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1、XX集團有限公司 卓越績效模式導入培訓 中國質量協(xié)會學術教育委員會委員、研究/培訓中心高級顧問 全國卓越績效模式認可導師，全國質量獎評審員教師/評審組長 全國六西格瑪管理推進委員會、質量經理認證委員會專家委員,龔曉明,中國質協(xié)學術教育委員會委員、研究中心&培訓中心高級顧問 13年（大型國有企業(yè)）8.5年（廈門ABB開關有限公司）5.5年（協(xié)會） 卓越績效模式六西格瑪管理研究、評審、培訓與咨詢,全國卓越績效模式認可導師，全國質量獎評審員教師/評審組長，GB/Z19579卓越績效評價準則實施指南主要起草人，國家質檢總局卓越績效評價準則理解與實施教材主要編寫人,全國六西格瑪推進委員會專家委員，中

2、國質協(xié)六西格瑪黑帶注冊考試指定輔導教材六西格瑪管理編委和編寫人之一。,國家質檢總局質量工程師、高級質量工程師教材編寫人之一,自我介紹,有緣千里來相會：既增值、又快樂！,互動、分享、體驗式的培訓,,約法三章,課程目的： 幫助學員系統(tǒng)理解卓越績效模式的核心價值觀、評價準則標準內涵及其實施要點、難點，了解卓越績效評價方法。 研討方式： 講解、互動研討、案例練習,培訓日程,第一天 第二天,上午 下午 上午 下午,卓越績效模式概述 4領導；5戰(zhàn)略策劃；6以顧客和市場為中心 7測量、分析和知識管理；8以人為本；9過程管理 10結果；標準內容相互關系的系統(tǒng)理解 卓越績效評價方法簡介 如何開展自我評價，成功地

3、導入卓越績效模式,美國生產力與質量中心（APQC）對12家最優(yōu)（Best Practice）企業(yè)的研究結果：,“水平對比法（Benchmarking）” “卓越績效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格瑪管理（Six Sigma）”,是排在前3位的應對二十一世紀質量的管理方法。,開頭語：,,,,,,,卓越績效模式,,,,,100,1000,,,,,,,六西格瑪管理,,,,,1西格瑪,6西格瑪,,,追 求 零 缺 陷,追 求 卓 越,500,當代質量管理兩個前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到實踐：落地！,3西格瑪,一、卓越績效模式概述 1、質量、質量管理的演進與卓越績效模式

4、 2、美國國家質量獎和卓越績效模式在中國 3、卓越績效模式核心價值觀和框架,質量、質量管理的演進與卓越績效模式1.1 質量概念的演進1.2 質量管理發(fā)展的三大歷史階段1.3 質量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相關方1.5 現(xiàn)代TQM：卓越績效模式1.6 世界三大質量獎,什么是質量？您個性化的理解？ 供不應求的時代：符合性 供大于求的時代：適用性 質量新時代：狹義廣義,1.1 質量概念的演進,ISO9000:2000 質量定義： 一組固有特性 滿足要求 的程度,,,,產品標準的要求,顧客的要求,相關方的要求,誰的要求,質量概念的演進,,理解卓越績效模式之一： 大質量！,大質量概念,產品（

5、包括服務）質量： 性能/可靠性/安全性/維修性/壽命/經濟性/時間性 過程質量： 實物質量/成本/周期時間/環(huán)保/安全 體系質量： ISO9000TQCTQM(經營質量),Q,q,q 綜合質量Q.C.D.E.Sf(人機料法測環(huán)5M1E),q,q,過程輸出,過程因素,1、質量檢驗階段 1900- 特點：專職檢驗 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科學管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),三權分立：設計制造檢驗 聚焦于產品質量,1.2 質量管理發(fā)展的三大歷史階段,2、統(tǒng)計質量控制階段193

6、0- 特點：控制/預防 代表人物：休哈特、道奇、羅米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,統(tǒng)計質量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于過程質量,3、全面質量管理階段 1960- 特點：全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法 代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management,質量改進之父：W.E.戴明(1900-1993),質

7、量領域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001),聚焦于體系質量和經營質量,,繼承性的發(fā)展 successive development,繼承性的發(fā)展,點：質量檢驗階段 線：SPC向前端的延伸/發(fā)展 面：TQC(CWQC)向所有職能領域的擴展 體：TQM大質量的系統(tǒng)化管理 網：質量鏈管理跨公司質量管理,現(xiàn)代質量管理經歷了一個“點、線、面、體、網”的發(fā)展軌跡：,,,,過程,大質量,職能,質量管理發(fā)展軌跡,,進貨檢驗,,最終檢驗,過程檢驗,,,,設計

8、,采購,生產,質量,服務,行政支持,營銷,,統(tǒng)計過程控制,,,,,Xi,Xp,Y,產品質量,體系質量/經營質量,過程質量,質量概念和質量管理演進的內涵,符合性質量,適用性質量,經營質量,卓越評審：申獎/獲獎 50%以上 Benchmarking，超越競爭 對手，綜合滿足五大相關方 要求，取得長期成功,卓越評審：自評驅動改進 30%50% 開展從過程到結果的自我評價， 識別優(yōu)勢并鞏固，識別改進和創(chuàng)新機 會，排序，配置資源予以實施； 循環(huán)評價和改進，不斷提高成熟度,追求卓越,1.3 質量管理成熟度的四重境界,卓越績效模式與ISO9000的關系,1、與ISO9001的關系 簡要地說，ISO9001

9、認證屬于管理是否合格的符合性評定，類似于體育達標、電影審查合格；而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌、電影得獎。 ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績效模式旨在使所有利益相關方獲得綜合的滿意。 2、與ISO9004的關系 盡管ISO9004的范圍和深度超出了ISO9001，并趨向于卓越績效評價準則，但其定位介于ISO9001和卓越績效評價準則之間，即在全球經濟中大部分組織都能夠實現(xiàn)的水平上，用于指導組織豐富和提高其ISO9001基礎并向TQM發(fā)展，而卓越績效評價準則提供了一個綜合的TQM實施細則，兼容了ISO9001和ISO9004。,過程管理在ISO9001與

