān)鍵點2、各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解,公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門副總,業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人,業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人,公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx,. . . . . . . . . . . . .,10,KPI指標(biāo)分解的原則（1/9）,對該人員工作具有激勵作用,該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制,該指標(biāo)具有較強可測性,與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍,便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算,下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績,11,分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整（2/9）,財務(wù)類指標(biāo),其它

9、,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護(hù)安裝部主任,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門,12,和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論也是一個重要步驟（3/9）,討論中發(fā)現(xiàn)的問題,某些指標(biāo)未層層分解 一個指標(biāo)由多個部門、責(zé)任劃分不清 下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過多 權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向,解決方案,列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)（e.g. 網(wǎng)絡(luò)資源利用率） 通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g. 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)） 抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

10、，從而明確部門的工作重點（e.g. 大客戶ARPU） 調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g. 成本貢獻(xiàn)率）,相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實,13,明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是幫助完善KPI體系的必要步驟 （4/9）指標(biāo)定義舉例,*定性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方法見定性指標(biāo)評估表 *根據(jù)本地網(wǎng)的現(xiàn)有準(zhǔn)利潤中心的定位，固定資產(chǎn)不包括新的戰(zhàn)略性投資,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),分公司貢獻(xiàn) 實際運營收入 壞帳 凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 實際網(wǎng)絡(luò)成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長率 用戶人均收入 (ARPU）,指標(biāo)定義,實際收入實際網(wǎng)絡(luò)成本運營成本 通信業(yè)務(wù)收入壞帳 應(yīng)收賬款超出三個月以上 公司貢獻(xiàn) 固定資產(chǎn)*+流動

11、資產(chǎn)+無形資產(chǎn) 實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 + 網(wǎng)絡(luò)維修費用 (營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心) 服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/- 年中任何調(diào)整 當(dāng)年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 月租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入 用戶總數(shù),數(shù)據(jù)來源,財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 營銷服務(wù)中心,考核期,季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,100%,100%,14,定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確（5/9）,模板舉例,15,職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（6/9）,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、

12、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng),16,每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（7/9）,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例),權(quán)重,合同目標(biāo),財務(wù)類指標(biāo),服務(wù)/營運類指標(biāo),管理類指標(biāo),公司經(jīng)營收入 公司EBITDA 公司凈利潤 公司投

13、資資本回報率,15% 15% 10% 10%,xxx xxx xxx xxx,某公司舉例,市場占有率 用戶人均收入(ARPU) 用戶保留率 新產(chǎn)品銷售增長 廣告促銷成本,10% 10% 10% 5% 5%,xxx xxx xxx xxx xxx,單位,億元 億元 億元 %,% 元 % % 萬元,營銷人才培養(yǎng) 部門費用控制,5% 5%,xxx xxx,評分 %,此處,為滿足IPO(首次公開發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),以配合公司的戰(zhàn)略,17,舉例: 企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)（8/9）,指標(biāo)種類,*見評分表，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項得分（滿分5分）x 20

14、x 單項權(quán)重-扣分+加分,關(guān)鍵任務(wù)（50%） 職責(zé)完成（30%) 效益指標(biāo)（20%） 質(zhì)量控制（扣分）,指標(biāo),集團(tuán)公司組建、機構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的試點及推廣 經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進(jìn) 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用,權(quán)重,10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分,綜合得分*,18,企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（ 部分) (9/9）,*每項

15、考核滿分為5分，最低為0分 *凡屬自評項目，由本部門提出自評報告，附支持?jǐn)?shù)據(jù)，由人事部匯總、核對，報分管副總質(zhì)詢審定,指標(biāo)種類,指標(biāo),指標(biāo)內(nèi)容,考核方法及標(biāo)準(zhǔn),得分*,權(quán)重,評估人*,2 1 1 1,2 2 1,19,項目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,20,關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI制定在實際操作中可以分四步走,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認(rèn),1.1 價值

16、樹指標(biāo)分解 1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo) 1.3 短期重點指標(biāo) 1.4 集體指標(biāo) 1.5 防范性（扣分）指標(biāo) 1.6 流程,指標(biāo)來源,通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo) 各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 確保流程的正常運行,說明,營銷收入 營銷成本 實際CAPEX/預(yù)算CAPEX ARPU 維護(hù)成本

