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1、內(nèi)容摘要:“績(jī)效管理”是一種提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)， 個(gè)人的潛能，使組織長(zhǎng)久成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的綜合管理 辦法?？?jī)效管理的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金、職務(wù)升降等 諸多切身利益，其最終目的是為了提高員工的工作能力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè) 業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，提咼員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè) 和個(gè)人發(fā)展的雙贏。本文，通過研究泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司上海分公司 績(jī)效管理中存在的績(jī)效考核體系不健全，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理， 績(jī)效考核人員素質(zhì)不合格，績(jī)效管理結(jié)果沒有有效利用等一系列問題, 探究其具體有效的解決辦法，從而為中小企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)提出建 議。關(guān)鍵詞:績(jī)效管理 考核評(píng)估Abs

2、tract:Performance management， is a way to improve employee performance and development team， individual potential， getting management thinking and strategic significance， an integrated management approach. Performance management results can directly affect the salary, bonuses and payment of duties a

3、nd other movements of the vital interests of the employees， the ultimate aim is to improve the performance of their staff，in achievingbusiness objectives， improve employee satisfaction and future achievement， the ultimate development of enterprises and individuals to achieve a win-win situationo In

4、this thesis， through the study of microorganisms in TAIKANG LIFE 【nsurance co.， ltd o exists in performance management performance evaluation system is not perfect， performance evaluation index is unreasonable， performance appraisal personnel quality is not qualified, performance management results

5、is not effectively utilized a series of problems, to explore the specific effective solutions， so as to small and medium sized enterprise performance management improvement suggestions.Keywords: Performance management Examination and evaluation 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與擴(kuò)大，中國(guó)的所有企業(yè)都同樣面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 和機(jī)遇，各企業(yè)的高層都已經(jīng)紛紛采取了各種措

6、施，推動(dòng)組織的變革與發(fā)展，而 員工卻沒有很大的激情去協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)，究其原因是員工感受不到公司的改變能為自 身帶來哪些利益，這就說明了公司在績(jī)效管理過程中有不足之處績(jī)效管理是企 業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，有效的績(jī)效管理可以更好的激發(fā)員工的潛能，使得組織運(yùn)轉(zhuǎn)順 暢，促進(jìn)組織的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的達(dá)成;無(wú)效的績(jī)效管理反而可能會(huì)帶來一些問 題：比如，缺乏績(jī)效溝通與反饋的績(jī)效管理也許會(huì)使考核者與被考核者同時(shí)產(chǎn)生 對(duì)立情緒，從而影響到團(tuán)隊(duì)合作的積極性，并使組織績(jī)效下滑；與企業(yè)發(fā)展階段及管理現(xiàn)狀不適應(yīng)的考核方法不但不能提升組織的績(jī)效，反而可能會(huì)成為管理者 的負(fù)擔(dān)，很大程度上的浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和資源;不公平的評(píng)估結(jié)果可能將會(huì)影

7、 響到管理者的信任度，使員工的積極性下降。有效的績(jī)效管理不但能解決問題， 并且可以促進(jìn)績(jī)效的提升，而無(wú)效的績(jī)效管理不但會(huì)產(chǎn)生很多問題，并且還會(huì)降 低組織績(jī)效。因此，企業(yè)要發(fā)展壯大,必須全面的去了解和掌握企業(yè)績(jī)效管理。 一基礎(chǔ)理論綜述（一）績(jī)效管理的概念所謂績(jī)效管理 ,是指各層級(jí)管理者和員工為了完成 組織目標(biāo) 共同參與的績(jī)效計(jì)劃擬定 、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效結(jié)果 應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績(jī)效管理的目的是持續(xù)提高個(gè) 人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效管理循環(huán)中績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的 基礎(chǔ)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通在 績(jī)效管理中是一個(gè)重要的組成部分，這個(gè)部分

8、工作如果不到位，那么 績(jī)效管理將付諸實(shí)施；績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心部分，這個(gè)部分工 作如果出現(xiàn)問題，那么績(jī)效管理將會(huì)產(chǎn)生許多嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效 管理取得成功的關(guān)鍵是績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用,如果企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)和約 束的機(jī)制存在某些問題，那么績(jī)效管理取得成功的可能性就越小.績(jī) 效管理強(qiáng)調(diào)的是組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性，注重組織和個(gè)人的成長(zhǎng), 形成“雙贏局面;績(jī)效管理參透著“以人為本”的思想，管理者和員 工在績(jī)效管理的各部分中都需要共同參與.（二）績(jī)效管理的作用無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都有著巨大的 推動(dòng)作用，進(jìn)行進(jìn)績(jī)效管理是非常必要的。績(jī)效管理對(duì)于處于成熟期的企業(yè)至關(guān) 重要,沒有