10、PEM中的區(qū)別 行政的力量與市場的力量,卓越績效模式與ISO14001和GB/T28001標準的關系,GB/T24001認證和GB/T28001認證都屬于管理是否合格的符合性評定，而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價。 卓越績效評價準則兼容了對環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的要求： 在“4.2.2 法律和道德行為”中，提出“a）組織如何處理產品、服務和運營給社會帶來的任何不良影響；組織如何預測對當前和未來的產品、服務和運營的公眾關注；組織如何以一種主動的方式來應對這些關注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程”； 在“8.2.2員工支持氛圍”中，提出“a)如何確保和改進工作場所的健康、安全和保

11、安”。 而GB/T24001和GB/T28001正是應對這些要求的方法。,,社會,顧客,供應商和合作伙伴,股東,,員工,公司為誰而存在？,1.4 五大利益相關方,理解卓越績效模式之二： 利益相關方、長短期利益的平衡！,經營質量：五大利益相關方 和諧共贏,西方企業(yè)信念的演變,20世紀30年代：經理人惟一的目的是賺取最大的利潤； 20世紀3060年代：經理人的責任不僅是賺取最大的利潤，還必須對顧客、員工、供應商等有所承諾； 20世紀60年代后：大多數(shù)經理人共同認識是要回饋社會。,TQC（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，

12、把企業(yè)內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一個有效體系。 質量經營（1992，久米均）：以質量為中心的經營管理手法；以人為中心的質量管理 ISO8402:1994:“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”。 朱蘭質量手冊p1205（1999，朱蘭）: 在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準則成為了關于TQM內容的最廣為接受的定義。,1.5 現(xiàn)代TQM(全面質量管理)：卓越績效模式,,TQC,TQM,現(xiàn)代TQM：卓越績效模式,卓越績效模式 是全面質量管理的標準化、條理化、具體化（實施框

13、架） 是經營管理的成功途徑，事實上的企業(yè)管理國際標準 以結果為導向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方 始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實踐（美國國家質量獎計劃主任Harry S.Herz)，,漫灌滴灌,思考：,TQM = T-QM TQ-M,？,“卓越績效”是： 一種綜合的組織績效管理方式（approach），它能夠： 為顧客提供不斷改進的價值，從而取得市場上的成功； 提高組織的整體有效性和能力； 促進組織的和個人的學習。 卓越績效評價準則為了解組織的優(yōu)勢和改進機會以及指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。 （MBNQA關鍵術語）,卓越績效模式兩大作用：管理

14、框架和診斷測量儀,卓越績效模式是以各國質量獎準則為代表的一類經營管理模式的總稱,卓越績效（質量獎）模式TQM/企業(yè)管理體系，用于 構建組織的TQM/企業(yè)管理； 測評組織TQM/企業(yè)管理的實施，測評組織經營管理的成熟度。,理解卓越績效模式之三： 非規(guī)定性、開放和發(fā)展的管理框架,理解卓越績效模式之四： 診斷式的評價旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強和最需 要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合 格評定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。,審核,,管理框架,診斷測量儀,卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀,,ISO9001,ISO10012 ISO14001,清潔生產,環(huán)境標志 GB/T28001 持續(xù)改進

15、：QCC/六西格瑪?shù)?企業(yè)文化，戰(zhàn)略 ,全面質量管理體系 (卓越績效模式框架),管理框架的作用：管理體系整合的有效模式,一本TQM手冊，一套程序和指導書 一位管理者代表，一個體系管理部門 一體化的目標管理、內部審核、管理評審 多認證機構聯(lián)合審核,診斷測量儀的作用：“學習”循環(huán),某企業(yè)的學習（評價、改進和創(chuàng)新、分享）循環(huán),理解卓越績效模式之五： 學習循環(huán)，突破自我， 超越對手和標桿，追求卓越,美國波多里奇國家質量獎（1987年設立）： 獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織,1.6 世界三大質量獎,歐洲質量獎（1991年設立）： 獎項：大企業(yè)、運營單位、公共部門、中小企業(yè)（

16、分支）、中小企業(yè)（獨立），包括質量獎、單項獎、入圍獎 日本戴明獎（1951年設立)： 獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎,全世界有約80個國家和地區(qū)都設立了質量獎，其中最著名的有：,1999年啟動,2006年啟動,4 測量、分析與知識管理 90分,,,,2 戰(zhàn)略策劃 85分,3 以顧客為中心 85分,6 過程管理 85分,7 結果 450分,,,,組織概述 環(huán)境、關系與挑戰(zhàn),5 以人為本 85分,1 領導 120分,,,,,,領導作用三角,經營結果三角,,,# 2009/2010年版：7個類目(Categories)，18個評分條款(Items)，41個方面(Areas),傳播最廣泛的卓越績效模式：

17、美國質量獎模式,歐洲質量獎模式（The EFQM Excellence Model),領導 （10%）,人員（9%),方針和戰(zhàn)略 （8%),合作伙伴和資源（9%),過程 （14%）,人員結果 （9%),顧客結果 （20%),社會結果 （6%),主要績效結果 （15%）,手段,結果,創(chuàng)新和學習,最早的質量獎日本戴明獎模式,戴明獎模式 經營方針及其部署 新產品開發(fā)和工作變革 人的能力開發(fā) 質量、產量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備 產品質量和工作質量的管理和改進 質量信息的收集分析和IT技術的靈活應用,戰(zhàn)敗的日本請來了美國的“軍師” 20年的質量改進努力，“侵占”美國市場和世界市場 8

18、0年代初期美國的“警醒”與質量革命：TQCTQM 美國國家質量獎的立法： 1987年馬爾科姆波多里奇國家質量提高法“公眾法100-107”,二次大戰(zhàn)后的日本與美國,2、美國國家質量獎和卓越績效模式在中國2.1 美國波多里奇國家質量獎的設立背景2.2 美國波多里奇國家質量獎的運作2.3 美國波多里奇國家質量獎的成就2.4 卓越績效模式在中國的推進,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根時代的美國商業(yè)部長。 80年代初期，美國在產品和過程質量方面的領導地位經受強烈挑戰(zhàn)，過去20年生產力的增長落后于競爭對手，不良質量成本高達銷售收入的20%。 美國經濟界開始警醒，開始了一場遍布全國的

