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1、,財務管理與集團內(nèi)部控制,陳榮祥 PwC Consulting,普 華 永 道,2,財務管理與集團內(nèi)部控制,財務管理趨勢-財務轉(zhuǎn)變 管理控制與業(yè)績管理 財務流程與信息系統(tǒng),3,第一部分,財務管理趨勢-財務轉(zhuǎn)變 管理控制與績效管理 財務流程與信息系統(tǒng),4,新的財務模型,從記帳工作 . . . 從低效率 . . .,. . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率,交易業(yè)務處理,目前的情況舉例,世界級,降低成本,角色轉(zhuǎn)變,流程重組,增值服務,集成的信息系統(tǒng),9%,9%,16%,66%,22%,從銷售收入的2% 3%. . .,. 到銷售收入的1%,報表編制,管理控制,決策 支持,經(jīng)營上的輔助決策者,1

2、0%,18%,50%,決策 支持,報表編制,管理控制,交易業(yè)務處理,5,財務職能的定位,職能轉(zhuǎn)變后，財務在決策支持上更重要的地位,6,財務轉(zhuǎn)換,流程 跨職能部門 以客戶為中心 通過技術(shù)手段控制 技術(shù)體系 自動化的流程，單一數(shù)據(jù)源 集成應用系統(tǒng) 數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性 組織和人員 業(yè)務和財務的才智 團隊參與 文化 積極的 負責的,流程 分離的 側(cè)重內(nèi)部的 集權(quán)的 技術(shù)體系 手工為主 支離分割 獨立體系 難以獲得信息 組織和人員 技術(shù)能力 相互獨立 文化 被動的 重復性,業(yè)務部門伙伴的角色,傳統(tǒng)的角色,未來財務管理的目標(續(xù)),7,財務變革是怎樣發(fā)生的 -1,轉(zhuǎn)變的六個方面,8,財務變革是怎樣發(fā)生

3、的 -2,平衡財務能力/經(jīng)營能力/商業(yè)精神，轉(zhuǎn)變財務管理的理念，適應變化的業(yè)務,全面的、注重流程的 通過流程與作業(yè)的分類，分解財務功能: 高效的后臺管理來自于有效的業(yè)務參與 分配控制的責任 與業(yè)務共同利用財務資源 成本效益分析與業(yè)務目標聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風險 容易理解和有用的信息 公司戰(zhàn)略業(yè)績目標、衡量指標與經(jīng)營計劃相聯(lián)系 以業(yè)務價值、假設和風險驅(qū)動分析,9,財務變革是怎樣發(fā)生的 -3,他們是如何做的？財務經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領導者,通過培訓和招聘，找到那些對業(yè)務感興趣的員工，他們必須理解業(yè)務過程，而不是僅僅關(guān)心匯報結(jié)果,愿景報告定義為“促進正確的業(yè)務決策”，引導財務人員參與業(yè)務

4、單元,通過工作培訓和跨部門輪崗，幫助財務人員掌握業(yè)務知識，敏銳地感觸客戶需求,財務人員被業(yè)務人員代替,建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財務人員引入其中,10,財務變革是怎樣發(fā)生的 -4,以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考,對外部信息運用的增長：消費者、客戶、競爭對手、供應商以及技術(shù) 重視橫跨價值鏈，供應商和客戶直接對接的戰(zhàn)略規(guī)劃 將價值鏈中的關(guān)鍵成功要素同財務功能組的價值驅(qū)動因素結(jié)合起來 重視帳面及客戶利潤率 精確的假設重于會計交易的準確記錄 對問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要,11,財務變革是怎樣發(fā)生的 -5,他們是如何做的？財務經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔任重要角色,財務總監(jiān)負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查 制定新的

