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1、第一節(jié) 激勵(lì)概述 第二節(jié) 早期激勵(lì)理論 第三節(jié) 當(dāng)代激勵(lì)理論,第5章 激勵(lì)理論,你的領(lǐng)導(dǎo)有沒有真正意識(shí)到員工激勵(lì)的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？ 你的員工還有哪些欠缺，急需培訓(xùn)和指導(dǎo)？,幾個(gè)值得思考的問題,導(dǎo)入案例,,郝新經(jīng)營(yíng)一家小型公司，該公司有15名員工。近幾年來，公司效益穩(wěn)步上升。郝新生知道，公司有著的成績(jī)，是員工努力的結(jié)果，其中以張浩與馬國(guó)富尤為突出。 由于公司業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，郝新覺得里里外外靠自己一個(gè)人應(yīng)付不過來了，需要選擇一位助手，自然張浩和馬國(guó)富都在考慮中，平心而論，這兩人從人品到工作能力都很相當(dāng)，難分高下，但助手只要一名

2、。于是他私下決定提拔一位助手，給另一位加薪，但提拔誰又給誰加薪呢，他很為難，這時(shí)他想到了自己的好友在某大學(xué)教管理學(xué)的陳勝陽教授，于是他想陳教授請(qǐng)教，陳教授告訴郝新，你要對(duì)他們做出選擇，不妨先了解他們需要什么？ 回去后，郝新找兩人談話，結(jié)果發(fā)現(xiàn)馬國(guó)富并不富，他上有雙親，下有一個(gè)小女兒，妻子多病沒有工作，生活艱苦。所以，對(duì)馬國(guó)富來說，錢更重要。于是郝新做出了決定。,郝新的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項(xiàng)措施去激勵(lì)員工時(shí)，我們要看我們給予他的是不是員工所迫切需要的，只有當(dāng)員工所得最能滿足自己需要時(shí)，激勵(lì)的效果才是最佳。 這個(gè)案例幾乎所有企業(yè)管理者都會(huì)遇到。只有那些不斷研究并發(fā)現(xiàn)員工需要和愿望，

3、并努力調(diào)整自己的激勵(lì)方式，激發(fā)員工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。,導(dǎo)入案例,第一節(jié) 激勵(lì)概述,激勵(lì)的概念 激勵(lì)的分類,一、激勵(lì)的概念 1、激勵(lì)的內(nèi)涵 激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)、引導(dǎo)人們以某種特殊方式行動(dòng)的一系列動(dòng)機(jī)。,激勵(lì)力=某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)期望值,2、激勵(lì)的對(duì)象人 從激勵(lì)的定義看，激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，因此，激勵(lì)的對(duì)象主要是人，準(zhǔn)確地說，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。 從激勵(lì)的內(nèi)涵看，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從行為科學(xué)和心理學(xué)的基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)識(shí)員工的組織貢獻(xiàn)行為。,激勵(lì)過程,期望值,,,,,,激奮心情,,,行 為,,,遭受挫折,達(dá)到目的,,積極態(tài)度,消極態(tài)度,,,,,撤退取代補(bǔ)

4、償抑制退化攻擊絕望,,未滿足需要,,效價(jià),,激 勵(lì),,,滿 足,,產(chǎn)生新的需求,,,二、激勵(lì)的分類,按照研究側(cè)面的不同劃分： 內(nèi)容型激勵(lì)理論、行為矯正型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論 按照理論形成時(shí)期劃分 ： 早期激勵(lì)理論、當(dāng)代激勵(lì)理論以及整合的激勵(lì)理論,第二節(jié) 早期激勵(lì)理論,需要層次論 X和Y理論 雙因素理論,一、需要層次論,馬斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美國(guó)人，管理心理學(xué)家 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論 需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)： 只有未滿足的需要才能影響人的行為 人的需要按重要性和層次性排成順序 當(dāng)人的低層次需要得到