9、有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效就得不到持續(xù)的提升，組織和個(gè) 人就不能去適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終將被市場(chǎng)淘汰。許多企業(yè)在績(jī)效管理中投 入了很多精力去嘗試去發(fā)現(xiàn)，很多管理者認(rèn)為公平公正的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為 員工新酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績(jī)杰出的員工、督促業(yè)績(jī)不佳的員工是績(jī)效管理的主要目的。當(dāng)然，上述觀點(diǎn)，并沒有任何錯(cuò)誤可是如果說績(jī)效考核 就是績(jī)效管理，那么這種認(rèn)識(shí)只能說是片面的，真正的績(jī)效管理不僅可以 推動(dòng)組織與個(gè)人績(jī)效的提升，并且還能使管理流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步的優(yōu)化，并最 終確保該組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。1, 績(jī)效管理促進(jìn)組織與個(gè)人績(jī)效的提高科學(xué)并且合理的組織、部門和個(gè)人目標(biāo)、能使企業(yè)員工的目標(biāo)

10、與方向更加的明 朗。管理者通過對(duì)下屬的工作績(jī)效輔導(dǎo)溝通，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并提供必要的 指導(dǎo)和資源支持，下屬經(jīng)由工作態(tài)度和工作方法的改進(jìn)，確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在績(jī)效考核評(píng)估環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公平公正的 評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過各種各樣的方式來激勵(lì)高績(jī)效的部 門和員工，從而進(jìn)一步提高績(jī)效，督促低績(jī)效的部門和員工找出工作的不足，并 改進(jìn)工作方法，從而提高績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過程中,通過考核者與被考核 者面對(duì)面的交流溝通，以幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和短處，鼓勵(lì)下屬， 促進(jìn)個(gè)人發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者 制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措

11、；績(jī)效反饋階段，考核者和被考核者 應(yīng)該對(duì)下一階段工作的新績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常 運(yùn)營(yíng)情況下，企業(yè)，部門或個(gè)人新的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)超出前一階段的績(jī)效目標(biāo)，激 勵(lì)組織和個(gè)人，以進(jìn)一步提高其績(jī)效，經(jīng)過這樣績(jī)效管理的不斷循環(huán)，從而使組 織和個(gè)人的績(jī)效不斷穩(wěn)定提升。另一方面，績(jī)效管理通過對(duì)員工進(jìn)行甄選 與區(qū)分，以確保優(yōu)秀的人才，而不合適的員工將被淘汰。通過績(jī)效管理，不但 能提高內(nèi)部人員的成長(zhǎng)與提高，同時(shí)能夠吸引外部人才，以滿足組織發(fā)展的需要， 并促進(jìn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效提升。2, 績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)管理主要就是對(duì)人和對(duì)事的組織與協(xié)調(diào)，管人主要體現(xiàn)在人力資源管 理方面，

12、比如招聘、任用、晉升、辭退、調(diào)崗、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃、EAP、激勵(lì)管理、薪酬 管理、勞動(dòng)關(guān)系、績(jī)效考核和人力資源規(guī)劃等諸多方面，這些方面的管理直接影響著業(yè)務(wù)的 發(fā)展,是非常重要的管理方面；除了管理人就是管理事情了，企業(yè)里的事情就是和業(yè)務(wù)相關(guān) 的價(jià)值鏈條上的事情，從計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)到服務(wù)都是管理的范疇,如何管理好這部 分事情需要清晰的制度和合理的流程；所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù) 怎么去運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí) 等多個(gè)方面的問題，不同的安排與分配都會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生極大的影響，同時(shí)也與企業(yè)的績(jī)效緊密相連。在績(jī)效管理過程中，管理者都應(yīng)當(dāng)從 公司整體利益出發(fā)，最大限度

