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1、全球五大著著名企業(yè)業(yè)的績效效管理實實操一、的績效效管理二、北電的的績效管管理三、通用的的激勵機機制四、摩托羅羅拉的績績效評估估五、博能績績效考核核一、的績效效管理在人員員的績效效管理上上，取消消以往績績效四級級考核的的評等方方式，而而改采新新的三等等(1,2,33) 評評等方式式，并實實行紡錘錘形的績績效分配配原則，即即除非有有例外狀狀況，絕絕大多數(shù)數(shù)的員工工都能得得到2的評等等。(當(dāng)然這這對績效效優(yōu)異的的單位會會認(rèn)為不不公, 因為單單位主管管會認(rèn)為為得2評等的的人要多多一些。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。) 的新績效管理制度叫個人業(yè)務(wù)承諾（ - ），

2、即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為360度反饋（這種方式存在弊端在于：部分員工在評價時，只征求平時關(guān)系比較好的同事的意見并提前知會，這可能導(dǎo)致最終評價結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評等為第3等時, 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾()，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（ ），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯什么事。 員工的的績效計計劃，則則建立在在員工自自己按下下列三個個領(lǐng)域設(shè)設(shè)定的年年度目標(biāo)標(biāo)上：(1) 必勝勝（），這這里表達(dá)達(dá)的是

3、成成員要抓抓住任何何可成功功的機會會，以堅堅強的意意志來勵勵志, 并且竭竭力完成成。如：市場占占有率是是最重要要的績效效評等考考量。 (2) 執(zhí)行行（），這這里強調(diào)調(diào)三個字字，即行行動、行行動、行行動，不不要光是是坐而言言, 必須須起而行行。 (3) 團(tuán)隊隊（），即即各不同同單位間間，不許許有沖突突，絕不不在顧客客面前讓讓顧客產(chǎn)產(chǎn)生疑惑惑。這種績績效考核核對一般般成員具具有重要要意義，而而對被賦賦予管人人的責(zé)任任的管理理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查( )，高階主管面談( )， 門戶開放政策( )的反饋， 另加一個評等構(gòu)成，并且占有整體評等一半的比重。管理者的責(zé)責(zé)任（1）人員員配置（）配置有才才能

4、的人人才。對每個職職工，根根據(jù)其工工作成績績及將來來可能具具有必要要技能，提提出他今今后在公公司內(nèi)的的幾種發(fā)發(fā)展前途途。根據(jù)需要要，對職職工進(jìn)行行適當(dāng)?shù)牡恼{(diào)配。（2）培養(yǎng)養(yǎng)（）為職工履履行職務(wù)務(wù)適當(dāng)?shù)氐匕才疟乇匾慕探逃?xùn)練練。要支持、鼓鼓勵職工工增長知知識與技技能，提提高信心心，同時時，并要要引導(dǎo)職職工對未未來的事事業(yè)充分分理解。適當(dāng)培養(yǎng)養(yǎng)自己與與部下的的接班人人。（3）調(diào)動動職工積積極性（）制訂有效效的部門門目標(biāo)與與明確的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)。確認(rèn)職工工進(jìn)修業(yè)業(yè)務(wù)與評評定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)導(dǎo)與監(jiān)督督。最大限度度地發(fā)揮揮職工的的知識與與技能。按業(yè)務(wù)目目標(biāo)，定定期對職職工的成成績進(jìn)行行評定。推薦

5、、晉晉升善于于發(fā)揮能能力的、有有上進(jìn)心心的職工工承擔(dān)更更重要的的工作。對取得成成績者給給予適當(dāng)當(dāng)報酬，以以貫徹正正確的管管理。為職工能能持續(xù)追追求最佳佳效果創(chuàng)創(chuàng)造條件件。對主動承承擔(dān)工作作并發(fā)揮揮了獨創(chuàng)創(chuàng)性而獲獲優(yōu)異成成果者，加加以表揚揚，同時時給予相相應(yīng)的待待遇（提提薪、晉晉升）。選擇典型型實例向向職工推推薦。對工作優(yōu)優(yōu)異，做做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)者予以以表彰。（4）授權(quán)權(quán)（）充分授予職職工以執(zhí)執(zhí)行職務(wù)務(wù)所必要要的決策策權(quán)。（5）與雇雇員的關(guān)關(guān)系（ ）為了解職職工需要要什么和和關(guān)心什什么，有有效地確確立并堅堅持定期期交流。確切掌握握職工的的工作積積極性及及事業(yè)的的發(fā)展，并并向上級級匯報。適當(dāng)?shù)卣普莆章毠?/p>

6、工私人信信息。發(fā)現(xiàn)公司司的方針針、制度度、慣例例等和實實際情況況相違背背時，要要提出改改革方案案。（6）安全全與健康康（ & ）通過對工工作方法法和機械械設(shè)備的的定期檢檢查，掌掌握并排排除危害害安全與與健康的的因素。對工作方方法進(jìn)行行實驗與與說明。（7）公司司財產(chǎn)的的安全與與BaooMi（）對自己管管轄的一一切公司司財產(chǎn)負(fù)負(fù)有保證證安全與與管理的的責(zé)任。教育職工工懂得人人人都有有確保公公司財產(chǎn)產(chǎn)安全的的義務(wù)。熟悉有關(guān)關(guān)公司財財產(chǎn)安全全及BaaoMii的規(guī)定定與各種種手續(xù)，如如有影響響公司財財產(chǎn)的事事態(tài)發(fā)生生，要及及時采取取適當(dāng)措措施。（8）機會會均等（）在所有部部門的業(yè)業(yè)務(wù)活動動中，都都不會考