5、方法來檢測業(yè)務部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻，設計計劃模型以反映價值鏈及價值驅(qū)動因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟影響 設計計劃模型來反映價值鏈與價值驅(qū)動要素，設計新的方法來計算各業(yè)務部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻,12,財務變革是怎樣發(fā)生的 -6,以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考,人工/電子錄入銀行對帳單，實時提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關(guān)數(shù)據(jù) 手工入帳自動化，比如支票入帳功能 長期資金流動性的預測 資金的集中管理成為趨勢 資金預算管理/財務預算，及時發(fā)現(xiàn)可能的流動性危機或預算超支，考慮獲利性和流動性來控制付款 關(guān)注貨幣市場的利息條款,13,財務變革是怎樣發(fā)生的 -7,提供平衡的業(yè)績指標和

6、增值分析，引導管理者的正確決策,衡量指標及報酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場定位、競爭情況、產(chǎn)品生命周期等情況而定 同時使用財務和非財務的衡量指標：平衡計分卡 在計劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預算一致化 計劃和預算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務領域、著重行動計劃 計劃流程將運用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集 運用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng) 將報酬同經(jīng)濟價值增加額相聯(lián)系,界定一套與價值驅(qū)動因素及企業(yè)戰(zhàn)略相連的業(yè)績評價方法，有助與在企業(yè)組織內(nèi)部推行價值管理 這個問題也可以理解為：哪個產(chǎn)品組、部門或顧客群在創(chuàng)造或消耗公司價值?,股東價值分析框架,實例,價值圖分析,價值,消耗價值的業(yè)務,創(chuàng)造價值的業(yè)務,價值,投入資本,總部,投入資

7、本,如何理解價值是在何處被創(chuàng)造或破壞,16,財務變革是怎樣發(fā)生的 -8,他們是如何做的？從傳統(tǒng)的管理控制流程轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)、預測公司的價值驅(qū)動因素,Champion International,重構(gòu)公司戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡，大量依據(jù)非財務數(shù)據(jù)指標來衡量公司業(yè)績，設計關(guān)鍵指標來保證經(jīng)營與財務的一致性 以每天對服務質(zhì)量的檢審來代替財務檢查，連接 MBO 計分系統(tǒng)，建議團隊的項目改進和相關(guān)報酬 制定各業(yè)務部門的業(yè)績考核指標，反映競爭力以及成本結(jié)構(gòu)，制定公司的業(yè)績考核指標計分卡,17,財務變革是怎樣發(fā)生的 -9,成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進和相關(guān)成本控制,運用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費用

8、運用目標成本管理 運用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決策 重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況 運用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié) 改進業(yè)務拓展及推廣的部門分析,18,財務變革是怎樣發(fā)生的 -10,他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析,Champion International,提供及時、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā) 利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進流程，接受作業(yè)成本核算理念 分類成本管理,19,財務變革是怎樣發(fā)生的 -11,以優(yōu)化的成本支持和調(diào)節(jié)核心流程,業(yè)務交易流程和公司分析分離 非核心財務流程外包 數(shù)據(jù)流暢通 更注重客戶價值和降低

9、隨意性 減少的財務操作成本 專門化的應用軟件,20,最佳的財務組織,21,世界一流的財務組織具有以下顯著的特征,財務戰(zhàn)略/決策支持,稅收/財政/成本管理,交易流程,知識管理 (如，通過數(shù)據(jù)倉庫進行管理) 與公司價值有關(guān)聯(lián)的資本投資 通過成本管理增加利潤 與公司價值有關(guān)聯(lián)的業(yè)績評估,產(chǎn)品成本降低以及成本基準分析 整合的計劃和成本管理 短期和長期的現(xiàn)金預測 戰(zhàn)略化的稅收計劃和管理,世界一流的交易處理 廣泛地實施共享服務 集成的信息系統(tǒng),流程與 系統(tǒng),組織/技能,75% 的時間用于決策支持，財務戰(zhàn)略，稅收，資金和成本管理 變革管理,基于作業(yè)的管理 業(yè)績管理 技術(shù)/系統(tǒng),分析 流程管理,世界一流的財務