13、地強(qiáng)化業(yè)務(wù)處理的效率，使組織運(yùn)行效 率逐步提高,在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流 程和業(yè)務(wù)流程。3, 績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)通常有一個(gè)明確的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和短期的發(fā)展目標(biāo), 在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管 理者把公司年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)并合理的分解，并分配至各個(gè)部 門，然后各部門再分配至每個(gè)崗位或個(gè)人。年度目標(biāo)制定的過程中各級(jí)管 理者都需參與，各級(jí)管理和初級(jí)員工可充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)和意見，這種做法 一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力

14、，以及 完成目標(biāo)的過程中也有了群眾基礎(chǔ)，只有大家都認(rèn)為這是可行的，才會(huì)努力去克 服困難，從而很好的去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制 定與分解是一個(gè)重要組成部分,這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對(duì)于績(jī)效管理能否取得 實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績(jī)效管理可以促進(jìn)和協(xié)調(diào)各部門以及員工能更好的跟著 企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)不斷努力，最終完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并作出貢獻(xiàn)，從而保證了企業(yè)的近 期發(fā)展目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）泰康人壽上海分公司簡(jiǎn)介泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司于 1996年8月 22 日由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)成立，公司總部設(shè) 在北京. 自成立以來,泰康人壽一直重視公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善.2000 年，建立了國(guó)際化的 公司治

15、理結(jié)構(gòu)。 在以董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官陳東升為核心的專業(yè)化、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 下，泰康人壽發(fā)展迅速。截至2009 年底，泰康人壽在全國(guó)設(shè)立了北京、上海、湖北、山東、 廣東等 32 家分公司，265 家中心支公司，形成了完整的業(yè)務(wù)體系，累計(jì)服務(wù)的個(gè)人和機(jī)構(gòu) 客戶達(dá)1800余萬(wàn)。 2006 年至2007 年,經(jīng)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，泰康人壽先后設(shè)立了泰康資產(chǎn)管理 有限責(zé)任公司和泰康養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司兩家子公司。截至2009 年底,泰康資產(chǎn)管理的 資產(chǎn)規(guī)模超過2000 億元，資金運(yùn)用收益率在近幾年一直名列行業(yè)前茅，是國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)大 型機(jī)構(gòu)投資者之一。泰康養(yǎng)老與泰康資產(chǎn)擁有企業(yè)年金受托人、賬戶管理人、投資管理人

16、三 項(xiàng)資格,形成了“三位一體”的企業(yè)年金服務(wù)體系。2009 年,泰康養(yǎng)老獲批籌建北京、上海 兩家分公司。2010年4月,泰康養(yǎng)老上海分公司開業(yè)。 2009年11月19 日，經(jīng)保監(jiān)會(huì)批 準(zhǔn)，泰康人壽獲得中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)第一個(gè)養(yǎng)老社區(qū)投資試點(diǎn)資格。2010年 3 月，泰康之家投 資有限公司正式成立. 2009 年，泰康人壽克服金融危機(jī)影響，主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn),調(diào)整結(jié)構(gòu),堅(jiān)持 專業(yè)化方向和價(jià)值管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)穩(wěn)健成長(zhǎng)。全年保費(fèi)收入670。11 億元,稅后利潤(rùn) 24。 82 億元，償付能力充足率208,資產(chǎn)總額 1995。14 億元.2010 年 1-6 月，泰康人壽實(shí)現(xiàn) 原保費(fèi)收入 514.9 億元，同比增長(zhǎng)4

17、9%，新增客戶超過200 萬(wàn)。2009 年2010 年,泰康 人壽連續(xù)兩年榮列“中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)。未來，泰康人壽將堅(jiān)持深耕壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè),建立人壽保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、企業(yè)年金、資產(chǎn)管理和 養(yǎng)老社區(qū)五大核心業(yè)務(wù)板塊，為廣大客戶提供“從搖籃到天堂持續(xù)一生的全方位金融保險(xiǎn) 服務(wù).（四）泰康人壽上海分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀 泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司是一個(gè)主要從事人壽保險(xiǎn)的銷售 企業(yè)，其公司的一切資源都為銷售服務(wù)，在績(jī)效管理的過程中，該公 司將員工的工資，福利待遇以及職位晉升全部與員工的最終業(yè)績(jī)掛鉤. 公司視普通員工的月度業(yè)績(jī)是否完成既定任務(wù)來發(fā)給員工不同額度 的基本工資，然后根據(jù)員工實(shí)際業(yè)績(jī)乘以一定的百分