17、設(shè)備完好率 壞線率 預(yù)算偏差率 市場占有率（語音） 話務(wù)量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA 收入 網(wǎng)絡(luò)安全 工程安全 重大問題（違規(guī)操作，資金安全） 重大故障（端局以上癱瘓） 協(xié)調(diào)開通及時率 市場響應(yīng),舉例,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 電話卡銷售額 黃頁收入,障礙處理及時率 客戶滿意度 出帳及時率 電路調(diào)度及時率,業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性 法律糾紛處理能力 會計報告及時性 考核工作完成情況,使用時間（分鐘） 呼叫接通率 收入增長率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 關(guān)鍵人才流失率,21,1、指標(biāo)羅列實例,頭腦風(fēng)暴（按五個來源）,參考現(xiàn)有考核指標(biāo),財務(wù)類：,指標(biāo)列表,公司資本回報率 凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA

18、營銷成本 投資回報率,收入增長率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營銷收入,服務(wù)/經(jīng)營類：,大客戶收入/總收入 中小客戶收入/總收入 個人客戶收入/總收入 大客戶ARPU 商業(yè)客戶ARPU 個人客戶ARPU 新產(chǎn)品銷售增長 SLA預(yù)測準(zhǔn)確率 商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) 客戶滿意度 新渠道收入份額,業(yè)務(wù)受理量 黃頁收入 黃頁廣告貢獻(xiàn) 黃頁資料準(zhǔn)確率 公話設(shè)備受理率 計費處理準(zhǔn)確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 投訴率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 語音市場占有率 市場占有率 總話務(wù)量增長,人員管理類：,銷售人員時間利用率 關(guān)鍵人才流失率,內(nèi)部管理類： (否決),安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全） 重大障礙,22,

19、2、KPI篩選,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認(rèn),2.1 完全不可控指標(biāo) 2.2 完全不可測的定量指標(biāo) 2.3 影響不太大的指標(biāo) 2.4 重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價值 2.5 已過時的指標(biāo),初步篩選的工作包括去除,資產(chǎn)負(fù)債率 SLA預(yù)測準(zhǔn)確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 安全生產(chǎn) 重大障礙（端局癱瘓） 數(shù)據(jù)市場占有率 新渠道收入份額 銷售人員時間利用率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 新產(chǎn)品銷售增長 收入增長率（與營銷收入重復(fù)） EBITDA（其可控部分與營銷收入，營銷成本重復(fù)） 投訴率（與客戶滿意度重復(fù)） 公司資本回報率 資產(chǎn)負(fù)債率,舉例,計費處理準(zhǔn)確率 公話設(shè)備完好率 黃頁資源準(zhǔn)確率 投

20、資回報率 業(yè)務(wù)受理量 意見廣告貢獻(xiàn),23,然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選,財務(wù)類：,一次篩選后KPI列表,凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營銷收入 營銷成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù),服務(wù)經(jīng)營類：,大客戶收入/總收入 中小客戶收入/總收入 個人客戶收入/總收入 大客戶ARPU 商業(yè)客戶ARPU 個人客戶ARPU 商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) 語音市場占有率 客戶滿意度 總話務(wù)量增長,人員管理類：,關(guān)鍵人員流失率,內(nèi)部管理類：,（無）,財務(wù)類：,最終KPI列表,凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營銷收入 收入增長率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營銷成本,服務(wù)經(jīng)營類：,大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客

21、戶滿意度 市場占有率（語音）* 總話務(wù)量增長*,人員管理類：,關(guān)鍵人員流失率,內(nèi)部管理類：,（無）,指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個 選擇對經(jīng)濟效益影響大的 指標(biāo)可控性要強 不要計算過于復(fù)雜 如為符合投資者要求必須列出,但可測性可控性不強或有重復(fù)的指標(biāo),可作為監(jiān)控指標(biāo),KPI選擇原則,*監(jiān)控指標(biāo),24,3、確定權(quán)重,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認(rèn),3.1 確定分類權(quán)重 3.2 評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標(biāo)分解） 3.3 評定各KPI的可控性 3.4 評定各KPI的可測性 3.5 評定綜合得分 3.6 根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重 3.7 初步權(quán)重調(diào)整,主

22、要工作,前后端財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分） 定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分 按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5% X30% ） 為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到 25%），同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,說明,25,用月亮

23、圖確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重,70% 20% 10%,分類權(quán)重,財務(wù)類 服務(wù)/經(jīng)營類 人員管理類 內(nèi)部管理類,指標(biāo)類別,凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營銷收入 收入增長率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營銷成本 大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率（語音）* 總話務(wù)量增長* 關(guān)鍵人員流失率 （無）,具體指標(biāo),60% 對經(jīng)濟效益影響,25% 可控性,15% 可測性,加權(quán)得分,權(quán)重,4分 3分 2分,1分 0分,2.3 3.5 2.55 1.7 1.7 2.3 2.15 2.9,15% (13.7%) 20% (20.9%) 15% (15.2%) 10

