《管理學(xué)原理與方法》PPT課件.ppt
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1、管理學(xué)原理與方法,什么是管理,管理的概念: 美國著名管理學(xué)者和高級咨詢專家德魯克認為:管理是什么的問題應(yīng)該是第二位的,“應(yīng)該通過管理的任務(wù)來闡明管理”。為使機構(gòu)能執(zhí)行其職能并做出貢獻,管理者必須完成三項重要而又極其不同的任務(wù): 本機構(gòu)的特殊目的和使命; 使工作富有活力并使職工有成就; 處理本機構(gòu)對社會的影響和對社會的責(zé)任。,有效:,效率(Efficience) 輸入、輸出關(guān)系(給定輸入的較多輸出、較少輸入的同樣輸出),管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的,所以必須關(guān)心這些資源的有效輸出。資源成本最小化。,效果(Effectiveness)實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。,不顧效率很容易達到效果。 有效率卻未必有效果。
2、如把錯事做得很好,Management or Co-ordinate 我們強調(diào)合作。,觀念的更新:以前:企業(yè)員工是企業(yè)家成就其事業(yè)的工具,定義:管理是社會組織中,為了實現(xiàn)預(yù)期的目的,以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。,這一表述包含了五個觀點:,現(xiàn)在:每個人都在追求個人的成功,企業(yè)是每一個員工成就其事業(yè)的工具。,管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織之中 協(xié)調(diào)的中心是人 協(xié)調(diào)方法是多種多樣的,管理的主要任務(wù):,1、明確目標(biāo)并圍繞目標(biāo)開展活動 2、根據(jù)目標(biāo)、環(huán)境和資源確定戰(zhàn)略和策略 3、研究管理機制,解決人的動力問題(磁化:個人的利益目標(biāo)和集體的目標(biāo)差異的解決問題,造勢)
3、和資源的有效配置問題(1+12) 4、戰(zhàn)略、策略、機制的實施和調(diào)整,這樣,一個組織的管理者至少應(yīng)能夠完成以下任務(wù):,案例1:父子關(guān)系,管理學(xué)基本假設(shè):,1、現(xiàn)實人。人是“好”的 人是“壞”的 2、信息不對稱 3、權(quán)力分配,父讓子買菜,給子10元錢,子買菜花5,自用1元。代理成本,獎0.5元,激勵不起作用 監(jiān)督0.5元,監(jiān)督不起作用 罰0.6元,串謀、合謀 競爭 解決信息不對稱,改菜為煙 自己買,案例2:新加坡廉政 高薪養(yǎng)廉,高薪無法養(yǎng)廉:解決“不想”問題,但人很難做到不想“非分之想”。,1、不想 2、不敢 嚴厲的監(jiān)督 嚴格的懲罰 3、不能 嚴密的科學(xué)管理 三只手聯(lián)合行動,做“好”的領(lǐng)導(dǎo)者:,
4、1、區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,管理者:正確的做事情 領(lǐng)導(dǎo)者:做正確的事情 做好“頭馬”:個人魅力、領(lǐng)的能力、控的能力、團結(jié)的能力,2、“好”的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為一種空氣 2、“好”的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個“木匠”,能把一堆爛木頭變成有用的東西;而決不能是一個醫(yī)生,看誰都有病。,管理工作固有的兩難困境:,1 個人利益與組織利益的結(jié)合 2 既要控制又要發(fā)揮主動性 3 既要執(zhí)行不顧個人的規(guī)則和程序又要照顧個人需求 4 必須平衡個人需求與集體準(zhǔn)則 5 與上幾條有關(guān),既要執(zhí)行小組的規(guī)范又要改變這些規(guī)范,管理職能:,計劃 Planning 組織 Organizing 領(lǐng)導(dǎo) Directing 控制 Controlling
5、 創(chuàng)新 Innovating,管理三要素:,目標(biāo) 方法手段 對象,第二章管理思想的發(fā)展,本章主要內(nèi)容: 中國傳統(tǒng)管理思想 西方傳統(tǒng)管理思想 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展,關(guān)于人性的理論,人性和人的行為,是管理學(xué)的重要研究內(nèi)容之一。人性是“善”還是“惡”,早在2000多年前我國古代思想家就有所研究。 孟子認為“人之性善”。人的本性是善良的,就象水性向下流一樣;人之所以會干壞事,并非出于他的本性,而是受環(huán)境的影響,就象擊水能使水躍起,堵水能使他倒流一樣。因為人性是善的,所以每個人生來就具有“惻隱之心”、“羞惡之心”、“恭敬之心”和“是非之心”。他稱這些為“四端”,亦即4種內(nèi)在因素
6、。它們發(fā)展起來就成為仁、義、禮、智4種道德。,荀況針對孟子的“人之性善”,提出“人之性惡”的觀點。他認為如果人性是善的,那也是人為的。因為人生來就“饑而欲飽,寒而欲暖,勞而欲休,此人之惰性也”。此外,他還從人的日常生活中,證明人的本性是惡的:“夫薄愿厚,惡愿美,狹愿廣,貧愿富,賤愿貴,茍無之中者,必求于外;故富而不愿財,貧而不愿執(zhí),茍有之中者,必不及于外。用此觀之,人之欲為善者,為性惡也”。正因為人性本是惡的,所以人生來就有欲望和需要;管理要研究人的欲望,滿足人的需要。荀況說:“人生而有欲,欲而不得,則不能無求,求而無度量分界,則不能不爭,爭則亂,亂則窮。先王惡其亂也,故制禮儀以分之,以養(yǎng)人之
7、欲,給人之求。使欲必不窮于物,物必不屈于欲,兩者相持而長,是禮之所起也?!?X理論、Y理論、經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人、現(xiàn)實人。,Adam.Smith:,勞動價值論:,勞動是國民財富的源泉。 財富的多少取決于: 勞動熟練程度,勞動技巧和判斷力的高低 從事有用勞動和從事無用勞動的人數(shù)比例 勞動創(chuàng)造的價值是工資和利潤的源泉。,勞動分工理論:,勞動分工可以使工人重復(fù)完成單項操作,從而提高勞動熟練程度,提高勞動生產(chǎn)率 勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間 勞動分工可以是勞動簡化,是勞動者的注意力集中在一種特定的對象上,有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備,“經(jīng)濟人”觀點:,經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利己主義
8、目的的人們的活動所產(chǎn)生的。人們在經(jīng)濟行為中,追求的完全是私人的利益。但是,每個人的利益有為其他人的利益所限制。這就迫使每個人必須顧及其他人的利益。由此,就產(chǎn)生了相互的共同利益,進而形成和發(fā)展了社會利益。社會利益正是以個人利益為基礎(chǔ)的。,“人類幾乎隨時隨地都需要同胞的協(xié)助,但只想依賴他人的恩惠,那是肯定不行的?!?“他如果能夠刺激他們的利己心,使他們有利于他,并告訴他們,為他做事對他們自己有利,他要達到目的就容易多了”,“請給予我所要的東西吧,同時,你也可以獲得你所要的東西”,科學(xué)管理理論在管理制度方面的做法:,1、工作定額??茖W(xué)的操作方法以合理利用工時,基于工時研究和動作研究,2、標(biāo)準(zhǔn)化。制定
9、科學(xué)的工藝規(guī)程。采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法。,3、能力與工作相適應(yīng)。對工人進行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高。,基于“頭等工人”概念,4、實行有差別的計件工資制,5、計劃和執(zhí)行相分離,計劃的內(nèi)容:,1、時間和動作研究 2、制定勞動定額和標(biāo)準(zhǔn)的操作方法并選用標(biāo)準(zhǔn)工具 3、比較標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行的實際情況并進行控制,6、在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則,泰勒的跟隨者:,亨利甘特、弗蘭克吉爾布雷斯夫婦、亨利福特,亨利甘特:,弗蘭克吉爾布雷斯和他的妻子莉蓮吉爾布雷斯:,動作研究1911,17種基本動素 影片分析法 120塊350塊/小時,亨利福特:,流水線,對泰勒制的評價:略,法約爾Henry Fayol的組織管理理論:,