18、比發(fā)放提成，實(shí) 現(xiàn)業(yè)績(jī)與收入的正相關(guān)；對(duì)于管理層員工的工資以及提成也是依照部 門業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況來發(fā)放,經(jīng)理是否能夠拿到團(tuán)隊(duì)提成要看團(tuán)隊(duì)成員 是否所有人都完成了個(gè)人計(jì)劃。因?yàn)楣臼且粋€(gè)完全的銷售公司，員 工的流失率大,因此公司對(duì)外勤員工的培訓(xùn)投入特別小，公司的規(guī)模 較小，可供員工上升的崗位較少，績(jī)效管理的結(jié)果在員工的晉升方面 體現(xiàn)較少。三泰康人壽上海分公司績(jī)效管理存在的問題（一）績(jī)效管理體系不健全績(jī)效管理分為組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效。三者共同構(gòu)建了 企業(yè)的績(jī)效管理，使企業(yè)更民主更和諧。推動(dòng)了企業(yè)和員工的共同發(fā) 展。但是在泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司其體系并非完美，在組織績(jī)效 方面，無(wú)論企業(yè)盈利多

19、少，無(wú)論企業(yè)的業(yè)績(jī)超出了預(yù)定指標(biāo)多少，最 終取得回報(bào)的只是各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而企業(yè)員工個(gè)人所獲得的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小 于各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，可是在大型企業(yè)中員工和部門密切相關(guān)，部門獲利將 意味著員工也會(huì)有一定的回報(bào)；通過與泰康外勤業(yè)務(wù)員工的交流，發(fā) 現(xiàn)其業(yè)務(wù)員的績(jī)效獎(jiǎng)非常少，但領(lǐng)導(dǎo)為銷售人員所制定的銷售目標(biāo)卻 是很不容易才能達(dá)成的。每個(gè)月員工無(wú)論在如何努力，結(jié)果是只能拿 到二千塊錢左右的工資，因此，公司的員工連最基本的生活都不能保 證，更別說享受生活。績(jī)效管理的由一個(gè)個(gè)復(fù)雜的環(huán)節(jié)系統(tǒng)的整合，其中包含公司發(fā)展 戰(zhàn)略的制定、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和傳遞、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和員 工的激勵(lì)等多個(gè)部分所結(jié)合的一個(gè)循環(huán)的過程。我國(guó)

20、多數(shù)企業(yè)都將“績(jī)效管理”通俗地理解為“績(jī)效評(píng)估.而績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理的 其中一部分，完成了績(jī)效評(píng)估并不能說明真正做好了績(jī)效管理。（二）對(duì)工作分析不到位工作分析是建立績(jī)效考核體系的一個(gè)重要組成部分，客觀的評(píng)價(jià) 員工的工作，使每個(gè)員工都知道自己的優(yōu)勢(shì)與不足，并明確努力的方 向,從而提高員工的工作積極性，完成業(yè)績(jī)的提升，從而幫助公司完成 目標(biāo)；這對(duì)他們改進(jìn)自己的工作大有裨益，并且這種評(píng)估結(jié)果直接與 員工的職務(wù)升降、工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放等切身利益都有著密切的聯(lián)系。 如果能將績(jī)效考核的結(jié)果更好的運(yùn)用更好的去管理，那企業(yè)可以更好 的引導(dǎo)和監(jiān)督員工的行為，此外，人事部門和公司高管還能很好的去 了解公司人力資

21、源的現(xiàn)狀,可以很好的區(qū)分工作能力強(qiáng)的員工，使下 一步人力資源管理工作更加具有針對(duì)性。可以說績(jī)效考核一直是整個(gè) 人力資源規(guī)劃和管理中至關(guān)重要的元素，并且是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的 重要依據(jù).但在泰康里有這樣一個(gè)現(xiàn)象，公司從上到下都不是很看得 起辦公室文員，他們認(rèn)為銷售才是硬道理，才是真正給企業(yè)帶來利益 的源泉，而辦公室文員一整天的工作包括接打客戶電話、撰寫公司營(yíng) 銷議題、各種會(huì)議的策劃以及會(huì)場(chǎng)的布置甚至還要擔(dān)任音響師以及做 主持。而公司給的薪酬只有4千左右。可是業(yè)務(wù)人員還是覺得工資給 了太高，總有一些自己吃虧的感覺。而這些就是對(duì)員工工作分析的不 到位，要認(rèn)識(shí)到每個(gè)工作崗位都有它存在的理由，都在公司的發(fā)