19、“質量革命”，開始向日本學習，重新導入TQM。 波多里奇1981年出任美國商業(yè)部長，1987年7月因意外事故去世。在任期間極力倡導質量管理，對推動“質量提高法”立法不遺余力。 國會很快通過了立法。為紀念波多里奇，稱為：1987年馬爾科姆波多里奇國家質量提高法“公眾法100-107”，1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效。,2.1 美國波多里奇國家質量獎的設立背景,立法目的：提高質量和生產率 榮譽：獲得質量獎是一種自豪和驕傲，組織在追求質量獎的過程中，將不斷提高質量和生產率，進而提高利潤水平和競爭力。 榜樣：獎勵、認可獲獎的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎），為全美提供榜樣。 自評：建立評審標準和指

20、南（每年更新），為美國企業(yè)、政府和其他組織用于自我評價其改進努力和結果，尋找進一步的改進機會，持續(xù)改進和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴散至數(shù)百萬個組織）。 共享：獲獎組織分享其最佳實踐，為希望實現(xiàn)高質量的組織提供指導。,2.1 美國波多里奇國家質量獎的設立背景,不只是 為了獲獎！,運作方式： 由美國商業(yè)部技術下的機構美國國家標準和技術研究院（NIST）管理：組織修訂標準、任命評審委員會； 美國質協(xié)（ASQ）操作：具體組織評審和推進、培訓； 商業(yè)部下的質量獎顧問機構監(jiān)督委員會負責總體監(jiān)督。 運作階段： 獨立評審、合議評審確定入圍現(xiàn)場評審組織，向被淘汰的反饋評審報告； 現(xiàn)場評審推薦獲獎者，向被淘汰的申請者

21、反饋評審報告。 申報和獲獎 一般地，每年50-100個申報者（49/2002年），進入現(xiàn)場評審的不超過15個（11個/2002年），每年獲獎的2-7個（3個/2002年）遠低于每個獎項的授予限額3 獲獎組織包括摩托羅拉、IBM、施樂、波音、西屋電器、3M 、AT&T、聯(lián)邦快遞等知名公司,2.2 美國波多里奇國家質量獎的運作,如果你追求質量，你不會發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質量獎標準更好的標準。 我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應當持續(xù)對它進行投資。,美國前商業(yè)部長德里,波獎的設立，相當程度地促成了美國90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經濟霸主的位置。,美國前總統(tǒng)克林頓,馬爾科姆.波多

22、里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用,2.3 美國波多里奇國家質量獎的成就,波多里奇獎獲獎者代表了美國最優(yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會設立了一個高標準，它們充滿活力、生機盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領導地位。,美國前商業(yè)部長埃文斯,美國前總統(tǒng)小布什,波多里奇國家質量獎正日益成為一種全球性的標準，世界上類似獎項增長的數(shù)量是波多里奇質量獎標準重要性的佐證。,2.3 美國波多里奇國家質量獎的成就,NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現(xiàn)進行了比較，研究結果顯示波多里奇獎獲獎企業(yè)作為一個群體，其績效表現(xiàn)勝過了標準普爾500指數(shù)的平均

23、水平。 19912000年波多里奇獎獲獎企業(yè)的投資回報率大約是標準普爾500指數(shù)企業(yè)平均水平的2.9倍，這些企業(yè)的投資回報率是323%，而標準普爾500企業(yè)的投資回報率僅為110%。,2.3 美國波多里奇國家質量獎的成就,2.4 卓越績效模式在中國的推進,全國質量獎： 1982-1991: 計劃經濟時代的質量管理獎 2001：正式恢復，高標準、少而精、嚴要求、樹品牌 地區(qū)：上海、山東領先，浙江、廣東后來居上；計劃單列市以深圳、青島領先。 行業(yè)：鋼鐵、建筑行業(yè)推廣得最好，電信、石化、電力等行業(yè)越來越熱 所有制：國有、外資、民營均有表現(xiàn),各地區(qū)、行業(yè)質量獎： 地區(qū)：上海、北京、山東、廣東、浙江、寧

24、波、深圳、香港及臺灣等較好。 行業(yè)：電力、機械、軍隊等均有開展,“通用能力”： 眼光、廣告、 銷售,,,,,,,拉關系找資源的能力,組織和管理的能力：戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新,,,,好買賣,好項目,好企業(yè),第一階段：尋租1980s 經營機會,第二階段：一招鮮 1990s 經營產品,第三階段：全面競爭2000s 經營事業(yè),,,,,中國民營企業(yè)演變的三階段,能力的價值,階段,,正泰集團 卓越績效模式是代表當前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經營管理的圣經 創(chuàng)獎的過程是企業(yè)學習、提高的過程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過程，更是企業(yè)重塑、再造的過程,獲獎企業(yè)的心聲,為引導更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，

25、2003年國家質檢總局質量管理司提出制定卓越績效模式國家標準 中國標準化研究院主持起草，中國質量協(xié)會及近年參與全國質量獎標準制定、評審的專家和獲獎企業(yè)的代表參與標準起草 GB/T195802004 卓越績效評價準則和GB/Z 195792004 卓越績效評價準則實施指南于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實施（發(fā)布會：2004中國高層質量論壇）,標志著我國質量管理工作經過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。,,中國質量管理的第三次浪潮！,GB/T19580 卓越績效評價準則,卓越績效模式在中國的推進,專業(yè)書籍的出版： 國家質檢總局統(tǒng)一宣貫教材