10、法約爾:1841年出生于法國,1860年從礦業(yè)學(xué)校畢業(yè),從1866年開始一直擔(dān)任高級管理職務(wù)。1916年出版工業(yè)管理與一般管理,企業(yè)活動類別與人員能結(jié)構(gòu):,1、技術(shù)性工作:生產(chǎn)、制造 2、商業(yè)性工作:采購、銷售、交換 3、財務(wù)性工作:資金的取得與控制 4、安全性工作:員工勞動安全、設(shè)備使用安全 5、會計性工作:編制財產(chǎn)目錄、進行成本統(tǒng)計 6、管理性工作:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,隨著職位的提高,人員的技術(shù)能力的相對重要性降低,而管理能力的要求逐步加大,并與企業(yè)規(guī)模相關(guān)。,管理職能:,計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,管理的一般原則:,1、勞動分工 2、權(quán)力與責(zé)任 3、紀(jì)律 4、統(tǒng)一命令(指揮)
11、 5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 6、員工個人服從整體 7、合理的報酬,8、集權(quán) 9、等級鏈與跳板原理 10、秩序 11、平等、公平 12、保持人員穩(wěn)定 13、主動性與首創(chuàng)精神 14、集體精神與人員團結(jié),管理教育的思想:,對統(tǒng)一命令的解釋:,,,,,,,,,,,,,,,,越權(quán)指揮、申訴,跳板原理:,,,,,,,A,經(jīng)理B,主任C,工長D,監(jiān)工E,工頭F,工人G,L經(jīng)理,M主任,N工長,O監(jiān)工,P工頭,Q工人,,,命令,報告,,,命令,報告,馬克斯韋伯(Max Weber)理想的行政組織體系理論:,馬克斯韋伯是德國社會學(xué)家。在本世紀(jì)早期,馬克斯韋伯發(fā)展了一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論,并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。他描述了一種
12、他稱為官僚行政組織(Bureaucracy)的理想組織模式。這是一種體現(xiàn)勞動分工原則的、有著明確定義的等級和詳細的規(guī)則和制度,以及非個人關(guān)系的組織模式。馬克斯韋伯認為,盡管這種“理想的官僚行政組織”在現(xiàn)實中是不存在的,但它代表了一種可供選擇的現(xiàn)實世界的重構(gòu)方式。他把這種模式作為推理的基礎(chǔ),用來推論在一個大的團體中,應(yīng)當(dāng)有哪些工作和應(yīng)當(dāng)如何從事這些工作。他的理論成為設(shè)計許多今天的大型組織的原型。,1、明確的分工 對每個職位上的組織成員的權(quán)利和責(zé)任都有明確規(guī)定,并作為正式職責(zé)使之合法化。 2、等級嚴密 所有的職位都按照權(quán)力等級進行安排,形成一個自上而下的、等級嚴密的指揮體系。 3、規(guī)范錄用 所有的
13、組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育,或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的 4、正式的規(guī)則和制度 5、非人格性 規(guī)則和制度的實施具有一致性,避免摻雜個性和員工的個人偏好。 6、職業(yè)定向,特點:,馬克斯韋伯(Max Weber)被稱為“組織理論之父”,社會組織與經(jīng)濟組織,林德爾厄威克(Lyndall Urwich):,見P57圖,巴納德的社會系統(tǒng)理論:,巴納德,1886年出生,1906年哈佛大學(xué)經(jīng)濟系,三年以優(yōu)異成績學(xué)完全部課程,但因缺少實驗科學(xué)學(xué)分而未能獲得學(xué)士學(xué)位。1909年,美國電話電報公司統(tǒng)計部,1927年,新澤西貝爾公司總經(jīng)理直到退休。獲得7個榮譽博士學(xué)位。 經(jīng)理的職能,主要內(nèi)容:,1、組織是一個
14、合作系統(tǒng),“組織是二人或二人以上,用人類意識加以協(xié)調(diào)而成的活動或力量系統(tǒng)”,強調(diào)人的行為。認為主管人有三個主要職能:,制定并維持一套信息傳遞系統(tǒng) 使組織中每個人都能做出貢獻 闡明并確定本組織的目標(biāo),2、組織的存在要有三個基本條件:,明確的目標(biāo),明確目標(biāo) 目標(biāo)為組織成員所理解 理解分為協(xié)作性理解和個人性理解 區(qū)分組織目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo) 組織成員的雙重人格: 組織人格與個人人格,協(xié)作意愿,協(xié)作意味著實行自我克制,交出個人行為控制權(quán),讓組織進行控制。 貢獻與誘因的比較,意見交流,3、組織效力和組織效率原則,組織效力是指組織實現(xiàn)其目標(biāo)的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的程度,組織效率是指組織在實現(xiàn)其目標(biāo)的
15、過程中滿足其成員個人目標(biāo)的能力和程度,組織效力是組織存在的必要條件 組織效率就是組織的生存能力。一個組織要實現(xiàn)其目標(biāo),必須提供充分誘因滿足組織成員的個人目標(biāo),4、管理人的權(quán)威來自下級的認可,經(jīng)理的職能“如果經(jīng)理人員發(fā)出的一個指示性的溝通交往信息為被通知人所接受,那么,對他來說,這個權(quán)力就是被遵從或成立了。于是,它就被作為行為的依據(jù)。如果被通知人不接受這種溝通交往信息,就是拒絕了這種權(quán)力。按照這種說法,一項命令是否具有權(quán)威,決定與命令的接受者,而不在于命令的發(fā)布者?!?西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展,1、霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系論,1924-1932年 芝加哥 西方電器公司 霍桑工廠,霍桑工廠具有較完善
16、的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度,但是工人們?nèi)匀挥泻軓姷牟粷M情緒,生產(chǎn)效率很低。為了探明原因,1924年11月,美國國家研究委員會組織試驗,梅奧 賓夕法尼亞洲立大學(xué) 費城 紡織廠 工人流動250%-5% 哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)研究室 1927年負責(zé)霍桑試驗,目的:勞動條件的變化對工人勞動生產(chǎn)率的影響,四個著名的試驗:,梅奧及其助手羅特利斯伯格: 工業(yè)文明中的人的問題管理與工人管理與士氣,照明實驗:試驗組、控制組,繼電器裝配工人小組試驗:五位女裝配工、一位劃線工、一個觀察員,大規(guī)模訪談試驗:兩年時間、兩萬多名職工,接線板接線工作室試驗:九位接線工、三位焊接工、兩位檢查員、六個月 發(fā)現(xiàn):1、工人自行限制產(chǎn)
17、量 焊接7312個焊點 6000-6600,2、工人對不同上司持不同態(tài)度,3、成員中存在派系,人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容:,1、“社會人”的觀點 2、非正式組織的觀點 3、士氣的概念,基于人群關(guān)系論的管理措施:,1、強調(diào)對管理者和監(jiān)督者進行教育和訓(xùn)練,以改變他們對工人的態(tài)度和監(jiān)督方式。 2、提倡下級參與企業(yè)決策,以改善人際關(guān)系,提高士氣。 3、加強意見溝通。允許職工對作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)方法提意見。 4、建立面談和調(diào)節(jié)制度,以消除不滿和爭端。 5、改變干部的標(biāo)準(zhǔn)。 6、重視、利用和倡導(dǎo)各種非正式組織。,2、行為科學(xué)學(xué)派:,1949年,芝加哥大學(xué),哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家、社會學(xué)家