5、滿足后才會(huì)追 求高一層次的需要,,,一、需要層次論,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實(shí)現(xiàn)需要,,,,,,,,,一、需要層次論,MG2-28,一、需要層次論,簡(jiǎn)評(píng) 馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì) 需要是人類行為的導(dǎo)源 需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的 滿足了的需要不再是激勵(lì)因素,,二、X、Y理論,道格拉斯麥克雷戈(Douglas McGregor)，美國(guó)行為科學(xué)家 管理方式與人性假設(shè)相關(guān) 管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵(lì)下屬 X-Y理論是兩種相對(duì)立的人性假設(shè),MG2-30,,,,,,,,,,雇員: 天生懶惰 工作是為了生活 回避責(zé)任 沒有

6、抱負(fù) 尋求安全,雇員: 天生勤奮 自我約束 勇于承擔(dān)責(zé)任 具有創(chuàng)造能力 有高層次的需求,人性假設(shè)：X理論 vs. Y理論,MG2-31,簡(jiǎn) 評(píng) 麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù) Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理論是對(duì)人性認(rèn)識(shí)的兩個(gè)極端,MG2-34,,三、雙因素理論（保健激勵(lì)理論）,雙因素理論是1959年由美國(guó)的赫茲伯格提出的 赫茲伯格，美國(guó)心理學(xué)家，重點(diǎn)研究組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題。 保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、 管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。 激勵(lì)因素：與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。主要包括工作 表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來

7、的愉快，工作上的成就感，獎(jiǎng)勵(lì)，期望，責(zé)任感。,雙因素理論,雙因素理論的主要內(nèi)容有： 個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況 傳統(tǒng)的“滿意 不滿意”觀念是不確切的 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的 保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān) 調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手,傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別,傳統(tǒng)模型：,,,滿意,不滿意,雙因素模型：,,,滿意,沒有滿意,激勵(lì)因素,,,保健因素,不滿意,沒有不滿意,,,,,滿意,,不滿意,保健,激勵(lì),赫茨伯格雙因素理論的核心在于：“只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不

8、滿，但不會(huì)帶來滿意感”這一論斷，因此如何認(rèn)定與分析激勵(lì)因素和保健因素并“因材施政”這才是關(guān)鍵。,第三節(jié) 當(dāng)代激勵(lì)理論,一、需要理論 二、公平理論 三、期望理論 四、強(qiáng)化理論,一、成就需要論,大衛(wèi)麥克萊蘭（David MaClelland)，美國(guó)管理學(xué)家 該理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。 （1）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的 成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人； （2）歸屬的需要：指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突 以及建立親切的友誼； （3）權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他們負(fù)責(zé)以 及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。,1、成就需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵(lì)

9、措施,2、權(quán)力需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵(lì)措施,,,,特點(diǎn),激勵(lì)措施,1.喜歡與他人進(jìn)行比較 2.渴望控制別人 3.喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽 4.希望能控制整個(gè)局勢(shì)； 5.不喜歡通過團(tuán)隊(duì)來完成 任務(wù) 6.害怕失敗，并且不愿承認(rèn) 錯(cuò)誤,1.讓他們做完整的工作， 避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作； 2.盡量讓他們參加工作討論， 并參與決策的制定； 3.使他們有權(quán)控制它們自身的 工作。,3、歸屬需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵(lì)措施,,,,特點(diǎn),激勵(lì)措施,1、喜歡與他人進(jìn)行交流； 2、渴望被別人喜歡； 3、希望能加入一個(gè)小團(tuán)體； 4、喜歡參加大型的社會(huì)活動(dòng)。,1、讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作； 2、盡量對(duì)他們的工作進(jìn)行 表

10、揚(yáng)與認(rèn)可； 3、讓他們做協(xié)調(diào)型的工作。,成就需要理論的啟示,1.高成就需要者無法成為有效領(lǐng)導(dǎo)者 2.高歸屬需要者無法成為有效領(lǐng)導(dǎo)者 3.個(gè)人化權(quán)力強(qiáng)的人有效領(lǐng)導(dǎo)者,社會(huì)化權(quán)力強(qiáng)的人易成為有效領(lǐng)導(dǎo)者,1、提出者：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯 2、理論基礎(chǔ)：?jiǎn)T工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽?二、公平理論（社會(huì)比較理論）,公平理論,3、主要觀點(diǎn)：人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。 員工會(huì)進(jìn)行橫向比較 自己所得/自己付出比 他人所得/他人付出； 員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出