10、管理,22,決策支持,目標,強有力的 控制,及時/準確 的信息,高效的 運作,要求,財務管理的要點,流程與 信息系統(tǒng),計劃與考核 內(nèi)部審計制度 豐富的管理報表,高度的信息共享 集成的信息系統(tǒng) 靈活的信息獲取,統(tǒng)一的業(yè)務流程 統(tǒng)一的信息系統(tǒng) 共享與外包服務,23,產(chǎn)品,競爭對手與全球化,供應商/客戶,國家對大型企業(yè)改革 IPO？,新技術(shù),市場 / WTO,財務管理的轉(zhuǎn)變,三九集團,下屬企業(yè),財務管理應能對變化的環(huán)境迅速作出反應,24,第二部分,財務管理趨勢-財務轉(zhuǎn)變 管理控制與業(yè)績管理 財務流程與信息系統(tǒng),25,集成的控制框架,26,控制政策/環(huán)境,控制陣列,業(yè)務,控制程序,風險,經(jīng)營 成果,內(nèi)

11、部審計,控制方法,27,集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團組織管理模式和核心功能,28,集團總部的幾種定位及它們的差異所在,常見的三種集團管理模式,不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同,29,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標,不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,控股類型,服務,中央部門,類型,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化 市場份額增長,30,集團管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務重點,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重,集團領導的專業(yè)化程度,集團分權(quán)制度,集

12、團領導的管理要求,財務控股,戰(zhàn)略管理控股,運營管理控股,控股形式,影響因素,純財務,保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營,低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營,高,集權(quán),31,關(guān)鍵問題,優(yōu)點,對戰(zhàn)略更好的實施、控制與協(xié)調(diào) 各分部能獲得低成本的資金 減少投資盲目性，經(jīng)營風險降低 便于衡量分部的經(jīng)營狀況 財務控制統(tǒng)一一貫,缺點,總部,分部/子公司 （強受控）,預算 控制,資金 集中,業(yè)績 評估,會計 控制,審計,集團戰(zhàn)略 財務計劃 投融資計劃,對集團戰(zhàn)略與財務計劃的制定，分部缺少參予 分部間有沖突，總部的協(xié)調(diào)復雜 總部管理費用高,各分部業(yè)務是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢？ 總部的管理控制能力是否夠

13、強？,典型的集權(quán)型集團的財務管理結(jié)構(gòu),32,關(guān)鍵問題,優(yōu)點,缺點,總部,財務目標,分部/子公司 （弱受控）,部門戰(zhàn)略 財務計劃 投融資計劃,上報 預算,上交 利潤,業(yè)績 評估,會計 報告,審計,資金在集團范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本地利用 難以很好控制分部對外投資，風險大 易形成小而全，資源利用效率低 各分部缺乏協(xié)同,分部靈活性強，便于及時把握投資機會 分部管理人員積極性高 總部管理費用低,分部經(jīng)營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？ 是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營者與財務管理人員，從而保證所有分部的需要？,典型的放權(quán)型集團的財務管理結(jié)構(gòu),33,關(guān)鍵問題,優(yōu)點,缺點,總部,集團戰(zhàn)略 財務計劃 投融

14、資計劃,分部/子公司 （強受控）,分部/子公司 （弱受控）,戰(zhàn)略 計劃 投融資,資金 集中,會計報告 預算,業(yè)績評估 審計,利潤 上交,會計控制 預算控制,業(yè)績評估 審計,是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責劃分？ 是否同時滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團的條件？,對不同分部的管理更靈活、更有針對性 集團不同目標可分別體現(xiàn),總部針對不同類型分部的同一種職能在實務中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率 對各分部的分類與責權(quán)劃分困難 總部管理費用最高,典型的混合型集團的財務管理結(jié)構(gòu),34,第二部分,財務管理趨勢-財務轉(zhuǎn)變 管理控制 財務流程與信息系統(tǒng),整合的計劃 管理報表 內(nèi)部審計 資金管理