7、考慮人種種、信仰仰、膚色色、年齡齡、性別別、有無無結(jié)婚、出出身、國國籍或身身體是否否殘疾，一一律實行行機會均均等，采職職積極的的行動。為殘疾人人提供雇雇用機會會與工作作環(huán)境。（9）社會會責(zé)任（ ）充分理解解對地區(qū)區(qū)社會與與一般社社會的責(zé)責(zé)任。在履行經(jīng)經(jīng)營責(zé)任任的同時時，要堅堅持不懈懈地關(guān)心心社會責(zé)責(zé)任。（10）自自我開發(fā)發(fā)（）要關(guān)心自自我能力力的開發(fā)發(fā)與訓(xùn)練練（特別別是發(fā)揮揮人才作作用的訓(xùn)訓(xùn)練），并并安排充充分時間間。關(guān)于組織織管理的的責(zé)任。（11）計計劃（）制訂長期期、短期期的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)，提提出可望望取得最最大成果果的實施施計劃方方案。編制并提提出能夠夠正確反反映收入入與開支支的預(yù)算算方案。

8、經(jīng)常適當(dāng)當(dāng)搜集影影響產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)與技術(shù)術(shù)的新信信息，并并為謀求求的利益益，有效效地利用用這些信信息。在確定計計劃時，要要根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗提出出改進(jìn)方方案。（12）組組織（）要經(jīng)常保保持能夠夠隨機應(yīng)應(yīng)變的組組織形式式。熟悉并遵遵守方針針、指令令與手續(xù)續(xù)。在必要情情況下，對對現(xiàn)行指指導(dǎo)方針針提出改改革方案案。（一三）實實施（）為達(dá)到長長期與短短期的目目標(biāo)，指指揮日常常業(yè)務(wù)。為組織全全體人員員取得最最大成果果，調(diào)整整各項業(yè)業(yè)務(wù)工作作。1為使職職工能對對公司、負(fù)負(fù)責(zé)人以以及公司司的方針針全面信信任而積積極工作作，保持持日常管管理的統(tǒng)統(tǒng)一性。（14）交交流（）不論第一一線生產(chǎn)產(chǎn)部門還還是管理理部門，都都要通

9、過過與有關(guān)關(guān)人員積積極的協(xié)協(xié)作，養(yǎng)養(yǎng)成并保保持一種種富有創(chuàng)創(chuàng)造性的的默契配配合精神神，以促促進(jìn)共同同目標(biāo)的的實施。有關(guān)重大大事項，履履行職務(wù)務(wù)所采取取的措施施以及某某些決策策，要經(jīng)經(jīng)常向上上級報告告。（一五）控控制（）核實執(zhí)行行情況是是否符合合制訂的的計劃。按被通過過的預(yù)算算限度，履履行自己己的職責(zé)責(zé)。案例評點點（1）人事事管理責(zé)責(zé)任手冊冊給人突突出的一一點印象象是，非非常重視視上級與與下級之之間的交交流。手手冊中（1）到（一五）各項幾乎都強調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時間與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是人事管理的一大特點。（2）遍布布全球的的組織，能能有條不不紊地正正常運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)

10、，都是是依靠的的人事管管理技術(shù)術(shù)，它是是推動發(fā)發(fā)展的動動力。（3）人事事管理手手冊不是是經(jīng)營者者一時靈靈感的產(chǎn)產(chǎn)物，而而是在總總結(jié)歷史史和實踐踐經(jīng)驗的的基礎(chǔ)上上不斷改改革完善善的人事事管理法法典。二、北電的的績效管管理 考考核不會會讓你吃吃驚！北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司的員工工考核主主要分為為兩個方方面，一一方面是是員工的的行為（），另一個是績效目標(biāo)（）。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做

11、項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自自己的主主管外，還還有很多多共事的的人，手手下的人人對你的的評價，這這就是3360度度考核。（存存在問題題：考核核評價成成本比較較高，涉涉及人員員范圍廣廣）對員員工的行行為和目目標(biāo)的考考核因為為是經(jīng)常常性的，員員工在工工作中出出現(xiàn)什么么不足，會會從周圍圍人和主主管那里里獲得信信息，所所以一般般不會出出現(xiàn)到了了年終總總結(jié)時，考考核結(jié)果果會讓員員工非常常驚訝（）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。評估的作用用評估有有兩種功功能

12、，一一方面是是看以前前的工作作表現(xiàn)和和業(yè)績，也也反映一一個人的的能力。另另一個方方面是看看這個員員工以后后的發(fā)展展，通過過評估過過程可以以發(fā)現(xiàn)員員工能夠夠發(fā)展的的地方，以以及現(xiàn)在在的工作作或?qū)韥響?yīng)該怎怎么樣。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司許許多不同同級別的的領(lǐng)導(dǎo)層層就是在在評估中中被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的，通通過評估估發(fā)現(xiàn)員員工的這這種潛能能，員工工有可能能被選為為發(fā)展下下一代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的計計劃。 素素質(zhì)評估估北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)評估估的整個個過程完完畢通常常要花兩兩個月時時間，大大家都非非常認(rèn)真真對待評評估，這這既是對對自己負(fù)負(fù)責(zé)，也也是對別別人負(fù)責(zé)責(zé)。評估估雖然跟跟員工的的薪水掛掛鉤，但但是評估估只是一一部分工工作，工工資是另另

13、外一個個方面。員員工的工工資一個個是看個個人對公公司的貢貢獻(xiàn)，也也看整體體人力市市場情況況。無獨有有偶，北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的評估估矩陣和和朗訊公公司的非非常相似似。我們們可以通通過矩陣陣看到員員工的綜綜合考評評落在什什么區(qū)域域，也可可以知道道北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)對員員工的行行為和目目標(biāo)要求求是什么么。 移移動的魅魅力用薪金金獎勵進(jìn)進(jìn)步員工工只是一一種比較較簡單的的手段，留留住優(yōu)秀秀人才，物物質(zhì)獎勵勵只是一一個臨時時方式，隨隨著時間間的推移移，員工工的個人人物質(zhì)水水平提高高了，薪薪金的激激勵作用用就慢慢慢地降低低，這就就是所謂謂薪金和和勞動生生產(chǎn)率不不是絕對對成正比比的關(guān)系系。對員員工進(jìn)行行發(fā)展規(guī)規(guī)劃，幫幫助員