22、展中 起著至關(guān)重要的作用。而且企業(yè)員工為公司做出再大的貢獻(xiàn)，即使加 班，公司也不會(huì)給他們太多的回報(bào)。此外公司各個(gè)崗位忙閑不均，同 職級(jí)不同崗位間的工作難易程度與工作量都有明顯的不同.結(jié)果，在 大家都完成任務(wù)的情況下，往往工作量大并且工作難度較高的員工就 很難評(píng)為優(yōu)秀.此外，還可能造成崗位職責(zé)的推卸和人員、資源的浪 費(fèi)。因?yàn)闆]有一個(gè)明確的崗位說明書去說明什么職位有哪些責(zé)任，需 要做什么不需要做什么，因此導(dǎo)致了崗位職責(zé)的模糊,就造成了許多 企業(yè)中僧多粥少、杯水車薪的現(xiàn)象。在泰康中工作分析沒有很好的被 管理者去重視，崗位說明書中每個(gè)崗位的職責(zé)模糊不清，作為一個(gè)以 銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，對(duì)員工的工作乃至于

23、經(jīng)理都沒有一個(gè)清晰的說 明，從而使分工不明確。工作分析對(duì)人力資源管理來說是一個(gè)至關(guān)重 要的組成部分，在沒有明確的工作分析，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)就很難科學(xué)的 去設(shè)計(jì)，是考核但沒有依據(jù)，考核結(jié)果的運(yùn)用必定不能準(zhǔn)確、有效， 當(dāng)然也就難以去發(fā)揮其應(yīng)有的作用.（三）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績(jī)效評(píng)估是基于過去的績(jī)效評(píng)估來對(duì)個(gè)人 進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的。它是一種“基于現(xiàn)在看過去的評(píng)估方法，績(jī)效評(píng) 估只是作為年終獎(jiǎng)發(fā)放或工資調(diào)整的方法。這樣的理解過于片面導(dǎo)致 人們將績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)單地和利益分配聯(lián)系起來乃至引起矛盾沖突。績(jī)效 評(píng)估的最終目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)與提高，假設(shè)將全部注意力都集中 于利益分配上，由此忽視

24、了績(jī)效評(píng)估的真正目的，那么無(wú)法真正的實(shí) 現(xiàn)提高.績(jī)效評(píng)估結(jié)果的最重要的用途是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展 的要求進(jìn)行比較找出差距進(jìn)一步改進(jìn)工作不斷提升績(jī)效.該公司績(jī)效 考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，如何是“較好完成，怎樣又算“一般完成”和“基 本完成，這些都沒有明確規(guī)定有何區(qū)別。對(duì)于業(yè)務(wù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn), 公司只是簡(jiǎn)單做了一下業(yè)績(jī)考核，但是對(duì)于工作中的其他要素，如工 作態(tài)度，客戶的滿意度等都沒有進(jìn)行考核，而企業(yè)員工的薪酬工資與 崗位晉升等都與此掛鉤，使公司人力資源管理的依據(jù)不科學(xué).這些都 會(huì)導(dǎo)致一系列問題。在績(jī)效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)十分不合理，有 些乃至沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，而只能得出一種主觀印象或感覺；在泰康人

25、壽保險(xiǎn)有限公司它的績(jī)效考核是存在的，但卻是空殼子，參加他們的 面試給人的第一印象非常不錯(cuò)，并且有很大的發(fā)展空間。但是在進(jìn)入 這個(gè)公司后，他所有的弊端都出現(xiàn)了，決策者面對(duì)任何問題所做出的 決定都是零時(shí)性的，沒有一套統(tǒng)一的規(guī)章制度。績(jī)效評(píng)估過于單一、 容易造成不全面、不客觀、不公正的判斷；這個(gè)公司是一個(gè)業(yè)務(wù)公司， 所以他們判斷一個(gè)人的能力只看他跑的業(yè)務(wù)量，而不考慮這個(gè)人的能 力到底在哪個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮的最好.例如，有的人適合做主持，有的更適合 做公司的策劃，應(yīng)該對(duì)這樣不同的人才進(jìn)行一個(gè)正確的分類，把人才 輸送到他真正適合的崗位上，這樣才能更好的服務(wù)與公司，促進(jìn)公司 的發(fā)展.工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主