15、,35,這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成,戰(zhàn)略活動,業(yè)績評價與報告,經(jīng)營計劃,財務預算,戰(zhàn)略形成,經(jīng)營活動,戰(zhàn)略計劃,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strategy (Refreshed),External Change Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,業(yè)務單位戰(zhàn)略 (更新的),戰(zhàn)略規(guī)劃和目標,公司戰(zhàn)略 (更新的),外部驅(qū)動要素,競爭對手,產(chǎn)品,政府,顧客,Product Profitability Business Plan,IT B

16、usiness Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,生產(chǎn)銷售計劃,信息技術(shù)業(yè)務計劃,投資計劃,人力資源業(yè)務計劃,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,經(jīng)營目標,營銷,業(yè)務利潤,資本支出,研發(fā),人力資源,分配目標,編制預算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,經(jīng)營成本預算,損益和資產(chǎn)負債表預算,資本支出預算,產(chǎn)品收入預算,整合的計劃流程框

17、架,36,戰(zhàn)略計劃說明: 戰(zhàn)略計劃：通過一組綜合的定性和定量指標來,經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定的。 戰(zhàn)略計劃的制定：將公司長遠目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標的過程。 定性、定量目標舉例： 定性的目標：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標 定量的目標：“自由現(xiàn)金流增長10%”、“占有25%的市場份額”或“員工流失率減少到到15%”等,戰(zhàn)略計劃 全面業(yè)務計劃的基石,37,戰(zhàn)略計劃流程: 需要提出4到6個目標:在總部層面可向下追溯的。 總部目標必須是根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則能分解到各業(yè)務部門(這就是被稱作“至上而下”的目標分解法)。 戰(zhàn)略目標在相當程度上包含業(yè)務群提交

18、總部審批的自身的戰(zhàn)略目標。 業(yè)務群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃工作，取得他們的對總部戰(zhàn)略目標的認可，推動總部目標在集團范圍內(nèi)的溝通與目標分解。,戰(zhàn)略計劃 (續(xù)),38,經(jīng)營計劃目的:戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標。 對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標能夠緊密相連。 經(jīng)營計劃重點：選擇與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。 通過建立經(jīng)營目標(不僅僅是財務目標)，將目標與激勵機制連接起來。 經(jīng)營計劃結(jié)果:為業(yè)務群經(jīng)理們提供了一個有效的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務的指導。 經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須納入正式的執(zhí)行進展審閱與回顧，通過對關(guān)鍵進度節(jié)

19、點(里程碑)、計劃假設以及各類風險的比較與分析，評估業(yè)務經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。 監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和修正經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃和預算的橋梁,39,經(jīng)營計劃的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務群建立總體業(yè)務計劃，并將業(yè)務部門有關(guān)的計劃任務分配到每一個業(yè)務單元。 在業(yè)務群的總體業(yè)務計劃完成并批準后，各業(yè)務群下屬業(yè)務單元的具體目標(具體到足以控制更低一層次)只需在總體計劃完成后進行。,經(jīng)營計劃 (續(xù)),40,財務預算：經(jīng)營計劃的財務轉(zhuǎn)化和必要的資源分配過程，確保業(yè)務目標的實現(xiàn)。 預算流程包括預測業(yè)務結(jié)果和評估相關(guān)資源的需求，是業(yè)務目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。 戰(zhàn)略目標通過“自上而下”的方式被分解到下層的業(yè)務單元后，預算將