14、工工制定他他的職業(yè)業(yè)計劃，會會更加激激勵員工工進(jìn)步。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在激勵勵員工方方面更注注重員工工的職業(yè)業(yè)發(fā)展，例例如讓員員工去輪輪崗（ ），激激勵他們們繼續(xù)發(fā)發(fā)揮自己己的潛能能。員工工在工作作中能夠夠吸收別別人的經(jīng)經(jīng)驗，讓讓他們能能夠發(fā)展展。我們是是一個關(guān)關(guān)懷員工工（）的的公司，我我們鼓勵勵相互支支持，老老板和員員工之間間相互支支持。 老板有有發(fā)展員員工的責(zé)責(zé)任，員員工也有有積極參參與的責(zé)責(zé)任。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)稱主管管為 ，他們們有很大大一部分分精力是是放在有有效管理理和激發(fā)發(fā)員工的的潛能上上。所以以每個管管人的經(jīng)經(jīng)理應(yīng)該該知道去去理解員員工的內(nèi)內(nèi)心需求求，看什什么東西西能夠激激勵他們們。例如如有

15、些員員工比較較注重家家庭，經(jīng)經(jīng)理要了了解他的的家庭背背景，如如果他需需要較多多時間在在家里，公公司要盡盡量去配配合，出出差的情情況就安安排少一一點。在在北電，通通常員工工大概工工作兩年年就會有有輪崗的的機會，當(dāng)當(dāng)然輪崗崗要征詢詢員工的的意見，在在北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司有一套套制度，叫叫 ，即內(nèi)內(nèi)部調(diào)度度，用來來通過輪輪崗增加加員工的的能力。執(zhí)執(zhí)行內(nèi)部部調(diào)度至至少員工工要在一一個崗位位呆一八八個月或或24個月月的時間間，這樣樣使他對對現(xiàn)有的的工作有有一個足足夠的了了解。如如果員工工有輪崗崗的需求求，可以以給人力力資源部部提出來來，然后后人力資資源部會會在別的的部門給給他找機機會，有有時候別別的部門門也

16、將這這種需求求提交給給人力資資源部。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿一八或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。 消消除級別別的妙處處北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司是一家家具有1100多多年歷史史的電信信公司，按按照常理理，她應(yīng)應(yīng)該非常常官僚，非非常人浮浮于事。但但是在北北電看到到的是大大家都不不講級別別，直呼呼其名，甚甚

17、至在工工作描述述中只會會突出職職位的職職責(zé)和貢貢獻(xiàn)及與與團(tuán)隊任任何配合合，不會會特別重重申級別別。北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司在中國國的市場場和銷售售員工有有5000人，男男女比例例是6：4，管理理人員和和員工的的比例是是1：9，其中中管理者者中女性性比例也也很大，達(dá)達(dá)到1/3。 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的四四個潛能能績效評評估結(jié)果果是員工工升職的的一個參參考。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司不不會事先先給個別別員工特特定考核核，但是是對待每每個升職職一定有有特定的的考慮，這這個考慮慮包括該該員工一一直以來來的表現(xiàn)現(xiàn)，也會會考慮他他的潛能能。北電電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)認(rèn)為一個個管理者者的潛能能包括四四個方面面：一是是學(xué)習(xí)的的能力，北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)認(rèn)為一一名

18、員工工的學(xué)習(xí)習(xí)能力比比他的知知識和經(jīng)經(jīng)驗可能能更重要要，因為為市場在在發(fā)生快快速變化化，知識識不斷更更新，學(xué)學(xué)習(xí)的速速度和能能力是非非常關(guān)鍵鍵的素質(zhì)質(zhì)；二是是去贏得得工作成成績的能能力，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不但但要善于于計劃，而而且要贏贏取結(jié)果果，這也也是重要要方面；三是去去帶動影影響別人人的能力力，這是是領(lǐng)導(dǎo)者者的基本本素質(zhì)，每每個經(jīng)理理人要有有發(fā)展別別人的能能力；四四是對公公司業(yè)績績的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。要提拔拔一名員員工，可可能會對對員工有有兩年的的高績效效的要求求，這個個高績效效包括他他的工作作業(yè)績和和行為表表現(xiàn)（）。為為了使員員工積極極向上富富有朝氣氣，北電電網(wǎng)絡(luò)對對員工升升職的考考核非常常嚴(yán)格和和科學(xué)，以以

19、便讓員員工走上上管理崗崗位就一一定成功功，所以以對待人人選還有有一個高高層評估估，公司司里更高高級別的的經(jīng)理們們要會聚聚在一起起和他們們交流，來來看這個個員工各各方面的的情況。三、通用的的激勵機機制通有電器公公司的董董事長杰杰克韋爾奇奇統(tǒng)率著著這個電電器制造造業(yè)巨人人創(chuàng)造了了銷售和和贏利的的新紀(jì)錄錄。這家家總部設(shè)設(shè)在康涅涅狄格州州菲爾費費爾德的的電器公公司年銷銷售額高高達(dá)6000多億億美元。它它一直是是世界范范圍內(nèi)工工業(yè)領(lǐng)域域中的佼佼佼者。其其經(jīng)營范范圍包羅羅萬象，小小到生產(chǎn)產(chǎn)價格不不足1美元的的燈泡，大大到設(shè)計計建造110億美美元的發(fā)發(fā)電廠。 韋韋爾奇和和公司全全體員工工之所以以能夠再再創(chuàng)公