26、： 卓越績效評價準則國家標準理解與實施 注冊質量工程師、高級質量工程師教材相關章節(jié) 中國質量協(xié)會： 卓越績效模式理解與實施指南 美國工商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、教育卓越績效準則 鮑德里奇國家質量獎案例研究 追求卓越的旅程 獲獎企業(yè)經驗匯編 卓越績效評價準則操作實務 質量行動力卓越績效模式,系列培訓課程： 準則宣貫培訓 操作實務培訓 宣貫師資培訓 自評師培訓 評審員培訓 促進師培訓 企業(yè)高層領導研修,1. 對社會的價值 引導 激勵 共享 2. 對企業(yè)的價值 診斷、改進和創(chuàng)新 管理整合 借鑒先進經驗 提升企業(yè)形象 3. 對員工的價值 拓寬管理視野，促進職業(yè)發(fā)展 提高員工權益，分享企業(yè)成功,質量獎/卓越績效模

27、式的實施價值,3、卓越績效模式核心價值觀和框架3.1 十一項核心價值觀3.2 卓越績效準則的框架和分值分配,核心價值觀 評價準則 評價方法,卓越績效模式三大組成部分,道,術,法,3.1 十一項核心價值觀,遠見卓識的領導 顧客驅動的卓越 組織和個人的學習 尊重員工和合作伙伴 敏捷性 注重未來,促進創(chuàng)新的管理 基于事實的管理 社會責任 注重結果和創(chuàng)造價值 系統(tǒng)觀點,卓越績效準則的理念 卓越企業(yè)的實踐提煉 濃縮的卓越績效準則,7 測量、分析和知識管理 90分,,,,5 戰(zhàn)略策劃 90分,6 以顧客和市場為中心 90分,9 過程管理 90分,10 結果 430分,,,,組織概述 環(huán)境、關系與挑戰(zhàn),8

28、以人為本 90分,4 領導 120分,,,,,,領導作用三角,經營結果三角,,,寧波市市長質量獎（DB3302/T 10082007）,,,,,,理解卓越績效模式之六： 組織成功的路線圖：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結果,,,5,,,戰(zhàn)略策劃,,90,分,,,,6,,,以顧客和,市場為中心,90,分,,,,9,,,過程管理,,90,分,,,,10,,結果,,430,分,,,,8,,,以人為本,,90,分,,,4,,,領導,,120,分,,,7,,測量、分析和知識管理,90,分,,企業(yè)管理的層次,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,領導,戰(zhàn)略 策劃,以人 為本,過程

29、 管理,測量、 分析和 知識管理,結果,以顧客 和市場 為中心,木桶原理：7個類目構成木桶（組織）的7個木板。每一塊木板都必須足夠長,盛放組織競爭力的木桶,主要項目及分值分布,8 以人為本（90） 員工參與（45） 員工環(huán)境（45） 9 過程管理（90） 工作系統(tǒng)設計（40） 工作過程管理和改進（50） 10 結果（430） 產品和服務結果（100) 以顧客為中心的結果（65） 財務和市場結果（70） 以人為本的結果（65） 過程有效性結果（65） 領導結果（65）,4 領導（120） 高層領導者（70） 治理和社會責任（50） 5 戰(zhàn)略策劃（90） 戰(zhàn)略制定（45） 戰(zhàn)略展開（45） 6 以

30、顧客和市場為中心（90） 顧客和市場的了解（45） 顧客關系與滿意（45） 7 測量、分析和知識管理（90） 組織績效的測量、分析和改進（45） 信息、信息技術和知識的管理（45）,美國波獎與寧波市市長獎分值比較,卓越績效準則的條款類型和層次,兩種類型 過程 結果 三個層次*2 7-18-32（類目-評分條款-方面） 基本要求-總體要求-詳細要求,條款要求的三層次,條目序號,評分條款基本要求表達為標題,評分條款總體要求 表達為主題描述,詳細 要求 表達為逐條的評價準則,,,方面,,,卓越績效評價準則的層次,卓越績效評價準則的構成 7個類目（Categories） 18(美18)個評分條款（It

31、ems） 32(美41)個方面（Areas to Address）,道生一,一生二,二生三,三生 萬物,,,,核心價值觀“道”（以道御術） 評價準則“術”（術以載道）,過程結果,理念,評定標準與核心價值觀的關系,二、標準內容講解與研討 4 領導 5 戰(zhàn)略策劃 6 以顧客和市場為中心 7 測量、分析和知識管理 8 以人為本 9 過程管理 10 結果 標準內容相互關系的系統(tǒng)理解,DB3302/T 1008和DB3302/T 1009：一對聯(lián)合使用的標準,DB3302/T 1009 寧波市市長質量獎評定標準實施指南 ,規(guī)定了寧波市市長質量獎的評定要求,適用于追求卓越績效的寧波市各類組織，為組織追求卓

32、越績效提供了自我評價的準則，用于寧波市市長質量獎的評價。,對寧波市市長質量獎評定標準的內容作了詳細的說明，為寧波市組織追求卓越績效提供了實施指南,適用于追求卓越績效的組織，指導組織提高其整體績效和能力，也可就追求卓越績效方面指導組織進行自我評價和寧波市市長質量獎的評審。,DB3302/T 1008 寧波市市長質量獎 評定標準,4.1.1 愿景和價值觀 a) 確定方向：使命、愿景和核心價值觀 b)&c) 創(chuàng)建環(huán)境：守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學習、繼任,4 領導,4.1 高層領導者（70分）,4.1.2 溝通和組織的績效 a) 溝通、授權和激勵：促進高績效、以顧客與業(yè)務中心 b) 重

33、在行動、平衡相關方：改進績效、實現(xiàn)愿景、和諧共贏,領航,引導,高層領導的重要職能：領航與引導,如果把組織比喻作一艘船艦，領導者就是舵手，要領導著組織駛向一個光輝的彼岸。我們可以這么說：領導，顧名思義就是“領航和引導”，“領航”和“引導”是領導者所必須具備的最基本的職能定位和作用。 “領航”從根本上說就是建立一個組織未來的發(fā)展方向和績效目標，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實。組織未來的發(fā)展方向和績效目標通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景。 “引導”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標而全力以赴的組織文化氛圍。組織文化應當以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現(xiàn)守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷

34、性、學習、繼任策劃等要點。,自強不息，追求基業(yè)常青,周易中說：“天行健，君子以自強不息”（乾卦）。意思是自然的運動剛強勁健，相應于此，君子應剛毅堅韌，發(fā)憤圖強。 高層領導要帶領全體員工自強不息，致力于打造基業(yè)常青的卓越組織。,4.2.1 組織治理 a) 關鍵因素 b) 對高層領導的績效評價,4.2 治理和社會責任（50分）,4 領導,4.2.2 法律和道德行為 a) 產品、服務和經營的合規(guī)/超越 b) 道德行為：治理、內部和外部,4.2.3 對關鍵社區(qū)的支持：積極主動識別關鍵社區(qū)、確定重點支持領域；高層及員工的貢獻,厚德載物，履行社會責任,周易中說：“地勢坤，君子以厚德載物”（坤卦）

35、。意思是大地的氣勢厚實和順，相應于此，君子應增厚美德，容載萬物。 高層領導還應當率先垂范，完善組織治理，守法重德，投身公益事業(yè)。,4.1.1 愿景和價值觀 a）高層領導者如何確立組織的愿景和價值觀；高層領導者如何通過組織的領導系統(tǒng)向全體員工、關鍵供應商和合作伙伴、顧客和其它利益相關方落實組織的愿景和價值觀；他們的個人行為是如何反映對組織價值觀的承諾。 ）高層領導者如何引導創(chuàng)造一種提倡和要求守法行為和道德行為的環(huán)境。 ）高層領導者如何創(chuàng)造一個可持續(xù)性的組織；高層領導者如何為績效改進、完成組織的使命和戰(zhàn)略目標、創(chuàng)新和組織的靈活性創(chuàng)造一種環(huán)境；他們是如何創(chuàng)造一種組織的和員工的學習環(huán)境；對于組織未來

36、領導者的繼任，他們個人是如何參與規(guī)劃并實施的。,4.1 高層領導者,4.1 高層領導者（70分） 組織應說明高層領導者如何引領組織持續(xù)發(fā)展，與員工溝通并鼓勵良好業(yè)績。,使命、愿景和價值觀 組織的方向和組織文化的核心,使命（Mission） 指組織的角色和總體功能定位。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？在使 命中可以界定所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術。 愿景（Vision） 指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪了組織的前進方向，希望未來成為什么或被視為 什么。 價值觀（Values） 指期望組織及其員工如何運作的指導原則和行為準則。價值觀反映和增強組織所 渴望的文化。價

37、值觀以適當?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其 使命，達成其愿景。,愿景,,,,,,,,我是誰？,我要到哪里去？,我如何做人處世？,我如何去？,使命：持續(xù)滿足市場對優(yōu)質、安全、可靠的中壓開關的需 求，促進中國中壓開關行業(yè)進步和社會發(fā)展 愿景：成為世界最大的中壓開關公司 核心價值觀 ： 為我們的客戶創(chuàng)造價值：客戶成功 質量優(yōu)異 創(chuàng)新 為我們的員工創(chuàng)造價值：員工發(fā)展 領導力和人員管理 為我們的股東創(chuàng)造價值：提高股東的價值 為社會創(chuàng)造價值：可持續(xù)發(fā)展 為創(chuàng)造價值而共同努力：集團統(tǒng)一 實干精神 溝通 商業(yè)道德,典型案例：廈門ABB開關有限公司使命、愿景和核心價值觀,使命實例,有志者

38、，事竟成：一些公司的愿景示例,沃爾瑪： 2000年時成為價值1250億美元的公司 （1990） 福特： 使汽車大眾化（20世紀初） 索尼： 成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象（20世紀50年代初）,領導就是要在組織中營造這樣一種 “場”,“上下同欲”的法寶之一！,,企業(yè)文化的三重結構,外在表現(xiàn)和載體,何為企業(yè)文化？ 企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有 的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目 標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等（價值觀 ）的總和及其在企業(yè)活動中的反映。,企業(yè)名稱、標志 企業(yè)外貌 產品外觀、包裝 設備特色 廠徽、旗、歌、服、花 文化體

39、育生活設施 廠區(qū)雕塑、紀念性建筑 紀念品 文化傳播網絡,企業(yè)文化建設,分析階段 分析組織的企業(yè)文化,創(chuàng)新階段 創(chuàng)新組織的企業(yè)文化,推行階段 推行組織的企業(yè)文化,研討應有的企業(yè)文化 （如：使命、愿景、核心價值觀等）,評價現(xiàn)有的企業(yè)文化 （如：經營理念、發(fā)展方向及目標、企業(yè)精神、企業(yè)作風的等）,傳承歷史的積淀、上級公司的文化 吸納外部優(yōu)秀的文化要素 建立企業(yè)文化轉型方案 擬定培訓和溝通方案,培訓 溝通 評估 測量,分析兩者的差距,,,,組織文化的集雜成醇,4.1.2 溝通和組織的績效 a）高層領導者如何與組織的全體員工溝通并向他們進行授權和激勵；高層領導者如何在整個組織內鼓勵進行坦誠的、雙向的溝通

40、；高層領導者如何在員工獎勵和認可方面擔當積極的角色以促進良好業(yè)績和強化以顧客和業(yè)務為中心。 ）高層領導者如何確立以行動為重點完成組織的目標、改進績效并實現(xiàn)組織的愿景；高層領導者在其組織的績效期望中如何顧及均衡地為顧客及其他利益相關方創(chuàng)造價值。,4.1 高層領導者,3.15 授權 Empowerment 賦予員工作決策和采取行動的權利和責任，決策權授與對實際工作十分了解熟悉的一線員工，以促進顧客滿意，提高過程效率，增加生產率以及組織的績效水平。,激勵,激勵模式（弗魯姆的期望理論）： 激勵力效價（效果的價值）X期望（目標實現(xiàn)的可能性）,大目標 小步走,馬斯洛需要層次理論,,,,,,自我實現(xiàn),