11、；,,,公平理論,上述分析表明：?jiǎn)T工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響。 4、管理啟示：?jiǎn)T工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。 5、理論缺陷：?jiǎn)T工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。,三、期望理論,1、提出者：美國(guó)心理學(xué)家V.弗魯姆,1964年在工作與激勵(lì)中提出來的激勵(lì)理論; 2、主要觀點(diǎn)：(員工對(duì)待工作的態(tài)度） （1）努力績(jī)效的聯(lián)系 （2）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系 （3）獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系,弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種

12、激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積，M=VE,期望理論,效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激勵(lì)力=M 期望值=E 效 價(jià)=V,由上三種關(guān)系得出，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積，M=VE,3、理論關(guān)鍵：正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷的三種聯(lián)系。 4、管理啟示：管理者應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí) 行者的實(shí)際能力，

13、即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工 作的要求。,期望理論,四、激勵(lì)的強(qiáng)化理論,1、提出者：美國(guó)心理學(xué)家斯金納 2、主要觀點(diǎn)： （1）正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（連續(xù)的，固定的；間斷的，不固定的） （2）負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。（連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主）,第四節(jié) 激勵(lì)實(shí)務(wù),常用的四種激勵(lì)方式： 工作激勵(lì)：通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作激情； 成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)； 批評(píng)激勵(lì)：通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信

14、心和決心； 培訓(xùn)教育激勵(lì)：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。,第四節(jié) 激勵(lì)實(shí)務(wù),薪酬管理 員工持股計(jì)劃 靈活的工作日程 目標(biāo)管理,（1）績(jī)效工資：實(shí)際上是激勵(lì)的期望理論和強(qiáng)化 理論的邏輯結(jié)果，因?yàn)樵黾庸べY是和工作行 為掛鉤的。 （2）分紅：當(dāng)單位績(jī)效打破預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo) 時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。 （3）總獎(jiǎng)金：以績(jī)效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計(jì) 劃。 （4）知識(shí)工資：一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成 的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。,一、薪酬管理,,定義：指給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的利潤(rùn)績(jī)效。 作用：使得員工更加努力工作，因?yàn)樗麄兪撬姓?，要分?dān)企業(yè)的盈虧。

15、,二、員工持股計(jì)劃,三、靈活的工作日程,定義：指取消對(duì)員工固定的五日上班8小時(shí)工作制的限制。 修改的內(nèi)容包括四日工作日、靈活的時(shí)間以及輪流工作。,四、目標(biāo)管理,目標(biāo)管理是管理學(xué)家彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著管理實(shí)踐 中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。 德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)

16、，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。,(Management by Objective,MBO),目標(biāo)管理（management by objective, MBO）是指一個(gè)組織從上到下全面的設(shè)立一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)的過程。 目標(biāo)管理讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實(shí)行“自我管理”的一種管理制度或方法。,（一）目標(biāo)層級(jí),（二）目標(biāo)管理的特點(diǎn),1、明確目標(biāo)。 研究人員和實(shí)際工作者早已認(rèn)識(shí)到制定個(gè)人目標(biāo)的重要性。美國(guó)馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績(jī)，而且高水平的業(yè)績(jī)是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。 2、

17、參與決策。 MBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)與下級(jí)共同參與選擇設(shè)定各對(duì)應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級(jí)制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個(gè)人目標(biāo)。因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 3、規(guī)定時(shí)限。 MBO強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，制定的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。 4、評(píng)價(jià)績(jī)效。 MBO尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個(gè)人績(jī)效

18、目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個(gè)人因此對(duì)他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。,（三）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià),案 例,林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。 嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)

19、，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被財(cái)富雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。,林肯電氣公司的“雙贏模式”,思考： 1. 你認(rèn)為林肯電氣公司使用了何種激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性? 2. 為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作? 3. 你認(rèn)為這種激勵(lì)制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題?,案 例,（1）公平理論。按件計(jì)酬，獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式 （2）滿足員工的期望。按件計(jì)酬，獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，使員工比較容易地預(yù)見實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)以及獲得個(gè)人利益的可能性，且很好地處理“努力與績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系”。 （3）如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。通過負(fù)強(qiáng)化，有助于引導(dǎo)員工正確理解公司對(duì)生產(chǎn)率和成本效益的要求。,謝謝！,謹(jǐn)祝同學(xué)們學(xué)有收獲，每天進(jìn)步！,