20、司司歷史上上的新輝輝煌，并并非遵循循老板號號令一切切，底下下埋頭苦苦干的舊式式管理模模式，而而是依靠靠一種全全新的經(jīng)經(jīng)營核心心管理模模式。如今，這一一模式已已被無數(shù)數(shù)千企業(yè)業(yè)爭相仿仿效。韋韋爾奇創(chuàng)創(chuàng)立的這這一經(jīng)營營管理模模式最大大的秘訣訣在于通通過調(diào)動動員工的的積極性性，參與與公司決決策過程程，從而而激發(fā)出出他們用用之不竭竭的工作作干勁。按按韋爾奇奇所說：我們以以全新的的管理理理念贏得得人心，而而非依靠靠強制性性手段。他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計劃、組織、實施、評價為核心的舊管理模體系，擔(dān)

21、當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向彈性管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說：只有那些經(jīng)過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。 韋韋爾奇的的新型核核心管理理模式由由三個關(guān)關(guān)鍵部分分組成：群策群群力，充充分實踐踐，工作作過程定定位。 群群策群力力指的是是公司定定期召開開一個為為期3天的研研討會，地地點設(shè)在在會議中中心或飯飯

22、店。管管理人員員負(fù)責(zé)從從公司上上上下下下各階層層中挑選選出4001000名員工工，組成成研討團(tuán)團(tuán)。會議議開始第第一天，由由一位經(jīng)經(jīng)理擬定定一個大大體的活活動日程程，然后后便自行行退出。下下一步是是將參加加研討的的員工分分成57個小組組，每組組由一名名會議協(xié)協(xié)調(diào)員帶帶領(lǐng)。每每組選定定一個日日程，然然后開始始為期一一天半的的研討。在在第三天天，原先先那位經(jīng)經(jīng)理重新新回到研研討會，聽聽取每組組代表的的發(fā)言。在在聽完建建議后，這這位經(jīng)理理只能做做出三種種選擇，即即：當(dāng)場場同意，當(dāng)當(dāng)場否決決，或進(jìn)進(jìn)一步詢詢問情況況。參加加過這種種研討會會的一位位公司的的經(jīng)理阿阿曼德洛宗回回憶說：雖然只只進(jìn)行了了半個小小

23、時，我我卻緊張張極了，出出了一身身汗。面面對著1108條條不同的的提議，我我要極迅迅速地做做答復(fù)，是是或不是是，不能能有半點點含糊。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過。這100條提議迅速得到了實施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。群策群力活動提供的各項建議為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。例如，根據(jù)一項提議，公司實施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機制造防護(hù)板的項目，通過這個項目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。據(jù)項目開發(fā)經(jīng)理喬治齊佩爾介紹說：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項工作，而不是尋找該做什么。 充充分實踐踐的主要要目的在在于針對對成就突突出的公公

24、司進(jìn)行行專門研研究，藉藉以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其成功功之道。最最初，通通用電氣氣公司追追蹤研究究了8家公司司。這88家公司司的生產(chǎn)產(chǎn)增長速速度曾一一度超過過了通用用電氣公公司，并并且保持持增長勢勢頭達(dá)110年之之久，甚甚至更長長的時間間。它們們是福特特公司、惠惠普公司司、施樂樂公司、查查帕羅爾爾鋼鐵公公司、公公司以及及3家日本本公司。為為了與這這些公司司交流管管理經(jīng)驗驗，通用用電氣公公司同意意和這些些公司共共享研究究成果，并并為對方方提供研研究上的的便利。 在在實施工工作過程程定位項項目時參參與者處處于一個個專門的的工作過過程中，自自始至終終，對每每一步驟驟進(jìn)行界界定。這這樣做的的目的是是搞清楚楚管理人人員

25、的指指令在工工作過程程中所起起的真正正作用。參參與這一一項目的的專門小小組的人人員包括括經(jīng)理和和員工，還還包括客客戶和供供應(yīng)商。 公公司采用用這一方方法對制制造飛機機發(fā)動機機渦輪葉葉片過程程進(jìn)行跟跟蹤，特特地繪制制了流程程圖，貼貼在研究究室的墻墻上。攻攻關(guān)組終終于找到到了制約約生產(chǎn)過過程的瓶瓶頸，并并一舉攻攻克了難難關(guān)。結(jié)結(jié)果，渦渦輪葉片片的制造造時間縮縮短了一一半，節(jié)節(jié)省下4400萬萬美元的的資金。是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費大筆的經(jīng)費印制各種名目的收視調(diào)查表。根據(jù)群策群力活動提出的一項建議，削減了印制的種類，除去了那些無關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬美元。 價值觀 ：

26、推推動211世紀(jì)的的四、摩托羅羅拉的績績效評估估績效評估的的目的 摩摩托羅拉拉員工的的薪酬和和晉升都都與評估估緊密掛掛鉤，但但是摩托托羅拉對對員工評評估的目目的絕不不僅僅是是為員工工薪酬調(diào)調(diào)整和晉晉升提供供依據(jù)。摩摩托羅拉拉評估的的目的是是：使個個人、團(tuán)團(tuán)隊業(yè)務(wù)務(wù)和公司司的目標(biāo)標(biāo)密切結(jié)結(jié)合；提提前明確確要達(dá)到到的結(jié)果果和需要要的具體體領(lǐng)導(dǎo)行行為；提提高對話話質(zhì)量；增強管管理人員員、團(tuán)隊隊和個人人在實現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)進(jìn)步方面面的共同同責(zé)任；在工作作要求和和個人能能力、興興趣和工工作重點點之間發(fā)發(fā)展最佳佳的契合合點。 評評估目標(biāo)標(biāo) 摩摩托羅拉拉業(yè)績評評估的成成績報告告表（ ）是是參照美美國國家家質(zhì)量標(biāo)標(biāo)