18、,會議,行為科學(xué),1953年芝加哥大學(xué)成立行為科學(xué)研究所。,行為科學(xué)的主要理論包括:,1、關(guān)于對人的需要、動機、激勵等個人行為以及人性的研究 2、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)行為的理論 3、關(guān)于企業(yè)群體行為的研究,行為科學(xué)認為,人的行為都是由一定的動機引起的,而動機又是根源于人的需要的。人們在滿足自己需要的過程中必然要采取行動,因此,需要是行為的動力。而一種需要滿足之后又會產(chǎn)生新的需要,這樣,不斷追求需要的滿足就成了人的行為的連續(xù)激勵因素。,馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論:,兩個基本論點:,1、人是有需要的動物,其需要取決于他已經(jīng)得到了什么,尚缺少什么,只有尚未滿足的需要能影響其行為。
19、已經(jīng)得到的需要不能起激勵作用。 2、人的需要都有輕重層次,某一需要得到滿足后,另一需要才出現(xiàn)。,在特定的時刻,人的一切需要如果都未得到滿足,那么滿足最主要的需要就比滿足其它需要更迫切。只有較低層次需要得到滿足,才能產(chǎn)生更高一級的需要。,自我實現(xiàn)的需要,尊重需要,社會需要,安全需要,生理需要,,赫茨伯格的雙因素理論(Two-factor theory),50年代后期,美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)在美國匹茲堡地區(qū)對11個工商事業(yè)機構(gòu)的200多名工程技術(shù)人員和會計人員的訪問調(diào)查而提出,“保健”(Hygiene)因素:與工作的環(huán)境有關(guān),如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪
20、金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等。又稱外在因素 “激勵”(Motivator)因素:與工作本身有關(guān),如成就、賞識(認可)、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等。又稱內(nèi)在因素,X、Y、Z理論:,美國麻省理工學(xué)院教授Douglas Mcgregor 1957年,X理論:,人的本性是壞的,一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性;由于人有厭惡工作的特性,因此對大多數(shù)人來說,僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向,必須進行強制、指揮、并懲罰進行威脅,才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo);一般人都胸?zé)o大志,通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作,而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。,Y理論
21、:,人并不是懶惰,他們對工作的喜歡和憎惡取決于這項工作對他是一種滿足還是一種懲罰;在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任;人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。,超Y理論:喬伊洛爾斯Joy Lorsch、約翰莫爾斯John Morse,Z理論:威廉大內(nèi),1、長期雇用與短期雇用 2、集體決策與個人決策 3、實行個人負責(zé)制 4、上下級關(guān)系 5、對職工進行知識的全面教育 6、晉升 7、控制要含蓄而不正規(guī),但檢測手段要正規(guī),3、管理科學(xué)學(xué)派:,理論特點: 1、以經(jīng)濟效果的好壞作為評價經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn) 2、評價標(biāo)準(zhǔn)定量化,借助數(shù)學(xué)模型,擯棄單憑經(jīng)驗和自覺的做法 3、依靠電子計算機進行管理 4、強調(diào)試驗先進的科學(xué)理論和管
22、理方法 5、較少考慮人的行為因素,數(shù)學(xué)模型與管理科學(xué):,系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用:,4、決策理論學(xué)派:,赫伯特西蒙 Herbert Simen :,管理行為、組織、管理決策的新科學(xué) 經(jīng)濟學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論,主要觀點:,1、管理就是決策 2、決策分為程序性決策和非程序性決策 3、“滿意”的行為準(zhǔn)則,5、權(quán)變理論學(xué)派:,伍德沃德 Joan Woodward 工業(yè)組織:理論和實踐 組織和組織成員的行為是復(fù)雜的,不斷變化的;環(huán)境的復(fù)雜性又給有效的管理帶來困難,例外的情況愈來愈多,所以,沒有任何一種理論和方法適用于所有的情況。,為此,必須把組織進行分類,建立模式,據(jù)此選擇適當(dāng)?shù)墓芾矸椒?。建立模式時應(yīng)考慮
23、如下因素:,1、組織的規(guī)模 2、工藝技術(shù)的模糊性和復(fù)雜性 3、管理者職位的高低 4、管理者的位置權(quán)力 5、上下級之間的差別 6、環(huán)境的不確定程度,盧桑斯 Luthans 美國尼布拉加斯大學(xué)教授 管理導(dǎo)論:一種權(quán)變學(xué) 1976年,1、過去的理論可分為四種,即過程學(xué)說、計量學(xué)說、行為學(xué)說和系統(tǒng)學(xué)說,這些理論由于沒有把管理與環(huán)境妥善聯(lián)系起來,其管理理論和技術(shù)在理論與實踐上相脫節(jié)。,2、權(quán)變理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理概念和技術(shù)之間的關(guān)系,使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達到目標(biāo)。,3、環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。,6、經(jīng)驗或案例學(xué)派:,彼德德魯克 Peter Drucke
24、r,戴爾 E.Dale, 紐曼 W. Newman , 斯隆 A.P.Sloan,主要觀點:,1、作為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理,其工作著重于兩個方面,一是造成一個“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”,有效調(diào)動企業(yè)各項資源,尤其是人力資源作用的發(fā)揮;二是經(jīng)理作出每一項決策或采取某一行動時,一定要把眼前利益和長遠利益協(xié)調(diào)起來。,2、對建立合理的組織結(jié)構(gòu)問題非常重視。,3、對科學(xué)管理和行為科學(xué)理論重新評價。認為這些理論都不能完全適應(yīng)企業(yè)實際需要,只有通過經(jīng)驗將二者結(jié)合起來,才真正有用。,4、提倡實行目標(biāo)管理。,對現(xiàn)代管理理論的再思考:,1981年,威廉大內(nèi)Z理論 美國式管理A理論日本式管理組織Z理論, 強調(diào)對人的管理,湯姆彼
25、德斯和華特曼,1982年,成功之路用大量事實證明企業(yè)成功之路不需要什么神奇的魔力,也不是靠那些神乎其神的現(xiàn)代管理理論,而只是要求領(lǐng)導(dǎo)者緊靠顧客,多到下面去“轉(zhuǎn)悠”,提倡按常識辦事而已。,1984年,湯姆彼德斯和南希奧斯玎志在成功 成功的管理最重要的兩條基本原則是對組織的自豪感和其對工作的滿腔熱情。,1985年,麻省理工學(xué)院,國際汽車計劃(IMVP) 改變世界的機器,信息時代的管理思想變革:,信息時代基本特征: 1、信息化 2、網(wǎng)絡(luò)化 3、知識化 4、全球化,變革:,1、管理思想創(chuàng)新。傳統(tǒng)管理理論以資源稀缺性和投資收益遞減規(guī)律位理論基礎(chǔ);信息時代以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想。 原有
26、的勞資關(guān)系和雇用關(guān)系受到挑戰(zhàn)。,2、經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新。 A、以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化 B、以公司市場價值代替市場份額,3、經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新,4、生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新 CIMS、AM(agile manufacturing),5、企業(yè)組織創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu)扁平化、彼得圣吉第五項修煉 虛擬企業(yè),第二篇 計劃職能,第一章 環(huán)境研究,環(huán)境研究的意義 外部環(huán)境研究 內(nèi)部環(huán)境研究 環(huán)境研究的程序和方法,環(huán)境研究的意義,一、外部環(huán)境研究的必要性 外部環(huán)境為企業(yè)生存提供了條件,必然也會限制企業(yè)的生存。 對組織活動有著如此重要作用的環(huán)境是在不斷變化的。 外部環(huán)境的變化可能給組織帶來兩種不同的影響。機會和威脅。,二、內(nèi)部環(huán)境研究的
