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1、第三章,計(jì) 劃 PLANNING,管理職能,計(jì)劃 Planning,組織 Organizing,領(lǐng)導(dǎo) Leading,控制 Controlling,計(jì) 劃,概 念,原 則,種 類(lèi),編 制,目標(biāo)管理,學(xué)習(xí)目標(biāo),第一節(jié) 企業(yè)計(jì)劃概述,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。,【開(kāi)篇案例 】松下電器工業(yè)公司的故事,二、三十年代: RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。,如今，這些公司的電視機(jī) 產(chǎn)品都銷(xiāo)聲匿跡了，取而 代之的是日本松下電器工 業(yè)公司的電視機(jī)和其他 系列產(chǎn)品。,松下的計(jì)劃目標(biāo),成立時(shí)的目標(biāo):成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)的地位。,50年代初期的目

2、標(biāo):確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國(guó)市場(chǎng)上。,實(shí)現(xiàn)結(jié)果,在20年的時(shí)間里，將他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。,1990年11月，又斥資60多億美元買(mǎi)下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。,思考：,1.松下公司是如何取得成功的？ 2.說(shuō)明計(jì)劃對(duì)松下公司成功的作用？,廣泛性和時(shí)效性的計(jì)劃促成了一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建。,總結(jié)：,1、經(jīng)過(guò)精心策劃的、長(zhǎng)期的計(jì)劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了 年的規(guī)劃。,2、松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它

3、試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。,一、含義,1、計(jì)劃： 起點(diǎn)終點(diǎn) 確定目標(biāo)和制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案的過(guò)程。 2、企業(yè)計(jì)劃： 廣義狹義 廣義：計(jì)劃的的制定、執(zhí)行、檢查的全過(guò)程。 狹義：確立企業(yè)目標(biāo)，并制定達(dá)到目標(biāo)而采取的措施和方案。,二、計(jì)劃的原則,1.目標(biāo)性。 2.科學(xué)性。 3.協(xié)調(diào)性。 4.靈活性。 5.系統(tǒng)性。 6.激勵(lì)性。,三、計(jì)劃的類(lèi)型,具體計(jì)劃,指導(dǎo)性計(jì)劃,四、計(jì)劃編制,1、估量機(jī)會(huì) 2、確定目標(biāo) 3、確定計(jì)劃工作的前提條件 4、擬定可供選擇的方案 5、評(píng)價(jià)可供選擇的方案 6、制定輔助計(jì)劃 7、通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化,Steps:,對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行初步的分析，形成判斷； 根據(jù)

4、自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，弄清自己所處的地位，了解自己利用機(jī)會(huì)的能力; 列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度; 在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實(shí)際的目標(biāo)。,1估量機(jī)會(huì)（基礎(chǔ)）,在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，組織及其下屬的每個(gè)工作單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)。,2確定目標(biāo),確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并取得共識(shí)。,3確定前提條件,計(jì)劃工作的假設(shè)條件，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。,4擬定備選方案,把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望的方案的分析方面。 最低的成本和最高的效益。,在過(guò)去的計(jì)劃方案上稍加修改或略加推演. 方案越多越好,對(duì)數(shù)量不加限制.,按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素, 比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)

5、價(jià)。,5評(píng)價(jià)各種備選的方案,如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)可取的方案時(shí)，必須決定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。,6選擇方案,輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的分計(jì)劃?？傆?jì)劃要靠輔助計(jì)劃來(lái)保證，輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。,7擬定輔助計(jì)劃,如: 設(shè)備購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃 材料采購(gòu)計(jì)劃 員工招聘計(jì)劃 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃,最后一步：是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算, 使之?dāng)?shù)字化。,8編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化,預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配計(jì)劃。 可以成為綜合平衡各類(lèi)計(jì)劃的一種工具， 也可以成為衡量計(jì)劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。,第二節(jié) 目標(biāo)管理,世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程,1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDru

6、cker）在管理的實(shí)踐中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。 他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).,一、目標(biāo)管理(MBO)的由來(lái),通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門(mén)或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。 不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)。,二、目標(biāo)管理的含義,三、目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu),1、明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如降低成本7%等。 2、參

7、與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。,四、目標(biāo)管理的特點(diǎn),3、規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。 4、反饋績(jī)效：進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便調(diào)整行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。,（1）建立目標(biāo)體系 （2）制定組織的整體目標(biāo) （3）組織實(shí)施 （4）檢查和評(píng)價(jià) （5）確定新的目標(biāo)、重新開(kāi)始循環(huán),五、目標(biāo)管理的過(guò)程和步驟,第三節(jié) 決 策,一、決策的含義,決策：決策者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，借助一定的手段和方法，從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案的分析判斷過(guò)程。 決策與計(jì)劃融合在一起。,先做正確的事，后正確地做事。,二、決策的程序,三、決策的方法,2、方案選擇的方法,