27、準(zhǔn)制定定的。各各個部門門根據(jù)這這個質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，針針對具體體業(yè)務(wù)制制定自己己的目標(biāo)標(biāo)。摩托托羅拉員員工每年年制定的的工作目目標(biāo)包括括兩個方方面，一一個是戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向，包括括長遠(yuǎn)的的戰(zhàn)略和和優(yōu)先考考慮的目目標(biāo)；另另一個是是業(yè)績，它它可能會會包括員員工在財財政、客客戶關(guān)系系、員工工關(guān)系和和合作伙伙伴之間間的一些些作為，也也包括員員工的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力、戰(zhàn)略略計劃、客客戶關(guān)注注程度、信信息和分分析能力力、人力力發(fā)展、過過程管理理等。 員員工制定定目標(biāo)的的執(zhí)行，要要求老板板和下屬屬參與。摩摩托羅拉拉每3個月會會考核員員工的目目標(biāo)執(zhí)行行情況。員員工在工工作中有有一個聯(lián)聯(lián)系緊密密的合作作伙伴，摩摩托羅拉拉稱之為

28、為 ，他們們彼此之之間能夠夠相互推推動工作作?？绮坎块T同事事和同部部門同事事之間有有緊密聯(lián)聯(lián)系，使使考核達(dá)達(dá)到3660度的的平衡。 如如何避免免誤區(qū) 有有些人在在工作中中的焦點點不是客客戶，而而是怎樣樣使他的的老板滿滿意。這這種情況況也導(dǎo)致致評估的的誤區(qū)，出出現(xiàn)兩種種不好的的情況：一個是是員工業(yè)業(yè)績比較較一般，但但是老板板很信任任他；另另一種是是后加入入團(tuán)隊的的員工，成成績很好好，但是是沒有與與老板建建立信任任的交情情。人力力資源部部的細(xì)致致工作就就變得非非常重要要了。人人力資源源部會花花很多精精力在工工作表現(xiàn)現(xiàn)前255名和后后25名人人身上。有有時候如如果這個個人很有有能力，老老板不重重視，

29、人人力資源源部會幫幫他找一一個好老老板。 論論功行賞賞 摩摩托羅拉拉年終評評估在11月份進(jìn)進(jìn)行，個個人評估估是每季季度一次次，部門門評估是是一年一一次，年年底對業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行總結(jié)。根根據(jù) 的情況況，公司司年底決決定員工工個人薪薪水的漲漲幅，也也根據(jù)業(yè)業(yè)績晉升升員工。摩摩托羅拉拉常年都都在選拔拔干部，一一般比較較集中的的時間是是每年22、3月份，公公司挑選選管理精精英，到到總部去去考核學(xué)學(xué)習(xí)，到到5、6月份會會定下管管理人才才來。 管管理者的的素質(zhì)是是關(guān)鍵 如如果員工工對評估估有不公公之感，可可以拒絕絕在評估估結(jié)果上上簽字。每每個員工工的評估估表會有有自己的的主管和和主管的的主管簽簽字，所所以他的

30、的上級會會知道其其中有問問題，并并會參與與進(jìn)來，了了解其中中情況，解解決存在在的問題題。 評評估的質(zhì)質(zhì)量如何何與管理理者的關(guān)關(guān)系很大大。摩托托羅拉非非常注重重管理者者的素質(zhì)質(zhì)，因為為管理者者是制度度的執(zhí)行行者，所所以選拔拔管理者者有許多多明確的的條件。例例如摩托托羅拉對對副總裁裁候選人人的素質(zhì)質(zhì)要求有有四點：第一是是個人的的道德素素質(zhì)高；第二是是在整個個大環(huán)境境下，能能夠有效效管理自自己的人人員；第第三是在在執(zhí)行總總體業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)時時，能夠夠執(zhí)行得得好，包包括最好好的效果果、最低低的成本本、最快快的速度度；第四四是需要要能夠創(chuàng)創(chuàng)新，理理解客戶戶，大膽膽推動一一些項目目，進(jìn)行行創(chuàng)新改改革。副副總裁

31、需需要有這這四個素素質(zhì)，而而且還要要求這幾幾點比較較平衡。總總監(jiān)、部部門經(jīng)理理等都會會有其就就職要求求。摩托托羅拉有有許多給給領(lǐng)導(dǎo)的的素質(zhì)培培訓(xùn)，職職業(yè)道德德培訓(xùn)。摩摩托羅拉拉還給他他們跨國國性的培培訓(xùn)，讓讓他們在在全球做做項目，讓讓他們知知道做事事方法不不只一種種。 摩摩托羅拉拉重視管管理者的的素質(zhì)，如如果管理理手段不不妥，犯犯了嚴(yán)重重管理過過失，摩摩托羅拉拉會將管管理者撤撤掉。 適適應(yīng)變革革的薪酬酬 在在摩托羅羅拉，薪薪水的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從職職位入手手，同一一個職位位可能會會有差距距，因為為要看工工作業(yè)績績。有些些特殊能能力的人人，可能能要從國國外招聘聘，薪水水跟國際際市場掛掛鉤。摩摩托羅拉拉的工

32、資資水平在在市場中中處于中中間檔次次。 摩摩托羅拉拉的薪水水一大部部分是基基本工資資，占的的百分比比很大，還還有年終終獎金。 摩摩托羅拉拉意識到到固定工工資也有有好有壞壞，20000年年摩托羅羅拉的工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)有所變變化，會會增加一一些可變變動的工工資，并并將以前前每年一一次的獎獎金改為為每季度度發(fā)放。以以前獎金金與全球球市場掛掛鉤，220000年將以以一個國國家單元元的業(yè)績績作為獎獎金考核核依據(jù)。 科科學(xué)調(diào)節(jié)節(jié)薪酬 如如果員工工對自己己的薪酬酬不滿，向向人力資資源部提提出來，摩摩托羅拉拉會進(jìn)行行市場調(diào)調(diào)查，如如果真的的比市場場平均水水平低，摩摩托羅拉拉會普調(diào)調(diào)工資。成成都的員員工曾經(jīng)經(jīng)反映說