27、意義 資源是有限的,而人們利用資源希望滿足的要求是無限的。 組織的財力決定了他們能夠獲取、從而利用的資源是有限的。應(yīng)合理利用 組織利用資源的主觀能力也是有限的。在不同時期的利用效果也是不一樣的,因此必須研究組織在客觀上對資源的占有情況記者廣上對資源的利用情況,找出組織在資源利用上的優(yōu)勢和劣勢,以指導(dǎo)組織正確選擇資源的利用方向和方式。,企業(yè)組織文化對組織成員個人、成員群體、組織整體都有不同的影響。,環(huán)境研究的作用:,提高組織決策的準(zhǔn)確性 提高組織決策的及時性 提高組織決策的穩(wěn)定性,外部環(huán)境研究,了解分析外部環(huán)境的重要性; 定義一般和行業(yè)環(huán)境; 了解外部環(huán)境分析的四種活動; 了解一般環(huán)境六個部分的
28、內(nèi)容; 理解五種競爭力及其如何決定行業(yè)贏利的潛力 確定戰(zhàn)略團體及其對企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響; 如何了解競爭對手。,學(xué)習(xí)要點,外部環(huán)境分析的模型,外部環(huán)境的分析過程,掃瞄(SCANNING) 發(fā)現(xiàn)環(huán)境改變和趨勢的早期信號; 監(jiān)視(MONITORING) 了解環(huán)境變化是否是趨勢性的; 預(yù)測(FORECASTING) 分析將會發(fā)生什么和什么時候發(fā)生; 評價(ASSESSING) 決定變化或者趨勢的性質(zhì)和程度;,一 外部環(huán)境分析,1、一般環(huán)境分析 2、行業(yè)競爭分析 3、競爭對手的分析,一般環(huán)境分析,經(jīng)濟方面的因素; 社會文化方面的因素; 社會人口學(xué)方面的因素; 政治/法律方面的因
29、素; 技術(shù)方面的因素; 全球化方面的因素;,經(jīng)濟因素,經(jīng)濟發(fā)展階段,GDP; 經(jīng)濟周期繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇 通貨膨脹或緊縮的趨勢。工資與物價管制 金融政策,貨幣供應(yīng)水平與金融穩(wěn)定性 財政政策,政府的稅收與支出 國際貿(mào)易的狀況,國際收支盈余與逆差 個人和企業(yè)的收入、儲蓄率; 利率、失業(yè)率 外匯的價格變化;貨幣升值與編制的可能性,社會文化因素,對閑暇時間的看法; 對勞動生活質(zhì)量的看法; 就業(yè)的選擇; 對環(huán)境保護的看法; 消費方式的變化;,人口社會學(xué)因素,人口的多少; 年齡的結(jié)構(gòu); 地理的分布; 種族/性別/宗教信仰的結(jié)構(gòu); 收入的狀況;,政治/法律因素,社會制度、政治制度、執(zhí)政黨
30、 的性質(zhì)、 政府的方針、政策、法令等。 稅收方面的法律和政策; 政府的產(chǎn)業(yè)政策; 消費者權(quán)益方面的法律; 價格方面的法律; 勞動就業(yè)和勞動保護方面的法律; 政府的外交政策和外交關(guān)系;,技術(shù)因素,基礎(chǔ)性技術(shù)變革。這種變革可能意味著新的原材料的出現(xiàn)以及產(chǎn)品、工藝和生產(chǎn)效率的改善。如激光、計算機集成電路塊、基因工程、通信網(wǎng)絡(luò)、合成纖維、合成染料、機器人等。 產(chǎn)品的創(chuàng)新; 生產(chǎn)技術(shù)和工藝的創(chuàng)新; 政府和企業(yè)在R&D方面的投入; 信息技術(shù)的發(fā)展;,全球化因素,重要的政治事件; 關(guān)鍵的全球市場; 新興的工業(yè)國家; 全球化企業(yè)的戰(zhàn)略和活動;,一 外部環(huán)境分析,1、一般環(huán)境分析 2
31、、行業(yè)競爭分析 3、競爭對手的分析,,,,,,,替代產(chǎn)品 的威脅,購買者的 侃價能力,新的進入 者的威脅,供應(yīng)商的 侃價能力,行業(yè)競爭的強度 行業(yè)內(nèi)部企業(yè)競爭,邁克.波特,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型,進入的障礙 經(jīng)濟規(guī)模效益; 產(chǎn)品的差異; 資本的要求; 非規(guī)模的成本優(yōu)勢; 在位優(yōu)勢。 銷售渠道的難度 經(jīng)驗曲線 進貨渠道 政府的政策;,邁克.波特,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型,對進入威脅的反映: 擁有大量的資源和手段; 有可能采用降價反擊的策略 行業(yè)的增長率低;,邁克.波特,供應(yīng)商研究,供應(yīng)商的供貨能力,或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性 供應(yīng)商的價格談判能力,
32、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型,是否存在其他貨源 供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度; 產(chǎn)品獨特或者有差異性增加了轉(zhuǎn)換成本; 后向一體化的可能性 尋找替代品的可能性 某個行業(yè)不是供應(yīng)商重要的顧客;,邁克.波特,用戶研究,需求研究 總需求研究 需求結(jié)構(gòu)研究 用戶購買力研究 價格談判能力,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型,行業(yè)集中度 購買數(shù)量的大小 企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)(差異化、標(biāo)準(zhǔn)化) 用戶后向一體化的可能性 企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性,邁克.波特,替代產(chǎn)品生產(chǎn)廠家分析,確定哪家產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品 判斷那些類型的替代品可能對本企業(yè)(行業(yè))經(jīng)營造成威脅,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型,為行業(yè)贏利的潛力設(shè)定最高限制,邁克.波
33、特,現(xiàn)有競爭對手分析,現(xiàn)有競爭對手競爭激烈程度的決定因素 競爭對手基本情況的研究 主要競爭對手的研究 競爭對手的發(fā)展動向,,,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型,競爭者多,實力和規(guī)模相同; 行業(yè)增長速度低; 服務(wù)或產(chǎn)品的差異小,轉(zhuǎn)換成本低; 固定成本高,或者是一次性產(chǎn)品; 單位生產(chǎn)線的投資和能力的增加很大; 競爭目的和戰(zhàn)略的差異很大; 競爭對手中有許多是集團; 退出的障礙很高: 專門化的設(shè)備和設(shè)施; 所發(fā)生的固定成本; 感情上的障礙; 政府和社會的限制;,邁克.波特,一 外部環(huán)境分析,1、一般環(huán)境分析 2、行業(yè)競爭分析 3、競爭對手的分析,競爭對手分析,反應(yīng)概貌,未來的目標(biāo),現(xiàn)行的戰(zhàn)略,實力,假設(shè),,,
34、,,未來的目標(biāo): 目的的比較; 競爭重點的比較; 對風(fēng)險的態(tài)度;,假設(shè):未來的變化將會高大嗎?我們還會保持原有的在戰(zhàn)略嗎?我們所堅持的假設(shè)與競爭對手的假設(shè)一樣嗎?,,當(dāng)前的戰(zhàn)略:目前我們是如何競爭的;目前的戰(zhàn)略是否適應(yīng)競爭結(jié)構(gòu)的改變;,能力:什么是我們的長處和短處?與競爭對手比較如何,反應(yīng): 競爭對手對他目前的狀況是否滿意 競爭對手將會采取什么行動 競爭對手采取行動的嚴肅性如何 競爭對手的敏感區(qū)域是什么 競爭對手最容易受到打擊的地方在哪里 我們將要強化和發(fā)揮那些獨特的競爭優(yōu)勢; 我們與競爭對手的關(guān)系是否會改變;,內(nèi)部環(huán)境分析:資源、能力、和核心競爭力,解釋研究和了解內(nèi)部環(huán)境的重要性; 定義價值