26、觀性太強(qiáng)；傳統(tǒng)的績(jī)效考 核采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。于是，評(píng)先進(jìn)員工變成了評(píng)“人 緣，選拔優(yōu)秀干部卻變成了搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象；就拿泰康 每個(gè)月的績(jī)效獎(jiǎng)來說，他們公司的員工輪流拿，形成了一種不成文的 規(guī)定與模式.工作績(jī)效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí) 際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。四）對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面過于狹窄一般對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型：1. 多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清有多個(gè)評(píng)價(jià)者但是分工不清，常常以最高領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)定為標(biāo)準(zhǔn)，被 考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感，這是一方面。 另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒

27、有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層 路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。2。有唯一的評(píng)價(jià)者公司的評(píng)價(jià)者是上層的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)說哪個(gè)員工好，那么他 的考核就好，但是由于一個(gè)人的決定很可能導(dǎo)致思考的不全面,可能 在思考一些問題上過于片面，因此考核對(duì)象的信息更不可能完全被知 曉，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果. 容易出現(xiàn)以個(gè)人印象和關(guān)系好壞作為考核標(biāo)準(zhǔn),所以很有可能就會(huì)造 成失誤.在泰康人壽中，領(lǐng)導(dǎo)掌管著公司所有，因此如果要評(píng)價(jià)某企業(yè) 個(gè)員工，那也只能是領(lǐng)導(dǎo)，他是該公司的績(jī)效考核唯一評(píng)價(jià)者，他對(duì) 每個(gè)企業(yè)員工的表現(xiàn)進(jìn)行最終的評(píng)價(jià)，對(duì)于考察信息只能是員工的業(yè) 績(jī)情況以及其所觀察

28、到的，而員工在做家訪中間等非公司內(nèi)部表現(xiàn)被 其忽略，其考核基本上是憑借主觀映像，因此考核結(jié)果容易受其個(gè)人 映像影響，不利于績(jī)效考核的公正精確，進(jìn)而妨礙了人力資源部合理 的進(jìn)行人事布局。（五）對(duì)于績(jī)效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合理利用績(jī)效考核是一個(gè)連續(xù)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行和改正PDCA循環(huán)的 過程，表現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理的每個(gè)部分中，其中包括績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、 績(jī)效要求的達(dá)成、績(jī)效實(shí)施的修正、績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)、然后再制 定目標(biāo)的循環(huán)，這是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。不與利益 掛鉤的績(jī)效考核是沒有任何意義的，企業(yè)員工的薪酬一般分為兩大部 分：固定工資與績(jī)效工資.員工的績(jī)效考核得分與績(jī)效工資的分配密 切

29、相關(guān)，所以說起績(jī)效考核，員工第一反應(yīng)往往就是績(jī)效工資的發(fā)放。 當(dāng)然，考核的最終目的不只是單純地去進(jìn)行利益分配，如何推動(dòng)企業(yè) 和員工的共同成長(zhǎng)才是主要目的。首先通過考核去發(fā)現(xiàn)問題、然后改 進(jìn)問題，最后做到雙贏。薪酬和績(jī)效的結(jié)合才是績(jī)效考核應(yīng)用中的重 中之重.在人力資源管理中，薪酬和績(jī)效是兩個(gè)密不可分割的部分。在 制定薪酬時(shí)，多數(shù)將會(huì)把薪酬分解為固定工資與績(jī)效工資，績(jī)效工資 是通過績(jī)效加以體現(xiàn)的，企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效考核表現(xiàn)在薪酬上是非常 必要的，否則績(jī)效與薪酬將失去所有激勵(lì)的作用。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的 所有考核，其目的就是為了表?yè)P(yáng)先進(jìn)，找出不足,調(diào)動(dòng)企業(yè)員的積極性, 從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但泰康人壽保險(xiǎn)股

30、份有限公司對(duì)員工進(jìn)行考核 后卻沒有做出實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)，也就是所謂的績(jī)效考核沒有任何結(jié)果， 具體表現(xiàn)為考核信息沒有任何能反饋的內(nèi)容?？己说谋緫?yīng)是為了提高 員工能力及挖掘其潛能，但實(shí)際操作中考核卻只是走形式，為了所謂 的考核而去考核；在泰康中每次開會(huì)對(duì)員工要么是沒有信息可考核， 要么就是考核的東西只是一些類似于業(yè)務(wù)員今天出去跑了多少業(yè)務(wù)， 訪了幾個(gè)客戶，再?zèng)]有實(shí)質(zhì)上的考核內(nèi)容了，這讓員工沒有任何興奮 感和成就感，然而出現(xiàn)“耳邊風(fēng)”類的考核形式。由于公司考核者主 觀上與客觀上都不愿將考核的結(jié)果和對(duì)考核結(jié)果的解釋去反饋給被 考核者，所以考核行為隱約的成為了一種暗箱操作，被考核者不能清 晰透明的了解考核者