33、說工資低低，人力力資源部部就通過過調(diào)查市市場，發(fā)發(fā)現(xiàn)情況況的確如如此，然然后給員員工漲工工資。 在在摩托羅羅拉剛剛剛開始工工作時，學(xué)學(xué)歷上的的差別會會在工資資中體現(xiàn)現(xiàn)出來，例例如研究究生和本本科生會會有差別別。工作作后，本本科生比比研究生生高是非非?？赡苣艿?。隨隨著時間間的推移移，老員員工可能能經(jīng)過幾幾年漲工工資，基基數(shù)變得得很大，那那么應(yīng)屆屆畢業(yè)生生的漲幅幅就會比比老員工工高。對對有創(chuàng)造造性的人人摩托羅羅拉會破破格調(diào)級級。 大大家都有有奔頭 摩摩托羅拉拉的經(jīng)理理級別為為初級經(jīng)經(jīng)理、部部門經(jīng)理理、區(qū)域域經(jīng)理（總總監(jiān)）、副副總裁（兼兼總監(jiān)或或總經(jīng)理理）、資資深副總總裁。在在摩托羅羅拉，員員工的男

34、男女比例例相當(dāng)。摩摩托羅拉拉的經(jīng)理理數(shù)有6664人人，女經(jīng)經(jīng)理人數(shù)數(shù)占到經(jīng)經(jīng)理總數(shù)數(shù)的233%，而而且計劃劃要發(fā)展展到400%。在在摩托羅羅拉，中中專畢業(yè)業(yè)的工人人也有達(dá)達(dá)到部門門經(jīng)理的的。摩托托羅拉強強有力的的培訓(xùn)給給許多人人提供了了成長的的空間。在在摩托羅羅拉技術(shù)術(shù)人員可可以搞管管理，管管理人員員也有做做技術(shù)的的，做管管理的和和做技術(shù)術(shù)的在工工資上有有可比性性。在許許多企業(yè)業(yè)大家都都看著職職業(yè)經(jīng)理理人的位位置，因因為拿錢錢多，在在摩托羅羅拉做技技術(shù)的和和做經(jīng)理理的完全全可以拿拿錢一樣樣多。摩摩托羅拉拉對許多多職能部部門都有有專業(yè)職職稱評定定，例如如在法律律部、人人力資源源部可以以評經(jīng)濟濟師

35、、副副教授、教教授等。摩摩托羅拉拉共有一一三777 名有有摩托羅羅拉內(nèi)部部職稱的的專 業(yè)人員員，分布布在8個不同同的事業(yè)業(yè)單位。 五、博能績績效考核核：落在在實處的的績效考考核博能的績效效考核體體系博能的的績效考考核體系系包括每每月的（ ，目標(biāo)標(biāo)管理）評評估（被被評估人人：全體體員工）、季季度優(yōu)秀秀員工評評選、年年終考核核（被評評估人：中、高高層管理理人員）和和年度優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理人評選選（對象象：部門門經(jīng)理）等等。其中中每月一一次的評評估是基基礎(chǔ)。博能績績效考核核有兩個個目的，一一是提高高整體績績效水平平，評估估應(yīng)是建建設(shè)性的的，有利利于個人人的職業(yè)業(yè)發(fā)展；二是對對員工進(jìn)進(jìn)行甄別別與區(qū)分分：使優(yōu)

36、優(yōu)秀人才才脫穎而而出，對對大多數(shù)數(shù)人要求求循序漸漸進(jìn)，同同時淘汰汰不適合合的人員員。博能從從形式上上有一個個很正規(guī)規(guī)的三聯(lián)單單式的計劃劃書，每每個員工工每月都都要與其其直接經(jīng)經(jīng)理溝通通，共同同確定自自己下個個月的工工作目標(biāo)標(biāo)（逐項項量化），并并對上個個月的完完成情況況進(jìn)行打打分。最最后形成成的這套套一式三三份的計計劃書由由員工本本人、其其直接經(jīng)經(jīng)理和人人力資源源部各執(zhí)執(zhí)一份。的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。如果所列的各項目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎金。博能實實施考核核制度已已經(jīng)四年年了，一一直在不不斷完善善。19999年年度的計計劃書只只反映對對每一項項任務(wù)完完成情況況

37、的打分分，在打打分過程程中，員員工肯定定要和直直接經(jīng)理理溝通，他他的直接接經(jīng)理知知道他的的具體情情況，但但是別人人，人力力資源部部就不清清楚了。從從20000年開開始，博博能要求求員工對對他當(dāng)月月表中所所列每個個項目的的完成情情況都做做一個小小結(jié)，附附在其計計劃書之之后。這這樣，就就能更具具體地了了解他做做了什么么，完成成情況怎怎樣，而而不只是是得到一一個抽象象的得分分?jǐn)?shù)字；也有利利于高層層經(jīng)理和和人力資資源部橫橫向地比比較各部部門的人人員業(yè)績績。原先先，在人人力資源源部，全全體員工工的計劃劃書是按按月存放放在一起起的；今今年人力力資源部部給每個個員工都都建了一一個檔案案，存放放其每月月的計劃

38、劃書，這這樣就更更便于了了解一個個人的成成長和對對公司的的貢獻(xiàn)。博能管管理者說說：考核核制度應(yīng)應(yīng)適應(yīng)公公司的業(yè)業(yè)務(wù)定位位；考核核是為了了公司整整體目標(biāo)標(biāo)的完成成；考核核制度應(yīng)應(yīng)架構(gòu)于于整個公公司的價價值觀之之上。博能顧顧問公司司成立于于19992年，是是一家提提供綜合合性市場場營銷解解決方案案的咨詢詢機構(gòu)，現(xiàn)現(xiàn)有員工工50余人人。除了了一般的的公關(guān)、廣廣告業(yè)務(wù)務(wù)外，博博能的特特色是以以市場研研究作為為前期的的切入點點，幫助助企業(yè)分分析它的的現(xiàn)狀和和它尚未未進(jìn)入的的新市場場的一些些問題，提提出相應(yīng)應(yīng)的解決決方案。據(jù)據(jù)博能業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展總監(jiān)于于揚介紹紹，美國國最近出出現(xiàn)了一一些基于于的咨詢詢公司，博