20、“自下而上”地逐層生成：下層單位根據(jù)資源的需求和使用情況作出最佳的決策。 戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃建立了未來的目標，而財務預算則評估所需資源以確保目標的實現(xiàn)。,財務預算 將目標分解到最低層，保證計劃執(zhí)行,41,預算的形式：可以采取季度滾動的流程(例如，一次作5個季度)，保證管理層始終明晰業(yè)務環(huán)境與條件的變化，并作出反應。 滾動預算不同于傳統(tǒng)的“一年一次法”。 傳統(tǒng)預算的缺點：通常在第三季度要預測明年一年的情況。這種相對簡單的方法不僅需要大量而且昂貴的工作量，而且使企業(yè)始終處于對未來情況一無所知的境地，直到最后一個季度為止，而此時已經(jīng)沒有時間再為企業(yè)這艘大船調(diào)頭了。,財務預算 (續(xù)),42,滾動預算的流程

21、,應用滾動預測 - 與傳統(tǒng)的年度預算相比，更準確、更充分、工作負荷更低,43,業(yè)績管理：通過平衡記分卡等手段進行的業(yè)績評估。 業(yè)績管理是各管理層理解與貫徹集團長期戰(zhàn)略的重要保證，確保各業(yè)務群和各業(yè)務單元的目標與總部協(xié)調(diào)一致。 合適的綜合指標是完整的、聯(lián)接個人努力和集體成就(最終反映到集團全體)的目標體系。以平衡記分卡為代表的評估體系通過引入其他視角(例如顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等)來反映業(yè)績的綜合指標，有效地補充了傳統(tǒng)的財務指標的片面性。,策略,績效管理,運營結(jié)果,業(yè)績管理 戰(zhàn)略和經(jīng)營活動之間的粘合劑,44,平衡計分機制,保持力 離職率 員工在職時間 培訓 人天數(shù) 工作的肯定 薪酬 福利

22、 其他 團隊精神 跨部門銷售,財務,學習 & 創(chuàng)新,客戶 & 市場,業(yè)務流程,注重這里的管理,依靠現(xiàn)有的 評估手段,例子,什么是平衡計分機制？,45,業(yè)績評估的作用： 將總部的總體目標逐層分解到業(yè)務單元、業(yè)務經(jīng)理及關(guān)鍵崗位。 集體單位的指標和平衡記分卡，可以落實到每一個經(jīng)理和關(guān)鍵崗位。 避免原先冗長的一年一度的預算目標承諾的過程。 業(yè)績評估流程重點：不應該是僅僅考核經(jīng)理與員工個人的業(yè)績，考核重點要放在通過實際業(yè)績與目標的對比來分析集團以及每個下屬單位整體的業(yè)績情況， 平衡業(yè)績記分卡的成功應用在于持續(xù)的審閱與回饋，監(jiān)測戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)策略的有效性。 平衡的業(yè)績指標不應該僅僅局限于靜態(tài)的預算數(shù)值，應該更

23、多地為提高公司競爭力發(fā)揮作用。,業(yè)績評估(續(xù)),46,人員的業(yè)績管理流程,信息管理與報告,組織的業(yè)績管理流程,戰(zhàn)略,價值,業(yè)績指標與目標,需要采取的行動,業(yè)績管理 利用整合、全面的方法,47,長遠目標,戰(zhàn)略活動,股東價值,價值驅(qū)動要素,集團戰(zhàn)略,股東回報,經(jīng)營現(xiàn)金流,折現(xiàn)率,債務,營運,投資,融資,經(jīng)營活動,關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵業(yè)績指標,反饋與決定,將業(yè)績指標與戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來,48,戰(zhàn)略計劃,經(jīng)營計劃,財務預算,部門組織業(yè)績指標,個人業(yè)績指標,管理與財務報表,成功關(guān)鍵因素 關(guān)鍵業(yè)績指標 戰(zhàn)略性綜合計分卡 財務模型建立,量化指標,量化指標,計劃執(zhí)行情況 調(diào)整經(jīng)營計劃,計劃調(diào)整,調(diào)整戰(zhàn)略,人力資