31、對(duì)自己哪些方面是感到滿意和肯定的，哪些方面 是有待提高的，這就喪失了考核的意義.公司單純的把員工的業(yè)績(jī)、 工資、提成一同掛鉤，對(duì)于企業(yè)員工的未來職業(yè)發(fā)展不加關(guān)心，因此 績(jī)效考核的結(jié)果就失去了意義！四、泰康人壽上海分公司績(jī)效管理問題的對(duì)策（一）科學(xué)的進(jìn)行工作分析工作分析是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)也是績(jī)效考 核必不可少的前提,企業(yè)依據(jù)工作分析的結(jié)果來確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后將員 工的實(shí)際工作表現(xiàn)和理想的工作表現(xiàn)相比較從而做出評(píng)估。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核評(píng) 估之前，要對(duì)被考核的員工進(jìn)行一定的了解，可以參考崗位說明書迪可以采取 問卷調(diào)查或訪談的方法進(jìn)行了解。只有這樣，我們才能理解什么樣的

32、崗位需要 哪些必要的知識(shí)，技能和能力，工作量的大小，以及需要怎么樣的工作態(tài)度態(tài)度. 不同的崗位，需求不同的評(píng)估元素，只使用一張考核表來獲得所要信息，顯然 是不合適的固然，這不能一個(gè)崗位去設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不僅成本高，并且也不 利于員工相對(duì)位置之間的比較。更合適的方法可以將公司的所有職位分為幾種 類型，例如可以分為內(nèi)勤、外勤或者管理，科研，后勤服務(wù)類等。這樣的分類, 可以使考核以后的分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又能在同類崗位有相對(duì)的位置，也便于鼓勵(lì) 先進(jìn)，鞭策落后。泰康是一家以銷售保險(xiǎn)為主的公司，那么外勤可以在設(shè)定績(jī) 效指標(biāo)的時(shí)候從工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、客戶滿意度出發(fā)，內(nèi)勤可以從書面溝通 能力、主動(dòng)性、業(yè)務(wù)

33、能力、敬業(yè)精神、關(guān)注細(xì)節(jié)等方面出發(fā)。（二）明確定義合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和考核方法的合理選擇在整個(gè)考核過程中，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)起著非常重要的作用，但也往往容易被人忽略. 工作分析清楚說明了不同的崗位該做什么，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是明確做到哪個(gè)程度才算 完成任務(wù)。只有工作分析和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)合起來才能把對(duì)員工的要求清楚的解釋 完整。根據(jù)不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，還可以通過科學(xué)方法來計(jì)算出每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，由 此生成一個(gè)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)明確的設(shè)計(jì)一套績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。 1,引導(dǎo)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。作為考核標(biāo)準(zhǔn)，它不僅為員工未來的發(fā)展指明了方向，并且也使員工的工作結(jié)果 有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，清楚的讓員工認(rèn)識(shí)到什么樣的事是自

34、己崗位需要做的，做到什 么樣的程度才算完成工作任務(wù)，然后致力于追求卓越，精益求精。因此，正確的 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)為激勵(lì)員工在工作中積極性發(fā)揮著重要的作用； 2，建立一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。公平競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，企業(yè)在績(jī)效考核也應(yīng)遵循這一原則，為員 工創(chuàng)造一個(gè)公平的環(huán)境。首先，建立一個(gè)公開透明、科學(xué)、合理的規(guī)章制度和考核體系，并嚴(yán)格按制度來實(shí)行。泰康如果想為了進(jìn)一步加強(qiáng)自身的規(guī)模，那么 在這一點(diǎn)上必須制定一個(gè)公開透明、科學(xué)、合理的考核制度，并按制度來實(shí)行， 而不是像現(xiàn)在這樣，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁制，因?yàn)檫@樣永遠(yuǎn)做不到公平和民主； 3,奠定了一個(gè)公平考核員工的基準(zhǔn)。企業(yè)制定一套合理有效的績(jī)效考核指標(biāo)體