41、生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,4.2.1 組織的治理 a）組織的治理系統(tǒng)中是如何考慮如下這些關鍵的因素： 管理行為的責任歸屬； 財務方面的責任歸屬； 運營的透明性以及對治理機構成員的選擇與公開政策； 內、外部審計的獨立性； 利益相關方和股東利益的保護。 b）如何評價包括最高行政領導在內的高層領導者的績效；如何評價治理機構成員的績效；高層領導者和治理機構如何運用組織績效評審結果來改進自身及治理機構和領導系統(tǒng)的領導有效性。,4.2 治理和社會責任,4.2 治理和社會責任（50分） 組織應說明組織的治理系統(tǒng)，并說明組織在承擔其公共責任、確保道德行為和履行良好公民義務方面是如何作為的。,

42、經濟合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”： 應保護股東權利； 應平等對待所有股東,包括中小股東和外國股東； 應確認公司利益相關方的合法權利； 應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質性事項的信息，包括財務狀況、經營狀況、所有者結構，以及公司治理狀況； 董事會應確保對公司的戰(zhàn)略指導，對管理層的有效控制，應對公司和股東負責。,組織治理,組織治理,360度評價,在對高層領導的績效評價中，可以使用360度績效評價方法。,傳統(tǒng)的員工績效評價：由直接主管進行的自上而下的評價。,360度評價： 還包括由下屬進行的自下而上的評價，以及由內部或外部供方進行的自左而右的評價，由內部或外部顧客進行的自右而左的評

43、價； 一般選擇510位與被評價人直接接觸的評價人進行； 這種評價更加全面，所獲得的信息也更加豐富，既能更準確地反映真實的領導績效，也能為高層領導提供更多視角的反饋，有利于領導系統(tǒng)的有效改進。,,4.2.2 法律和道德行為 a）組織如何處理產品、服務和運營給社會帶來的任何不良影響；組織如何預測對當前和未來的產品、服務和運營的公眾關注；組織如何以一種主動的方式來應對這些關注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程；為達到或超過法律法規(guī)的要求，組織實施的關鍵過程、測量方法和目標是什么；在應對組織的產品、服務和運營的相關風險方面，組織的關鍵過程、測量指標和目標是什么。,包括：環(huán)境影響、能源消耗、資源綜合利用、

44、產品安全環(huán)保等,如GB/T24001、GB/T28001的環(huán)境/安全管理過程、目標和管理方案，以及環(huán)境標志自我聲明、產品安全認證等,4.2 治理和社會責任,持續(xù)改進：合格的企業(yè)公民卓越的企業(yè)公民,4.2.2 法律和道德行為 b）組織如何促進和確保在所有的交往中的道德行為；組織用以推動并監(jiān)測在治理結構、整個組織內部以及在與顧客、合作伙伴及其它利益相關方的交往中的道德行為的關鍵過程和測量指標；組織如何監(jiān)控和處理違反道德的行為。,如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測量指標可包括：違背道德規(guī)范/職業(yè)操守的事件數(shù)、違約率、逾期應付帳款金額、獨立董事比例等,4.2.3 對關鍵社區(qū)的支持 組織如何

45、積極主動地支持和強化關鍵的社區(qū)；如何確定關鍵的社區(qū)和決定組織參與和支持的重點領域；組織的關鍵社區(qū)都有哪些；高層領導者和員工如何為這些社區(qū)的改進做出貢獻。,公益領域可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護等,萬向：“四個一百工程” （即資助一百個孤寡老人、一百個孤兒、一百個殘疾人、一百個失學兒童）,某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點領域,,治理和社會責任 高層領導者,溝通和組織的績效,重在行動、平衡相關方,溝通、授權和激勵,愿景和價值觀,確定和落實組織的愿景和價值觀,創(chuàng)造“守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學習、繼任”的環(huán)境,守法重德,公益支持,組織治理,,利益相關方的期望,標準

46、內容相互關系的系統(tǒng)理解“領導”類目,,對上述方法進行評價、改進和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,5.1.1 戰(zhàn)略制定過程 5.1.2 戰(zhàn)略目標,5.1 戰(zhàn)略制定（45分）,5 戰(zhàn)略策劃,5.2 戰(zhàn)略展開（45分）,5.2.1 行動計劃的制定和展開 5.2.2 績效預測,戰(zhàn)略概述,戰(zhàn)略是一個總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個總規(guī)劃。戰(zhàn)略的起點是現(xiàn)狀，終點是它的未來。如何從現(xiàn)有基礎走向未來，構成了組織戰(zhàn)略的主線。 戰(zhàn)略是指組織為適應未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進行的整體謀劃和決策。 戰(zhàn)略是達成愿景、實現(xiàn)使命的手段和綜合策劃，反映了組織自身實力同外界環(huán)境中所孕育的機會與威脅的一種現(xiàn)實的

47、結合。它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。 戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動方案，是為實現(xiàn)總目標而做的重點部署和資源安排。,寓言：耗子問貓說：“請問我該從哪里走？” 貓答道：“這要看你想要到哪里去。”,沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉圈，又象個流浪漢一樣，無家可歸。 美 喬爾羅斯,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,5.1.1 戰(zhàn)略制定過程 a）組織如何進行戰(zhàn)略策劃；關鍵的過程步驟有哪些；誰是關鍵參與者；過程如何識別潛在的盲點；組織的長、短期的策劃時間區(qū)間是怎樣的；這些時間區(qū)間是如何設定的；組織的戰(zhàn)略策劃過程如何與這些時間區(qū)間相適應。 b）組織如何確保戰(zhàn)略策劃考慮到下列這些關鍵因素： 組織

48、的優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅； 對在技術、市場、競爭或法規(guī)環(huán)境方面主要變化的早期跟蹤； 組織的長期可持續(xù)性以及在緊急情況下的穩(wěn)定性（經營連續(xù)性）； 組織執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。,5.1 戰(zhàn)略制定（45分） 組織應說明如何建立戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，包括如何應對組織的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)并概述組織的關鍵戰(zhàn)略目標以及相關的目標值。,5 戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略層次與常見職能戰(zhàn)略規(guī)劃,常見職能戰(zhàn)略類別 市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 產品和技術戰(zhàn)略規(guī)劃 生產運營戰(zhàn)略規(guī)劃 財務戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 質量戰(zhàn)略規(guī)劃 ,,應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務（產品與市場領域、成長方向）,怎樣在特定產品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)