35、和說明它的重要性; 區(qū)分有形與無形資產(chǎn); 定義能力和討論其重要性; 價值鏈分析在發(fā)現(xiàn)和評價企業(yè)資源和能力中的應(yīng)用; 定義戰(zhàn)略性外購及其原因; 決定企業(yè)資源和能力是否是核心競爭力的四種因素; 解釋戰(zhàn)略輸入和戰(zhàn)略行動的關(guān)系;,學(xué)習(xí)的目的,企業(yè)內(nèi)部狀況研究的目的,弄清企業(yè)現(xiàn)狀,包括資源、能力、文化、已有業(yè)績和存在問題等 了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略計劃期內(nèi)實施的改革、改組、改造和加強管理的措施,并預(yù)測其成效 明確自己同競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢 即回答企業(yè)能夠做什么,先導(dǎo)型案例: “品牌是競爭優(yōu)勢的一種來源” COCA-COLA AMERICAN EXPERSS GILLETTE,啟示: 建立可保
36、持的競爭優(yōu)勢; 價值增加戰(zhàn)略 資源、能力和核心競爭力 保持的競爭優(yōu)勢的能力,保持的競爭優(yōu)勢的能力取決于: 核心競爭力淘汰率; 核心競爭力被替代的可能性; 模仿核心競爭力的可能,,一、 內(nèi)部分析的重要性,通過研究外部環(huán)境,企業(yè)可以回答: “什么是我們可以選擇去做的?”,通過研究內(nèi)部環(huán)境,企業(yè)可以回答: “什么是我們能夠做的?”,競爭的環(huán)境和規(guī)則的變化; 管理者關(guān)于競爭的看法和思路的變化特殊的價值和差異戰(zhàn)略; 要求有特殊的競爭優(yōu)勢; 特殊的競爭優(yōu)勢來源與核心競爭力; 管理者要不斷地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和發(fā)揮核心競爭力;,價值,價值是指產(chǎn)品或服務(wù)的性能特點與顧客愿意接受的的成本之間的關(guān)系,資源(Resourc
37、es),能力(Capabilities),核心競爭力(Core competence),二、 資源、能力和核心競爭力,,有形資源: 人力資源 人員數(shù)量、人員素質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)、人員的安排使用、人員的培訓(xùn)、人事制度、人事 機制、人員流動 物力資源 機器設(shè)備、工具儀表、設(shè)備維修狀況、能源供應(yīng)狀況、原材料供應(yīng)狀況、存貨狀況 財力資源 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債和所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)、銷售收入、銷售成本、盈利狀況、現(xiàn)金流量、融資渠道、投資風(fēng)險,資源“特殊的資源組合、資源的戰(zhàn)略意義”,技術(shù)資源 專利和技術(shù)訣竅、新產(chǎn)品儲備、工程技術(shù)、物資的綜合利用、環(huán)保措施、技術(shù)改進與引進 信息資源 自然資源 地理位置、運輸條件、職工生活條件
38、、環(huán)境污染程度 名譽/知名度 顧客中的品牌知名度; 顧客的產(chǎn)品質(zhì)量、耐用和可靠性的看法;,組織資源 組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)、勞動紀(jì)律、管理效率,能力分析,一、競爭能力 產(chǎn)品線、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本和價格、顧客服務(wù)、新產(chǎn)品情況、競爭趨勢 二、適應(yīng)能力 企業(yè)如何適應(yīng):國民經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢、政府政策變化、科技進步、社會生活水平和消費傾向變化、競爭對手變化 三、市場營銷能力 市場廣度、價格、分銷渠道、產(chǎn)銷率和貨款回收率 四、生產(chǎn)能力 生產(chǎn)線和設(shè)備類別的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)單位和企業(yè)綜合生產(chǎn)能力、生產(chǎn)能力利用程度、生產(chǎn)能力機動程度、勞動力、能源和原材料對生產(chǎn)能力的保證程度,五、研究與開發(fā)能力 專設(shè)機構(gòu)、研究開發(fā)成果
39、、成果的應(yīng)用推廣情況、同有關(guān)科研機構(gòu)和大專院校之間的聯(lián)系 六、財務(wù)能力 盈利能力(銷售利潤率、產(chǎn)品盈利能力系數(shù)、資產(chǎn)利潤率、投資回報率、所有者權(quán)益利潤率) 償債能力(長期償債能力資產(chǎn)負債率、短期償債能力流動率、快速流動率) 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力(存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)和天數(shù)、流動資本周轉(zhuǎn)次數(shù)) 融資能力(除盈利能力和償債能力外有:資本結(jié)構(gòu)、普通股每股受益、市盈率、股利發(fā)放率) 七、綜合管理能力,核心能力分析,,文化、業(yè)績和問題分析,一、企業(yè)文化分析 企業(yè)文化等構(gòu)成 器物文化、制度文化、觀念文化 精神文化、物質(zhì)文化、管理文化、形象文化 阿倫肯尼迪和特倫斯迪爾認為:價值觀、英雄人物、禮儀
40、和慶典、文化網(wǎng)絡(luò) 組織文化的功能 優(yōu)化功能 激勵功能 約束功能,關(guān)心的要點 文化特征 文化建設(shè)過程 文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性 文化的環(huán)境適應(yīng)性 二、企業(yè)業(yè)績分析 目標(biāo)的完成情況 戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 成績與經(jīng)驗 失敗與教訓(xùn) 三、企業(yè)現(xiàn)存問題分析 現(xiàn)存問題的內(nèi)容 現(xiàn)存問題的重要性 解決問題的可能性,環(huán)境研究的程序和方法,環(huán)境研究的最主要內(nèi)容是環(huán)境調(diào)查和環(huán)境預(yù)測 一、環(huán)境研究的程序 確定課題 提出假設(shè) 收集資料 整理資料(審核準(zhǔn)確性、了解因素關(guān)系) 環(huán)境預(yù)測,二、環(huán)境調(diào)查 設(shè)計合理的調(diào)查表格 選擇恰當(dāng)?shù)恼{(diào)查方式 注意問題回答的可能性 注意問題的準(zhǔn)確性 注意問題的客觀性 注意問題排列的順序性 選擇恰當(dāng)?shù)恼{(diào)
41、查對象 全面調(diào)查 抽樣調(diào)查 利用適當(dāng)?shù)恼{(diào)查方法 詢問法、觀察法、實驗法,三、環(huán)境預(yù)測 定型預(yù)測方法 綜合判斷法 用戶期望法 專家調(diào)查法 定量預(yù)測方法 時間序列預(yù)測法 簡單平均法 移動平均法 指數(shù)平滑法 因果關(guān)系分析法 線性回歸,第八章 計劃(組織目標(biāo)與目標(biāo)管理),一、計劃的概念,1、廣義的和狹義的計劃工作 廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程 狹義的計劃工作則是指制定計劃,即根據(jù)實際情況,通過科學(xué)的預(yù)測,權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能,提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標(biāo),以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。 2、計劃工作的任務(wù) 5W1H做什么(What to do it)?為什么
42、做(Why to do it)?何時做(When to do it)?何地 (Where to do it)?誰去做(Who to do it)?怎么做(How to do it)?,3、計劃工作的性質(zhì) 目的性、首位性、普遍性、效率性、創(chuàng)新性,二、計劃的作用,計劃提供了一個組織所有行動的正確方向,使組織能夠有效地運用、安排、協(xié)調(diào)各種要素,實現(xiàn)各要素間的協(xié)調(diào)配合 計劃可以協(xié)調(diào)組織系統(tǒng)內(nèi)個子系統(tǒng)的行動 通過計劃工作,可以有效地把握未來的機會與風(fēng)險 計劃提供了控制和衡量績效的標(biāo)準(zhǔn),二、計劃工作的程序和方法,確定目標(biāo)及其優(yōu)先順序 預(yù)測對目標(biāo)產(chǎn)生影響的未來事態(tài)(可能出現(xiàn)的問題及其對策) 編制實施方案 提