24、源 管理,崗位描述 職業(yè)發(fā)展計劃 工資 培訓,整合的計劃：流程概覽,49,第二部分,財務管理趨勢-財務轉(zhuǎn)變 管理控制 財務流程與信息系統(tǒng),整合的計劃 管理報表 內(nèi)部審計 資金管理,50,三九集團未來發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè),醫(yī)藥與連鎖,金融,健康與服務,多經(jīng),提供適時的、可以執(zhí)行的以及精確的報告用來支持基于業(yè)務指標的管理決策體系，并且提供與公司戰(zhàn)略目標相關(guān)的風險與機會的詳細分析。 靈活的報告系統(tǒng)以及對報告需求變化的快速反應能力 適時的和準確的數(shù)據(jù) 信息高度共享 數(shù)據(jù)倉庫概念的實施 增強財務分析以及業(yè)績評估(KPI)報表的生成與溯源功能 多層次的報告結(jié)構(gòu),如地域,客戶,產(chǎn)品線,各業(yè)務板塊應編制相應的報表,

25、51,財務數(shù)據(jù)的真實性與準確性,一般來說財務數(shù)據(jù)的真實性包括以下四個層面： 公司的財務制度滿足國家的法律法規(guī) 公司財務會計的日常運作符合公司的財務制度 公司的財務報告如實反映公司的帳務情況 公司的財務報告流程能保證財務報告在匯總合并時的準確性與合理性,52,財務與管理報告的最佳模式,財務數(shù)據(jù)準確并可以向下查詢 及時的數(shù)據(jù)分析以支持決策 幫助預測潛在的問題和確定盈利的業(yè)務領域 自動的交易處理和報表生成 標準一致的數(shù)據(jù)和報表定義 經(jīng)營業(yè)績的及時報告 免去 / 減少: 數(shù)據(jù)差異 重復的經(jīng)營與財務信息收集與加工工作 繁雜的對帳 過長的報表生成時間 由不同數(shù)據(jù)產(chǎn)生的混亂,53,第二部分,財務管理趨勢-財

26、務轉(zhuǎn)變 管理控制 財務流程與信息系統(tǒng),整合的計劃 管理報表 內(nèi)部審計風險管理 資金管理,54,在一個動態(tài)的環(huán)境中管理和監(jiān)督風險需要寬廣和系統(tǒng)化的風險管理方法。舊的內(nèi)部審計方法已經(jīng)不能符合的發(fā)展迅速的公司現(xiàn)狀需要。,全球市場的風險,55,獨立的審計職能,參與管理,有助于管理的自我評估,流程控制,現(xiàn)代企業(yè)風險管理,風險管理咨詢,提高效率,發(fā)現(xiàn)問題,合規(guī)審計,傳統(tǒng)的風險管理,基于交易,風險管理理念,預防問題發(fā)生,世界一流的內(nèi)部審計職能是側(cè)重在提高風險管理和流程控制方面，并且以一種有遠見的方式充當公司咨詢顧問的角色，而不是局限于傳統(tǒng)的方法，針對歷史數(shù)據(jù)。他們可以在公司中采用諸如風險和控制的自我評估方法

27、來提高風險和控制的責任。,需要世界一流的內(nèi)部審計,56,風險和風險管理,風險管理的模式,57,風險和風險管理,風險管理的結(jié)構(gòu)框架,58,第二部分,財務管理趨勢-財務轉(zhuǎn)變 管理控制 財務流程與信息系統(tǒng),整合的計劃 管理報表 內(nèi)部審計 資金管理,59,資金管理目標,組織,人員,流程,控制,衡量,信息系統(tǒng),資金成本最小化 有效地預測資本需求 最大程度地利用資金資源,資金管理目標,60,資本成本-全球化公司策略：資本市場化趨勢,戰(zhàn)略控制圖,業(yè)績市價比,市值,完全控制,通過業(yè)績達到部分控制,危險期,通過規(guī)模達到部分控制,驅(qū)動因素-資本成本,61,金庫系統(tǒng)的集成,62,資金集中管理的兩種模式,63,第三部