49、勢）,怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標（協(xié)同效應）,“主業(yè)驅動，兩翼齊飛”,滾動調整,,,,滾動規(guī)劃法,2006年實際與計劃的差異分析,外部環(huán)境變化分析,內部環(huán)境變化分析,,,五年滾動規(guī)劃法示意圖,2005年底,2006年底,,,,,,1a)評估當前績效 投資收益率、盈利率等,4a)分析內部環(huán)境 資源 能力 結構,6b)形成和確定戰(zhàn)略方案,1b)評估當前戰(zhàn)略 使命、愿景、戰(zhàn)略、方針,7 實施戰(zhàn)略： 行動計劃、預算與新程序,6a)制定戰(zhàn)略目標,2 評價組織治理 公司董事會 高層管理者,3a)分析外部環(huán)境 宏觀環(huán)境 產業(yè)環(huán)境,3b)選擇戰(zhàn)略因素 機會（O） 威脅（T）,4b)選擇

50、戰(zhàn)略因素 優(yōu)勢（S） 劣勢（W）,5 綜合分析戰(zhàn)略因素 SWOT,8 測評、改進和控制戰(zhàn)略績效,,,,,,,,,,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略分析,,,戰(zhàn)略管理的一般流程,環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析,PEST（Political Economic Sociocultural Technological）分析,產業(yè)環(huán)境分析,波特的產業(yè)環(huán)境五種力量分析模型,資源 有形資源 無形資源,能力,關鍵優(yōu)勢 關鍵劣勢,發(fā)現(xiàn)核心 競爭力,價值鏈分析,有價值的 不可替代的 難于模仿的 稀有的 不可外包,,內部環(huán)境分析,組織控制的資產、過程、技能或知識,,SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機

51、會(opportunities)、威脅(threats),SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖,（揚長避短型戰(zhàn)略）,例：Chrysler的SWOT分析和戰(zhàn)略方案形成矩陣,,內部戰(zhàn)略因素,外部戰(zhàn)略因素,,,定義:對制定的各種戰(zhàn)略方案進行比較和權衡，并選擇滿意方案的過程。,,評價的標準,適應性,一致性,可接受性,是否與使命、愿景和價值觀相一致，能否確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn),,,,是否適應組織的內外部環(huán)境條件,是否可為各相關方接受,戰(zhàn)略評價和選擇,戰(zhàn)略預案：考慮未來環(huán)境可能出現(xiàn)的不同境況（如在產業(yè)政策、國內外經濟形勢、顧客與市場需求、競爭對手等方面），制定必要的戰(zhàn)略預案。,可行性,,,是否具備實施資源條件，可執(zhí)行,

52、,5.1.2 戰(zhàn)略目標 a） 組織的關鍵戰(zhàn)略目標及其完成的時間表；這些戰(zhàn)略目標中最重要的目標值是什么。 b）戰(zhàn)略目標如何應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢；如何使戰(zhàn)略目標體現(xiàn)產品、服務、運營及業(yè)務類型的創(chuàng)新機會；如何確保戰(zhàn)略目標能平衡組織長、短期的挑戰(zhàn)和機遇；如何確保戰(zhàn)略目標能平衡所有關鍵的利益相關方的需要。,體現(xiàn)逐年的目標值,如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發(fā)展、供方的共同成長以及社會責任要求等,5 戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：組織為持續(xù)獲得成功而面對的壓力，包括外部的和內部的； 戰(zhàn)略優(yōu)勢：對組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力和戰(zhàn)略伙伴關系；,,某企業(yè)戰(zhàn)略目標時間表

53、,,5.2.1 行動計劃的制定和展開 a）組織如何制定和展開行動計劃以實現(xiàn)組織的關鍵的戰(zhàn)略目標；組織如何配置資源以確保行動計劃的實現(xiàn)；如何確保行動計劃所帶來的關鍵變化能夠得到保持。 b）組織如何確保具有足夠的完成行動計劃所需的財力資源；組織是如何配置這些資源以確保行動計劃的實施；組織如何評估與計劃相關的財務及其它風險；如何平衡資源，確保足夠的資源可滿足現(xiàn)有承擔量。 c）如果客觀情況要求行動計劃做出變更時，組織如何建立并展開修改后的行動計劃，并能快速執(zhí)行新計劃。,5.2 戰(zhàn)略展開（45分） 組織應說明如何將戰(zhàn)略目標轉化成行動計劃。概述組織的行動計劃及相關的關鍵績效測量指標。依據(jù)這些關鍵

54、測量指標來預測組織的未來績效。,5 戰(zhàn)略策劃,5.2.1 行動計劃的制定和展開 d）組織的關鍵的長、短期行動計劃是怎樣的；在組織的產品和服務、顧客和市場以及運營方式方面有無關鍵的變化。 e）由組織長、短期戰(zhàn)略目標及行動計劃導出的關鍵的人力資源計劃是怎樣的。 f）組織用來跟蹤行動計劃進展情況的關鍵績效測量指標有哪些；組織如何確保整體的行動計劃測量系統(tǒng)能夠強化組織的一致性；組織如何保證該測量系統(tǒng)涵蓋了所有關鍵的展開領域和利益相關方。,5 戰(zhàn)略策劃,在制定人力資源規(guī)劃時，可考慮諸如以下方面： 促進授權、創(chuàng)新的組織結構和職位的再設計； 促進員工與管理層溝通； 促進知識共享和組織學習； 改進報酬和

55、激勵機制； 改進教育、培訓和員工發(fā)展。,,如：準時交付率目標應涵蓋與其相關的產品、部門及供方,行動計劃的制定過程,行動計劃的制定過程就是將戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案轉化為具體行動計劃及其監(jiān)測指標、資源配置需求的過程，也是組織對戰(zhàn)略目標進行分解、確定具體的戰(zhàn)略實施對策計劃的過程。下圖顯示了某公司市場戰(zhàn)略行動計劃制定的過程及其案例解釋。,行動計劃制定過程示意圖,,5.2.1a)d)c) 5.2.1f） 5.2.1b)e),戰(zhàn)略展開：縱向、橫向和時間三個維度,“上下同欲”的法寶之二！,每一層指標均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標體系，才能產生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力。,德魯克：目標管理。組