43、出方案 評價方案 優(yōu)選方案 編制預(yù)算(預(yù)算是一種數(shù)字計劃、預(yù)算是管理著執(zhí)行計劃的手段) 預(yù)算將計劃具體化 預(yù)算提供控制的手段(滾動預(yù)算、財政預(yù)算、零基預(yù)算),制定政策(政策是管理者實施計劃的手段)政策導(dǎo)向 政策向組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動指明了方向 政策規(guī)范組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動 注意: 政策必須寫得清楚明了、全面 政策既要穩(wěn)定又要靈活(靈活指當(dāng)政策對目標(biāo)不起作用時就應(yīng)改變) 政策必須遵守社會普遍遵守的道德標(biāo)準(zhǔn),管理計劃的主要問題,確定目標(biāo)應(yīng)明確: 追求什么目的 各項目標(biāo)的相對重要性是什么 目標(biāo)之間有什么關(guān)系 每一個目標(biāo)應(yīng)在什么時間完成 如何衡量每一個目標(biāo) 哪些人或組織單位應(yīng)對目標(biāo)負責(zé)任
44、預(yù)測 哪些主要的可變因素對成功地實現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)系 對于每一個可變因素現(xiàn)有什么資料 預(yù)測每一個重要的可變因素今后發(fā)展情況的適當(dāng)方法是什么 應(yīng)當(dāng)由那些人或組織單位來負責(zé)預(yù)測,C、預(yù)算: 預(yù)算應(yīng)包括那些資源 預(yù)算各組成部分之間有什么內(nèi)在聯(lián)系 應(yīng)采用什么預(yù)算方法 應(yīng)由哪些人和組織單位來負責(zé)預(yù)算,計劃的分類 計劃編制方法 計劃的執(zhí)行與調(diào)整,計劃的有效性,1、計劃失敗的主要原因,無效的計劃或失敗的計劃是指那些不能反映實際情況因而不能得到有效執(zhí)行的計劃。主要原因有:,環(huán)境的多變性 管理人員對計劃的態(tài)度 人們心理的不變性 缺乏明確的授權(quán)和足夠的控制技術(shù),2、保證計劃有效性的條件,,制定應(yīng)變計劃 員工參與計劃的制
45、定 高層領(lǐng)導(dǎo)者重視計劃的制定工作 建立一個保證計劃有效性的保證體系,設(shè)立專職的計劃管理機構(gòu) 健全計劃責(zé)任制度 建立健全計劃考核與評價制度,目標(biāo)管理Management by Objectives,目標(biāo)設(shè)置理論,目標(biāo)是成就的標(biāo)準(zhǔn)、成功的尺度、行為的誘因。德魯克1958年,管理成效取決于目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)協(xié)調(diào)。通過目標(biāo)設(shè)置激發(fā)動機:既為共同事業(yè)而奮斗又為個人需要而努力 目標(biāo)必須具體明確、適當(dāng),且要事先制定 需要可以通過個人目標(biāo)的實現(xiàn)而得到滿足。積極性的調(diào)動是重視目標(biāo)和追求目標(biāo)的過程 組織的領(lǐng)導(dǎo)人要使各級人員都能看到并達到個人的目標(biāo),這是調(diào)動積極性的關(guān)鍵,5、目標(biāo)既要有一定的難度又要切實可行 6、目標(biāo)的
46、作用會隨時間的推移而逐漸減弱。 通過縮短目標(biāo)實現(xiàn)的時間和對目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行不斷的反饋來強化目標(biāo)的作用 7、目標(biāo)使人努力,努力使人取得成績,成績使人自信自 尊,自信自尊使人有更大的成績,II.目標(biāo)管理,1954年,德魯克在管理的實踐一書中,首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。 目標(biāo)管理(MBO)是讓職工親自參加工作目標(biāo)的制定,在工作中實行自我控制,并努力完成工作目標(biāo)的一種制度,它是一種全局性的組織變革措施。,目標(biāo)管理的注意事項:,目標(biāo)管理的注意事項:,每一個職工的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求,也是他對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻,并依此對其進行監(jiān)督和考核。,承認每個職工有自我成就、施展才能和希望自治
47、的需求。,為了鞏固成績,必須注意人的行為,并予以激勵。,目標(biāo)管理的特點:,通過目標(biāo)展開,形成科學(xué)完整的目標(biāo)體系,目標(biāo)管理是管理的管理,強調(diào)激勵、民主協(xié)商、自我控制,強調(diào)成果、重視評價、講求效益,發(fā)揮人的主觀能動作用、提高人的素質(zhì)、強調(diào)人的能力開發(fā)、十分重視培訓(xùn)。,MBO是分權(quán)制和參與管理的必然結(jié)果,是一種組織變革手段。,工廠的目標(biāo)管理,所謂工廠的目標(biāo)管理,就是充分開發(fā)群眾智慧,科學(xué)制定并有組織的實施企業(yè)的經(jīng)營方針目標(biāo),所展開的計劃、實施、檢查和評價等一系列管理活動。,企業(yè)(工廠)的MBO步驟:,1、宣傳發(fā)動、明確目標(biāo)(思想準(zhǔn)備、組織者被、物資準(zhǔn)備),2、調(diào)查研究、掌握現(xiàn)狀,3、制定企業(yè)方針,4
48、、找出問題、抓住關(guān)鍵 生存的問題產(chǎn)品的改進 發(fā)展的問題開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新事業(yè),5、目標(biāo)展開、建立體系(系統(tǒng)圖法 下頁),6、制定計劃,組織實施,7、檢查目標(biāo),評價成果,鞏固成績 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),合理評價 鼓舞士氣 先行自評,上級復(fù)評 激勵斗志 未能達標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)引責(zé) 迎接未來 獎優(yōu)罰劣,強化激勵,,系統(tǒng)圖法,,總目標(biāo),保證措施,部門目標(biāo),保證措施,保證措施,班組目標(biāo),個人目標(biāo),,,,,自 下 而 上 層 層 保 證,,自 上 而 下 層 層 展 開,,,,,,,保證措施,,既形成了目標(biāo)體系,又構(gòu)成了一個對策網(wǎng)絡(luò),細分化,細分化,細分化,具體化,具體化,具體化,決策理論,一、決策的概念與類型,
49、所謂決策,是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。,二、決策的分類,1、組織決策與個人決策 2、初始決策與追蹤決策 追蹤決策的特征: 回溯分析 非零起點 雙重優(yōu)化 3、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策,4、根本性決策與輔助性決策 5、中長期決策與短期決策 6、確定型、不確定型、風(fēng)險型決策 7、程序性與分程序性決策 8、高層、中層、基層決策,三、決策的特點,目標(biāo)性 可行性 選擇性 滿意性 過程性 動態(tài)性,四、決策過程,1、研究現(xiàn)狀 2、明確組織目標(biāo) 3、擬定方案 4、方案的比較與選擇,五、決策的影響因素,環(huán)境 過去決策 決策者對風(fēng)險的態(tài)度 組織
50、文化 時間 (時間敏感決策、知識敏感決策),六、決策方法,主要有兩類方法: A、關(guān)于組織活動方向和內(nèi)容的決策方法 B、在既定方向下從事一定活動的不同方案選擇方法,確定活動方向的分析方法:,經(jīng)營單位組和分析法,明星 幼童 金牛 瘦狗,,,,,,,,,高 業(yè)務(wù)增長率 低,高 相對競爭地位 低,,,,,政策指導(dǎo)矩陣,荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。其中: 市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素決定,分為吸引力強、中等和無吸引力三種。 相對競爭能力受企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素影響,分為強、中、弱三類。,4 7 5