35、系，其目的是為了更科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)員 工的工作進(jìn)行比較和區(qū)分，由此對(duì)員工的表現(xiàn)給予正面或負(fù)面的結(jié)論，當(dāng)然，績(jī) 效考核并不是為了純粹的考核而去考核，績(jī)效考核的結(jié)果將會(huì)與員工的工資，晉 升等利益掛鉤，一個(gè)公平合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系是確保企業(yè)在實(shí)現(xiàn)公平的基礎(chǔ) 上，同時(shí)也是保持企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力重要保證！（三）合理的去選擇考核者在績(jī)效考核過程中，如何去選擇一個(gè)考核人員是一件非常重要的工作，在選 擇的過程中我們必須遵守一些原則，這樣才能更加公平、公正、有效的保證績(jī)效 考核的質(zhì)量?？己苏邞?yīng)該具有豐富的工作閱歷、扎實(shí)的專業(yè)理論知識(shí)和良好的品 德修養(yǎng)，并且能以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度去對(duì)待工作?？?jī)效考核主要目的是為了公平

36、、 公正、合理的去評(píng)價(jià)被考核者的工作表現(xiàn)，從而再對(duì)接下來工作指明一條明確的 道路，因此考核人員的品德修養(yǎng)就凸顯的尤為重要，因?yàn)橐粋€(gè)具有良好品德修養(yǎng) 的考核者可以更公正、公平的去考核被考核者，這關(guān)系績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵。當(dāng) 然除了考核者的內(nèi)在因素之外，考核者是否具有代表性也至關(guān)重要,考核者必須熟 悉被考核者崗位上的基本工作內(nèi)容和流程，這樣能夠更好的將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和員 工工作的表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的對(duì)比。（四）進(jìn)行良好的績(jī)效溝通和反饋良好的績(jī)效溝通和反饋能夠第一時(shí)間排除障礙，并且最大限度的提高績(jī)效?？?jī)效 溝通應(yīng)該貫穿績(jī)效考核的整個(gè)考核過程中?？己苏邞?yīng)該在制定績(jī)效計(jì)劃的同時(shí)就 開始和被考核者進(jìn)行充分協(xié)商，在整

37、個(gè)考核過程中，考核者與被考核者始終應(yīng)該 經(jīng)常保持聯(lián)系，并對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，并對(duì)其不足提出改進(jìn)的意見， 被考核者也可以陳述自己的意見，提出相關(guān)困難和需要領(lǐng)導(dǎo)一起來解決的問題。 結(jié)論績(jī)效管理是通過一定的激勵(lì)機(jī)制去激發(fā)每個(gè)員工的主動(dòng)性和積極性，激發(fā)組織與 員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，增強(qiáng)技能水平從而增強(qiáng)個(gè)人與組織績(jī)效?？?jī)效管理的 改善可以更合理更有效的分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織及個(gè)人，通過績(jī)效指標(biāo)來監(jiān) 控企業(yè)績(jī)效的過程和完成結(jié)果并按照相關(guān)指標(biāo)的完成進(jìn)行進(jìn)一步的激勵(lì)與此同 時(shí)尋找在績(jī)效管理過程中企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理上的不足。實(shí)踐證明，一個(gè)有效的績(jī)效 管理可以很好的提高績(jī)效。因?yàn)榭?jī)效管理是一個(gè)“識(shí)別、衡量

38、和提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì) 績(jī)效，并根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的連續(xù)過程”，績(jī)效管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其 績(jī)效的可持續(xù)發(fā)展;推進(jìn)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的形成，激勵(lì)員工，使他們的能夠更好地去參與工作，激勵(lì)員工并激發(fā)他們工作上的潛能，提高他們的工作積極 性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通和交流,發(fā)展其建設(shè)性和開放 的關(guān)系;讓員工有機(jī)會(huì)去表達(dá)自己工作的意愿和期望。因此，所有企業(yè)必須注重 績(jī)效管理的重要性，用科學(xué)合理的方法不斷提高企業(yè)的績(jī)效和完善企業(yè)績(jī)效管理 體系，永遠(yuǎn)都與公司的發(fā)展需求相適應(yīng)！參考文獻(xiàn)1趙曙明?？?jī)效管理與評(píng)估M。北京：高等教育出版社，2009,4.2陳朝暉。超越標(biāo)桿：績(jī)效改進(jìn)的新思維M

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