39、博能也準(zhǔn)準(zhǔn)備明年年把該公公司的網(wǎng)網(wǎng)站做成成中國第第一家網(wǎng)網(wǎng)站。于于先生說說：正因為為博能是是這樣一一個定位位，我們們覺得適適合這種種績效考考核方式式，所以以才會引引入。公公司的定定位和后后面的管管理體制制是大有有關(guān)系的的。 的思想想是由該該公司現(xiàn)現(xiàn)任總裁裁張偉嘉嘉先生119966年加入入公司時時帶過來來的。張張偉嘉此此前曾在在、等美國國企業(yè)做做過較長長時間的的管理工工作。談?wù)劦揭肴脒@套制制度的初初衷，張張先生說說，每個個公司每每年肯定定都會有有一個業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，對很很多公司司來講，這這個業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)可可能就是是大家經(jīng)經(jīng)常反復(fù)復(fù)嘮叨，但但是并沒沒有一套套方法論論，把它它分解到到細(xì)節(jié)上上、分解解到

40、每個個人每個個時段的的工作中中。通過過這種體體系，就就可以把把公司的的整體目目標(biāo)分解解到底下下的部門門，分解解到組，然然后由組組到人；那么每每個人的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成了，也也就意味味著組的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成了，組組的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成了了，也就就是部門門的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成了了，所有有部門的的目標(biāo)累累積起來來，就意意味著整整個公司司業(yè)務(wù)目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成。 主要要是一些些西方公公司，特特別是歐歐美公司司采用的的一種評評估方式式。博能能對它進(jìn)進(jìn)行了本本地化，從從內(nèi)容和和形式，都都有些改改變，但但是最基基本的東東西沒有有變，就就是結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向。這也也是博能能的一個個核心價價值觀，就就是說在在博能公公司重視視功勞，而而不看重重苦勞，

41、著著眼的是是結(jié)果，而而不是過過程。普通員員工說：教我從從日常工工作中抬抬起頭來來，著眼眼于大的的目標(biāo)，通通過規(guī)劃劃分解完完成；不不只對公公司有利利，也促促進(jìn)了個個人進(jìn)步步。這樣的的考核方方式從理理論上來來說固然然很好，但但是實際際操作起起來是不不是太繁繁瑣呢？員工有有沒有意意見？博博能公司司的市場場推廣專專員盛偉偉說：說實話話，一開開始是不不太適應(yīng)應(yīng)，主要要是不理理解的實實質(zhì)。工工作一段段時間以以后，尤尤其是經(jīng)經(jīng)過培訓(xùn)訓(xùn)，我從從起初的的被動接接受，到到現(xiàn)在已已經(jīng)心悅悅誠服了了。因為為，這不不只對公公司有利利，它也也是個人人規(guī)劃的的一部分分。它讓讓你學(xué)會會從眼前前的瑣事事中放眼眼出去，著著眼于大

42、大的目標(biāo)標(biāo)，再把把它逐項項分解，落落實到每每天每月月的工作作中去。過過去我認(rèn)認(rèn)為工作作就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)讓干干什么就就干什么么，自己己沒有目目標(biāo)和方方向，更更談不上上主動性性；而現(xiàn)現(xiàn)在，我我對自己己每月做做什么心心中有數(shù)數(shù)，充分分地調(diào)動動了個人人的能動動性。在在這個過過程中，我我們每達(dá)達(dá)成一個個目標(biāo)都都很有成成就感，個個人的能能力在不不知不覺覺中也有有了很大大提高。古古人云：一日三三省吾身身。這省的過程程是磨刀不不誤砍柴柴工吧。博能的的考核之之所以落落到了實實處，從從方法上上主要有有兩個因因素：一一、雖然然是結(jié)果果導(dǎo)向，還還是有充充分的溝溝通；二二、績效效考核指指標(biāo)有三三個特點點：可持持續(xù)、可可達(dá)到、

43、可可量化。而而最根本本的，是是這套考考核制度度與其價價值觀相相適應(yīng)。據(jù)于揚揚和張偉偉嘉介紹紹，博能能剛開始始實行考考核的時時候，確確實還是是有一些些阻力的的，那么么為什么么能夠一一直貫徹徹下來呢呢？第一，有有充分的的溝通。博博能把全全年的總總目標(biāo)、季季度目標(biāo)標(biāo)都向全全體員工工宣講。每每個部門門也會把把部門目目標(biāo)告訴訴員工。那那么每個個員工都都會有自自己的理理解，對對自己應(yīng)應(yīng)該做些些什么會會有一些些大致的的考慮。實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有員工的認(rèn)可度

44、強了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能本地化的最大特點。四年來，博能的之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得經(jīng)理是為我著想，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦邸Ｈ绻?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責(zé)任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。第二，博博能的考考核指標(biāo)標(biāo)有三個個特點。一一是可以以持續(xù)的的；二是是通過努努力可以以達(dá)到的的，不是是一伸手手就能夠夠到；三

45、三是可以以量化。有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么就卡你的質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標(biāo)的10%，那么下個月你要爭取做到一五，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成。如果某某個員工工盡了最最大努力力，只因因為這樣樣那樣的的原因最最后的值值不理想想，他肯肯定不那那么開心心。但是是因為有有充分的的溝通，有有前面的的展望，有有中間的的跟蹤，有有每月一一次的，給給了員工工很多參參與的機機會，另另外博能能還組織織一些培培訓(xùn)，幫幫助員工工達(dá)成。在在這樣的的前提下下，如果果員工沒沒有做好好，他往往往會懇懇切地承承認(rèn)是自自己的問問題。比如，博博