51、 8 3 6 9,,,,,經(jīng)營單位的競爭能力,強 中 弱,行業(yè)市場前景,強 中 無,產(chǎn)品生命周期理論,,,,,,,投入期 成長期 成熟期 衰退期 時間,銷售量,選擇活動方案的評價方法,1、確定型評價方法,量本利分析法 內(nèi)部投資回收率法 價值分析法,2、風(fēng)險型決策方法,決策樹法,3、非確定型決策方法,樂觀原則 悲觀原則 折衷原則 最小最大后悔值規(guī)則,決策的正確、合理性對組織的生存和發(fā)展至關(guān)重要。但是,決策者的理性由于種種原因是有限的。,1、決策的合理性要求,合理性與條件的聯(lián)系,如主體、標(biāo)準(zhǔn)、角度、條件等 客觀上合理: 主觀上合理: 認識上合理: 經(jīng)過熟慮的
52、合理: 對于組織來說合理: 對個人來說合理:,對于組織而言,合理的決策應(yīng)使得所選方案對于實現(xiàn)組織目標(biāo)最為有效。,MBO是分權(quán)制和參與管理的必然結(jié)果,是一種組織變革手段。,行政學(xué)者林布隆認為,理性決策者應(yīng)同時具備下屬條件:,認清決策所要解決的問題 明確解決問題所需達成的一系列目標(biāo),并能根據(jù)這些目標(biāo)的重要性排列英先后處理的次序。 能夠列出造成每一個目標(biāo)的一切可能的手段或方案。 估計每一個可行方案實施后所需的成本以及可以得到的利潤。 根據(jù)上述條件,選擇一個(批)將會帶來最大相關(guān)利益和最少相關(guān)損失的目標(biāo)及活動方案。,西蒙認為,理性決策者必須能夠:,在決策之前,全面尋求被選方案 考察每一可能抉擇所導(dǎo)致的
53、全部復(fù)雜后果 具備一套價值體系,作為從全部備選行為中選定其一的選擇標(biāo)準(zhǔn),2、決策者的理性限制,知識有限 預(yù)見能力有限 設(shè)計能力有限,3、理性限制的克服,人的知識有限、認識和設(shè)計能力有限是客觀存在的事實,對組織決策的影響也是必然的。人們無法完全克服這種影響。決策者所能做的,只是努力減少人類理性限制的消極影響,設(shè)法使組織的決策盡可能接近合理的標(biāo)準(zhǔn)。,決策權(quán)力下放 組織民主決策,組織職能,計劃解決做什么 組織解決如何做,一、組織的概念,組織是指通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計,來協(xié)調(diào)組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動等一系列管理活動的總稱。 綜合就是創(chuàng)造 管理就是綜和,二、組織職能要素,1、工作劃分專業(yè)化原則,
54、,,成本 單位產(chǎn)出,,專業(yè)化程度,成本 單位產(chǎn)出,,學(xué)習(xí)曲線 時間,任務(wù)結(jié)構(gòu),工作劃分 工作歸類,權(quán)力關(guān)系,管理跨度 職權(quán)關(guān)系,,,以目標(biāo)或結(jié)果為著眼點的部門化 按產(chǎn)品來組分任務(wù) 按顧客來組分任務(wù) 按地區(qū)來組分任務(wù),以活動過程為著眼點的部門化 按職能來組分任務(wù) 按活動過程(工藝過程)來組分任務(wù),部門化的評估標(biāo)準(zhǔn): 最大限度發(fā)揮專業(yè)知識和專業(yè)技術(shù)的作用 最充分地利用機器和設(shè)備 最有希望的達到所要求的管理和協(xié)調(diào),2、工作歸類部門化原則,為什么研究管理跨度 經(jīng)理人員的時間和精力是有限的,管理跨度的內(nèi)涵 管理跨度反應(yīng)經(jīng)理人員管理工作的復(fù)雜程度 管理跨度與管理層次是成反比的,,管理跨度管理跨度原
55、則 什么叫管理跨度 管理跨度是指直接向一個上級人員匯報工作的下級的人數(shù)(N),其中:C可能產(chǎn)生的關(guān)系總數(shù) N管理跨度,最優(yōu)管理跨度應(yīng)考慮的主要因素:,管理者和被管理者的能力和素質(zhì) 下屬部門和被監(jiān)督人員相關(guān)影響的程度 管理人員需要承擔(dān)的非管理工作的多少以及其他人或單位占用他時間的多少 所管理工作的相同性和不同性的情況 采用標(biāo)準(zhǔn)化程序的多少 規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化 新問題的發(fā)生率 下屬的分散程度,職權(quán)關(guān)系統(tǒng)一指揮原則,直線制(軍隊制、集權(quán)制) 職能制 直線職能制,正確授權(quán)的步驟:,確定成果、目標(biāo)代表成果,設(shè)計目標(biāo)、與下級部門一起確定 委派具體任務(wù) 授予權(quán)力 監(jiān)督、檢查、幫助下級完成任務(wù),授權(quán)必須
56、遵循的原則:,按組織目標(biāo)授權(quán)的原則 設(shè)崗: 因人設(shè)崗、因事設(shè)崗 職能界限清楚原則(總經(jīng)理、董事長?) 職權(quán)管理層次原則 不要推諉、不要包辦、不要越權(quán) 職權(quán)職責(zé)、職能相等原則 職責(zé)絕對性原則 職權(quán)可以下授,職責(zé)不能下授,三、組織設(shè)計,直式結(jié)構(gòu)和橫式結(jié)構(gòu)(跨度),直式結(jié)構(gòu):權(quán)力集中、效率高、容易統(tǒng)一 橫式結(jié)構(gòu):適應(yīng)性強、靈活性強,古典學(xué)派與行為科學(xué)學(xué)派設(shè)計模式的比較:,組織因素 判別標(biāo)準(zhǔn) 古典學(xué)派 行為學(xué)派 現(xiàn)代 勞工分工 專業(yè)化 高 低 部門化 類似性 同類 異類 管理幅度 管理人數(shù) 少 多 職能 委派方式 集權(quán)
57、 分權(quán) 配合 個人處置權(quán) 低 高,,,,,,權(quán)變的組織設(shè)計 隨機制宜,權(quán)變設(shè)計應(yīng)考慮的因素:,組織戰(zhàn)略,普遍化理論的組織設(shè)計理論: 認為組織設(shè)計存在一種最佳模式。這種最佳模式適合于任何組織、任何情況。,認為普遍的組織模式是不存在的,不能用單一的模式解決所有組織設(shè)計問題,只能提出在特定情況下最有可能成功的設(shè)計方案。,企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律: 規(guī)模擴大高效率、低成本、直式結(jié)構(gòu) 地理擴張靈活性、適應(yīng)性、橫式結(jié)構(gòu) 一體化橫式結(jié)構(gòu) 多元化橫式結(jié)構(gòu),組織環(huán)境,穩(wěn)定的環(huán)境 直式結(jié)構(gòu) 追求成本和生產(chǎn)效率 生存依靠低成本供應(yīng)。 激烈競爭的環(huán)境 橫式結(jié)構(gòu) 追求彈性和創(chuàng)造力 生存主要依靠不斷推出
58、新產(chǎn)品。,組織的技術(shù)狀態(tài) 單件生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)、 精益生產(chǎn),最新的組織結(jié)構(gòu)形式,項目結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制,4)組織結(jié)構(gòu)類型圖,總經(jīng)理,市場研究,生產(chǎn),采購與銷售,財務(wù),人事,,,,,,1、簡單組織結(jié)構(gòu)圖,2、直線型組織結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理,市場營銷,生產(chǎn),財務(wù),人事,市 場 研 究,銷 售,工 程,制 造,質(zhì) 量,會 計,融 資,信貸 與 托收,招聘 培訓(xùn),調(diào) 配,行政 管理,廣 告,,,,,,,,,,,,,3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,研究開發(fā),市場營銷,專利法務(wù),人事管理,財務(wù)管理,A產(chǎn)品部,C產(chǎn)品部,B產(chǎn)品部,財務(wù),人事,生產(chǎn),銷售,技術(shù),,,,,,,,,,,,產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)