24、% (10.1%) 10% (10.1%) 10% (10.3%) 10% (9.7%) 10% (10.0%),權(quán)重計算公式 (對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%) 指標(biāo) 權(quán)重= X 分類權(quán)重 該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分,26,4、修改確認(rèn),主要工作,說明,4.1 將各KPI篩選部門制成列表, 橫向比較 4.2 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo) 4.3 與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo) 4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設(shè)定,確保各部門對此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門 明確該指標(biāo)計算方法

25、及數(shù)據(jù)來源；對定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評估方法，并擬定定性指標(biāo)評估表 確保其清楚知道下級員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定 確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作,4. 修改確認(rèn),27,分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”,*通常與年度經(jīng)營計劃同時進(jìn)行,通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致,根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預(yù)算,根據(jù) 上級目標(biāo) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算,發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)

26、理,受約人： 大客戶部主任,提出業(yè)績指標(biāo)的要求*,提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*,質(zhì)詢和匯總,業(yè)績合同,28,通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo),會議輸入,會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容：,公司整體的目標(biāo)期望 在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) 各部門的經(jīng)營計劃初稿 各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn),確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定 分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 12月，歷時約6 個小時 每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn) 其他與會者提出質(zhì)詢

27、 各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo),會議輸出,確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同 開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃,29,受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷公司,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,修改完成后即可制定最終業(yè)績合同,主要業(yè)績考核方面,權(quán)重,單位,實際完成值,業(yè)績分值,目標(biāo)完成值,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

28、(KPI),財務(wù)指標(biāo) 服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo) 人員管理指標(biāo),凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 收入增長率* 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營銷成本 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率* 總話務(wù)量增長* 關(guān)鍵人員流失率,% 元 % % 元 次 % 元 評分 % 分鐘 %,*為監(jiān)控指標(biāo) *如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重,10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10%,初步舉例,財務(wù)部認(rèn)為目前尚不能精確核算,故將權(quán)重調(diào)小一些,30,通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)副總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管理,

29、在需要時了解細(xì)節(jié),在需要時了解細(xì)節(jié),好處,通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績完全透明 本地網(wǎng)內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù),管控原則,每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo),部門負(fù)責(zé)人,31,項目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點3、確定具體崗位的K

30、PI， 形成業(yè)績合同 關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,32,關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系本地網(wǎng)的薪酬體系中增加浮動工資比例，特別是管理層和營銷部門（1/3）,總經(jīng)理,固定工資 浮動工資,市場部主任,大客戶部主任,資源調(diào)配建設(shè)部主任,人力資源部主任,雖然考核部分占工資很大比例，但實際浮動比例較小，而且在前、后端及職能部門之間沒有明顯區(qū)別,建議增大各部門浮動比例,總經(jīng)理,大客戶部 主任,網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部主任,職能部門負(fù)責(zé)人,33,浮動薪酬的長期發(fā)放原則（2/3）,實際浮動薪酬占預(yù)期浮動薪酬的百分比,150%,100%,0%,80,100,105,考核得分,大客戶經(jīng)理薪酬發(fā)放舉例 單位：元,固定

31、工資,預(yù)期浮動工資,預(yù)期總工資,考核等于/ 低于80分,考核等于100分,考核為105分,等于市場工資水平,高于市場工資的30%,3000,5000,5000,2000,挑戰(zhàn)性目標(biāo),2000,示意,34,獎金的發(fā)放應(yīng)在部門和員工個人之間拉開差距按正態(tài)分布方式進(jìn)行，以做到獎懲分明（3/3）,上級部門審批下放,本地網(wǎng)獎金總盤,(假如500萬),本地網(wǎng)將獎金分解到部門 比例，系數(shù),A 部門將獎金分解到個人 比例，系數(shù),KPI 得分 部門 預(yù)算浮動工資額,應(yīng)得獎金,72萬,10%,268萬,161萬,4.4萬,45.8萬,21.8萬,60 A 200萬,20%,20%,60%,0.8,1.2,1,1,10,3,20%,70%,80 B 600萬,100 C 300萬,60 10人 40萬,KPI 得分 員工 預(yù)算浮動工資額,應(yīng)得獎金,80 35人 140萬,100 5人 20萬,個人最低總收入不低于實施前的固定工資；實際方案應(yīng)根據(jù)比例調(diào)整,