46、能某位位員工負(fù)負(fù)責(zé)一個個公關(guān)客客戶，他他為了維維護(hù)好這這個客戶戶，這個個月要對對其進(jìn)行行10次訪訪問，要要拜訪一一些媒體體，要打打電話，要要發(fā)傳真真，等等等，這些些在中都都不會提提及，管管理者只只看一項項指標(biāo)，就就是客戶戶服務(wù)的的質(zhì)量，而而這以客客戶的評評價為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。如如果客戶戶不認(rèn)可可，你做做了什么么都沒用用。前些些時候就就有一個個例子，有有一個客客戶經(jīng)理理做一個個客戶項項目，忙忙得星期期六、星星期天都都沒有休休息，每每天晚上上十一二二點才下下班，最最后卻由由于種種種原因，包包括一些些客觀原原因，這這個項目目做砸了了，客戶戶非常不不滿意，還還投訴到到管理層層。那么么他這項項工作的的績效就就是

47、零，1都沒有，而這項工作占了他當(dāng)月的50。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價值體系。說到這這里，于于揚強調(diào)調(diào)：我認(rèn)為為，這四四年我們們能夠不不間斷地地推行系系統(tǒng)，除除了所說說的具體體方法之之外，主主要是有有一個價價值體系系去支持持它。這這個價值值體系包包括三點點：第一一是客戶戶滿意度度，客戶戶滿意度度我們不不僅僅談?wù)勍獠靠涂蛻魸M意意度，也也談內(nèi)部部客戶滿滿意度，比比如說支支持部門門對業(yè)務(wù)務(wù)部門的的服務(wù)，也也是一種種客戶關(guān)關(guān)系。第第二是團(tuán)團(tuán)隊精神神，部門門經(jīng)理對對部門目目標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)，他在在確定下下屬

48、的時時，就會會根據(jù)部部門目標(biāo)標(biāo)加以協(xié)協(xié)調(diào)。因因此與團(tuán)團(tuán)隊精神神并不矛矛盾。第第三是結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向。博能能所有人人必須首首先認(rèn)可可這個價價值的基基石，才才會認(rèn)可可系統(tǒng)。所所以系統(tǒng)統(tǒng)不是一一個單獨獨的東西西，它是是構(gòu)建在在一個價價值基石石上。附：博能能的規(guī)程程（有刪刪節(jié)）一、目目標(biāo)的制制定 （一）、公公司年度度總目標(biāo)標(biāo)、部門門目標(biāo)及及其分解解（分解解到每一一層、每每個崗位位。） （二）、個個人崗位位目標(biāo)制制定的原原則及要要點目標(biāo)標(biāo)應(yīng)盡可可能具體體、結(jié)果果可評估估，盡可可能量化化（如時時間、日日期、金金額、數(shù)數(shù)量分等等）綜合合目標(biāo)可可用階段段或期限限表示；任務(wù)量量適度，即即經(jīng)過努努力能夠夠達(dá)成；可對比

49、比，同一一崗位、不不同的人人有可比比性，體體現(xiàn)公平平；挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，目目標(biāo)需要要努力才才能達(dá)成成；必須須促進(jìn)工工作的改改善；上上級目標(biāo)標(biāo)必須在在下級目目標(biāo)之前前制定，上上下目標(biāo)標(biāo)保持一一致性，避避免目標(biāo)標(biāo)重復(fù)或或斷層。 (三)、個人人崗位目目標(biāo)制定定的步驟驟上級向向下級說說明自己己當(dāng)月的的目標(biāo)；上級請請下級設(shè)設(shè)立自己己的重點點目標(biāo)；上級請請下級設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)計劃書書；檢查查下級目目標(biāo)書；與下級級談話，決決定其目目標(biāo)（此此工作必必須在每每月5日之前前完成）。（四）、目目標(biāo)內(nèi)容容（每項項目標(biāo)應(yīng)應(yīng)包括數(shù)數(shù)量目標(biāo)標(biāo)、質(zhì)量量目標(biāo)、時時限目標(biāo)標(biāo)、成本本目標(biāo)四四方面的的內(nèi)容。） 二、目目標(biāo)執(zhí)行行 （一一）、目目標(biāo)

50、執(zhí)行行過程中中應(yīng)注意意事項（總總結(jié)起來來是：目目標(biāo)監(jiān)督督人應(yīng)充充分授權(quán)權(quán)、及時時跟進(jìn)并并提供幫幫助和指指導(dǎo)；目目標(biāo)執(zhí)行行人應(yīng)主主動匯報報。） （二）、目目標(biāo)執(zhí)行行中的問問題處理理（列出出了可能能出現(xiàn)的的問題，并并提出了了相應(yīng)的的解決辦辦法。）三、目標(biāo)標(biāo)完成情情況評估估 （一一）、評評估步驟驟（員工工先作自自我評估估，并在在目標(biāo)書書后附每每項目標(biāo)標(biāo)的完成成情況報報告；直直接經(jīng)理理審核、談?wù)勗捄蟠_確定。） （二）、評評估要點點（包括括數(shù)量目目標(biāo)、質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)、時限限目標(biāo)、成成本目標(biāo)標(biāo)四方面面，皆有有細(xì)則。）四、評評估結(jié)果果的兌現(xiàn)現(xiàn)（獎金金實得額額基本本工資40%目標(biāo)完完成率）五、對對目標(biāo)監(jiān)監(jiān)督人的的監(jiān)督（如如果目標(biāo)標(biāo)監(jiān)督人人對下屬屬的監(jiān)管管不力，則則有相應(yīng)應(yīng)的處罰罰細(xì)則。）