59、構(gòu),總經(jīng)理,研究開發(fā),市場營銷,人事管理,財務(wù)管理,A地區(qū)事業(yè)部,C地區(qū)事業(yè)部,B地區(qū)事業(yè)部,財務(wù),人事,生產(chǎn),銷售,技術(shù),,,,,,,,,,,地區(qū)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),國際事業(yè)部,,4、顧客型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,財務(wù),人事,法律,市場研究,,,,,,財產(chǎn)保險,人壽保險,養(yǎng)老保險,火災(zāi)、空難、 海事保險,汽車保險,,,,5、混合型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,財務(wù),人事,B地區(qū),市場營銷,公關(guān)管理,A產(chǎn)品部,B產(chǎn)品部,D產(chǎn)品部,C產(chǎn)品部,A地區(qū),C地區(qū),財務(wù),財務(wù),生產(chǎn),生產(chǎn),銷售,銷售,,,,,,,,,,,,,,參謀部門 研究開發(fā) 法律顧問 經(jīng)濟顧問 統(tǒng)計 計劃,,6、矩陣式組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,A單位或產(chǎn) 品或區(qū)
60、域,C單位或產(chǎn) 品或區(qū)域,B單位或產(chǎn) 品或區(qū)域,營銷 經(jīng)理,研發(fā) 經(jīng)理,生產(chǎn) 經(jīng)理,財務(wù) 經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,7、母子公司組織結(jié)構(gòu),母公司董事會,總經(jīng)理,職能部門經(jīng)理 生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事,公司參謀咨詢 機構(gòu)或?qū)<?子公司A 總經(jīng)理,子公司D 總經(jīng)理,子公司C 總經(jīng)理,子公司B 總經(jīng)理,,,,,,,組織變革:,組織變革是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改革。,組織必須隨環(huán)境的變化而進行調(diào)整,又必須保持相對穩(wěn)定,如果在管理中出現(xiàn)以下情況,就必須認真思考組織的變革問題,1、頻繁的決策失誤 2、組織成員間溝通不靈 3、管理業(yè)績長
61、期不理想 4、缺乏創(chuàng)新,組織變革的三個階段:,1、打破平衡,改變組織的常規(guī)模式 2、進行變革 3、消除組織中抵制變革的因素,組織變革的形式:,從動因上看:,主動變革 被動變革,從內(nèi)容上看:,結(jié)構(gòu)變革 技術(shù)變革 人員變革,從進程上看:,漸進性變革 根本性變革,集權(quán)與分權(quán),1、權(quán)力的性質(zhì)與特征,權(quán)力通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系,是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力,或簡稱管理者影響別人的能力。,權(quán)力包括:專長權(quán) 個人能影響權(quán) 制度權(quán)(法定權(quán)),我們這里討論的是制度權(quán)力,制度權(quán)實質(zhì)上是決策權(quán)力:,決定干什么的權(quán)力 決定如何干的權(quán)力 決定何時干的權(quán)力,三個方面是從
62、本質(zhì)來說是不可分割的。,制度權(quán)力與這之中的管理職位有關(guān),而與占據(jù)這個位置的人無關(guān),2、集權(quán)與分權(quán)的相對性,集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念。絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不可行的。,我們需要研究的,不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán),而是哪些權(quán)力宜于集中,哪些權(quán)力宜于分散,在什么情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一些,何時又需要較多的分權(quán)。,3、組織中集權(quán)的傾向,組織的歷史 領(lǐng)導(dǎo)的個性 政策的統(tǒng)一與行政的效率,過分集權(quán)的弊端: 降低決策的質(zhì)量 降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情,4、分權(quán)及其實現(xiàn)途徑,分權(quán)的標(biāo)志: 較低管理層次制定決策的頻度 較低管理層次制定決策的幅度 較低管理層次決策的重要性。 決策的影響程度 決策
63、涉及的費用 高層對決策的控制程度,組織中促進分權(quán)的因素: 組織的規(guī)模 活動的分散性 培訓(xùn)管理人員的需要,不利于分權(quán)的因素: 政策的統(tǒng)一性 缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員,分權(quán)的途徑: 制度分權(quán) 授權(quán),四、人員配備,獅子指揮的綿羊可以打敗綿羊指揮的獅子,人員配備的任務(wù):,從組織需要的角度來看: 使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn) 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量 維持成員對組織的忠誠,從組織成員需要的角度來看: 使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用 使每個人的知識和能力不斷發(fā)展,素質(zhì)不斷提高,人員預(yù)測,自然法則 組織發(fā)展需要,人員考評,現(xiàn)任主管人員的考評 業(yè)績考核、能力考核 自評、主管復(fù)評、人事部過目(評估表) 潛
64、在主管人員的考評 決策能力、判斷能力、組織能力、學(xué)習(xí)能力, 團結(jié)合作、競爭精神、自信自強,人員配備的工作內(nèi)容和程序:,人員培訓(xùn),選拔和任用,公布提升計劃和提升路徑 提升計劃是為后備人員描繪的一張個人發(fā)展的藍圖 各崗位所需要具備的素質(zhì)和能力、職權(quán)關(guān)系,3、制定和實施人員培訓(xùn)計劃,彼得原理,帕金森定律,一個忙碌的人3分鐘就可以完成的事情可能是另一個人整天焦慮不安而感到疲憊不堪(如老太太寫明信片)。而工作人員的數(shù)量與完成工作量之間毫無關(guān)系。不管工作量增加或減少,人員數(shù)量幾乎都不受影響。,影響人數(shù)增加的因素1:官員想增加下屬人員,而不是競爭對手,由此產(chǎn)生下屬人員乘法率。假定官員A認為自己超負荷工作了,
65、需要從下列三種方法中加以解決:,1)辭職。 2)要求官員B共同完成這項工作。 3)要求增加兩名助手 C和D。,官員A的選擇是增加兩名助手,并將工作分為兩部分讓C和D去做,并不單獨使用C或D,始終處于鉗制C和D的位置。注意,單獨使用C是不可能的。因為這樣C與A就會平分工作,與A地位就幾乎相等。這正是A不愿意與B合作的原因。即增加一個晉升的競爭對手。,以此類推,當(dāng)C感到工作太重時,A便給C配上兩名助手E和F,為避免內(nèi)部摩擦,A也給D配上兩名助手G和H。A的晉升幾乎是可以肯定的了。同樣,B也在這樣做,原先兩個人的工作現(xiàn)在由14個人在干。,影響人數(shù)增加的因素2:官員們互相創(chuàng)造工作,由此引發(fā)工作乘法律。
66、,7個人完成原來以個人的工作。為了晉升它們都在為其他人制造事情。E接到公文認為是F的管轄范圍將公文交給F;F附上意見后傳給C;C做了大幅度的改動去征求D的意見;D讓G去全權(quán)處理;H摘下公文的主要內(nèi)容后請D簽字;D簽字后退給C;C根據(jù)摘要精神修改了自己的意見,最后將公文交給A,等待批復(fù)。,此時的A比其他人更忙。他獲悉自己將接替W的位置,正在考慮讓C和D誰來接替自己的位置;他得同意讓G休假,盡管嚴格按規(guī)定他還不夠休假條件;或許讓H休假更合適,但H的家庭糾紛導(dǎo)致身體不佳而令人擔(dān)憂;還要考慮F加班工資、E的申請調(diào)動報告、D與一位已婚打字員有了感情糾葛、G與F爆發(fā)了沖突A對C的公文無暇多想,他有千白條理由看都不看就可以在文件上簽字讓人照辦。然而,A是一個責(zé)任心很強的人,仔細修改了C交來的文稿,刪去了C和H加上的不盡人意的段落,恢復(fù)了F最初的公文原稿,在一份即使C和H根本不存在也會如此的公文上簽了字。A離開辦公室時已經(jīng)深夜。,X為每年需要增加的官員書;k表示想通過增加助手而提高自己地位的官員書;p表示官員從任命到退休的工作時期;m未回復(fù)各種批示的小時數(shù);n表示該部門統(tǒng)轄的機構(gòu)數(shù)。,計算每年增長百分
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