28、分,財務管理趨勢-財務轉(zhuǎn)變 管理控制 財務流程與信息系統(tǒng),64,將交易處理與業(yè)務分析分離.,降低財務操作的成本.,將非核心財務流程實行外包,從初始錄入開始的無縫的數(shù)據(jù)流。,財務流程,按用戶需求配置的軟件,專注在為客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務流程改進,財務流程與信息系統(tǒng) 財務組織的共同主題,65,策略,核心業(yè)務流程,目標,價值驅(qū)動,核心能力,財務展望,交易處理,價值管理,互利,共享,重組,外包,剔除,基準測定,基于作業(yè)管理,利潤價值分析,關(guān)鍵性能指標,財務流程必須與所有的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系.,66,這個方案產(chǎn)生出一系列內(nèi)部相關(guān)的且能夠被逐步實現(xiàn)的框架組件.,功能效果,流程重組,策略制定,實施,信息技術(shù),人,哪

29、些方面需要提高競爭力以及如何提高？,哪些是我們需要做得更號或者改變的？,如何完成必要的轉(zhuǎn)變？,統(tǒng)一的信息流是達到業(yè)務流程要求的必要條件.,統(tǒng)一的信息流又要求具備應用程序和數(shù)據(jù)倉庫.,應用程序的要求又驅(qū)使出對于采用的技術(shù)和工具的要求.,信息流，應用程序和對采用技術(shù)的要求最終落實為對數(shù)據(jù)管理和組織架構(gòu)的要求.,重新設計的業(yè)務流程不僅要符合業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃而且必須是新系統(tǒng)/技術(shù)的驅(qū)動力,67,通過財務流程改進與信息系統(tǒng)優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理,68,一流企業(yè)的所采用的技術(shù)架構(gòu),69,但是. 整個供應鏈仍局限在內(nèi)部 獲得市場信息的方式仍然受到局限 內(nèi)部流程得到重組改善，但外部的流程仍然是手工 市場與客戶分析工具

30、仍然簡單好時 財務與經(jīng)營數(shù)據(jù)的聯(lián)系仍然不是非常緊密,ERP可以幫助實現(xiàn)， 更加準確可靠的財務信息 靈活的信息系統(tǒng)以支持財務流程 有效的內(nèi)部控制機制，減少數(shù)據(jù)錯誤率 無需數(shù)據(jù)重復錄入 通過集成的系統(tǒng)提高數(shù)據(jù)的訪問能力與報表能力 能夠支持以前沒有考慮到的流程如計劃與預算,新興的技術(shù)能夠解決這些問題,傳統(tǒng)的ERP能夠較大程度地改善財務管理,70,新的技術(shù)縱覽,71,效益,簡化,通過實施本地的最佳作法而可取得什么樣的改進？,全球化 區(qū)域化 本地化,標準化,標準化的益處可以跨地區(qū)和跨部門地實現(xiàn)嗎？,共享服務,共享服務的規(guī)模經(jīng)濟效益可以取得？,外包服務,外包是可行的，有益的并且超過了額外的風險嗎？,財務管理模式發(fā)展的各階段,72,需要特殊的技能,工作量大、重復性高,提供整個企業(yè)的信息,可能被共享的服務應當具有以下屬性：,共享服務就是將經(jīng)營單位中重復性的、一般性的工作取出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務中心，將經(jīng)營單位從這些工作中解放出來，集中精力進行為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的工作中。共享服務中可以在提供給經(jīng)營單位更高水平服務的基礎上，提高效率和達到經(jīng)濟規(guī)模。 在中國共享服務的需求已經(jīng)逐漸旺盛，其主要原因就是通過流程的標準化以及集中化，大幅度地提高數(shù)據(jù)輸入的準確性與及時性。 財務管理與IT管理被首先推薦使用共享服務。,共享服務- 提高數(shù)據(jù)準確性與及時性,73,普華永道,