56、織的使命和任務必須轉化為目標，并對其進行有效分解，轉變成各部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 日本：方針管理。把為實現(xiàn)組織共同目標的行動方向和原則稱為方針，按“各級管理者的方針課題、目標、對策”層層展開、實施、檢查和處置。 中國：方針目標管理。在確立了組織行動方向和原則的方針后，對目標和行動計劃進行橫向、縱向和斜向展開，做到橫向到邊、縱向到底和斜向支持，并付諸實施、調整、考核、評價和診斷。 但目標管理并未界定目標的類別和性質。組織往往僅關注財務方面的指標，而財務指標是滯后性的，不能表征組織未來成功的能力。,目標管理（Management by Obje

57、ctives，簡稱MBO）,平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC),1992年，美國哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和復興方案公司總裁戴維諾頓通過對12家績效領先企業(yè)的戰(zhàn)略研究，在哈佛商業(yè)評論雜志上發(fā)表了一篇績效管理系統(tǒng)的論文，提出了平衡計分卡的概念，認為任何單一的績效指標都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平衡的指標體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。 此后，平衡計分卡由“績效考核階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略考核和管理階段”。 “過去80年來最具影響力的十大管理理念”哈佛商業(yè)論壇 世界500強中有80%的企業(yè)在應用BSC作為戰(zhàn)略管理工具,財富雜志研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略

58、得到了有效的實施。大約70%的企業(yè)失敗不是因為戰(zhàn)略不行，而是實施不當。,平衡計分卡：戰(zhàn)略展開和績效管理的方法,指組織和員工的學習與成長,平衡計分卡：KPI之間的相關關系,平衡計分卡的縱向、橫向展開,,,,平衡計分卡,公司,部門A,團隊A1,員工A11,,部門B,部門C, ,團隊A2,團隊B1,團隊B2, , ,員工A12,員工A21,員工B11,員工B12,5.2.2 績效預測 根據(jù)組織確定的用來追蹤行動計劃進展情況的關鍵績效指標，組織長、短期計劃時間區(qū)間的預測績效是怎樣的；組織如何將預測績效與競爭者或對比組織的預測績效相比較；如何將其與關鍵的標桿、目標及以往績效相比較；如果與競爭者或對比組

59、織的當前和預測績效相比存在差距時，組織將如何應對。,通過各種渠道收集相關數(shù)據(jù)和信息，運用時間序列分析、回歸分析等定量、定性方法進行預測； 預測績效時可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機、新市場、產品和服務技術上的創(chuàng)新等。,5 戰(zhàn)略策劃,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,制定戰(zhàn)略行動計劃（包括人力資源計劃），并配置資源實施之,制定監(jiān)測行動計劃實施的關鍵績效指標系統(tǒng),績效預測：自己的、對手和標桿的,明確戰(zhàn)略制定過程 分析內外部環(huán)境，確定戰(zhàn)略目標和方案,,適時進行戰(zhàn)略調整,,,使命、愿景,,標準內容相互關系的系統(tǒng)理解“戰(zhàn)略策劃”類目,對上述方法進行評價、改進和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,,6.1.1 對顧客和

60、市場的了解 確定顧客、顧客群和細分市場 了解關鍵的顧客要求和期望及其買點 顧客信息用于改進和創(chuàng)新 方法與經營需要和發(fā)展方向同步,6.1 顧客和市場的了解（45分）,6 以顧客和市場為中心,6.2 顧客關系與滿意（45分）,6.2.2 顧客滿意的測定 確定顧客滿意、不滿意和忠誠 產品、服務及交易質量跟蹤 競爭與標桿對比 方法與經營需要和發(fā)展方向同步,6.2.1 顧客關系的建立 建立關系以贏得顧客 確定顧客訪問途徑和接觸要求 顧客投訴管理 方法與經營需要和發(fā)展方向同步,為了當前及將來的產品和服務，組織如何確定顧客、顧客群和市場細分；組織如何在這一過程中將競爭者的顧客及其他潛在的顧客和市場都考慮在內

61、 如何了解關鍵的顧客要求和期望及其對購買或顧客關系的相對重要性；針對不同顧客群的不同了解方法 使用當前和以往的顧客信息，用于產品和服務開發(fā)、營銷、過程改進和新商機的開發(fā)，更加關注顧客 如何使了解的方法與經營需要和發(fā)展方向（包括市場變化）同步,6.1 顧客和市場的了解（45分） 組織應說明如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要和開發(fā)新的商機,目標顧客群：直接、間接 細分市場：區(qū)域的、顧客層次的、年齡的、性別的等,包括營銷和銷售信息、顧客滿意和忠誠數(shù)據(jù)、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等。,6 以顧客和市場為中心,顧客群分類及交易特點（供參考）,,,,,,,

62、按顧客所在行業(yè) ,卡諾模型：當然的質量和有魅力的質量,把您想到的告訴我們， 讓我們給您想不到的 ,KANO(狩野)模型新進展：魅力質量的生命周期,質量創(chuàng)新,質量控制,質量改進,6.2.1 顧客關系的建立 如何建立關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度。 關鍵的顧客訪問途徑（查詢、交易和投訴）及關鍵的接觸要求，并展開到顧客反應鏈的所有人員和過程 如何處理顧客投訴，有效、迅捷地解決以減少不滿意和流失，積累和分析投訴信息用于改進 如何使方法與經營需要和發(fā)展方向同步,6.2 顧客關系與滿意（45分） 組織應說明如何建立關系以贏得顧客、滿足和留住顧客，以及增加顧客忠誠度。還應說明組織如何確定

63、顧客滿意程度和不滿意程度。,例如，直接拜訪、定貨會、電子商務、電話、傳真等,如：與關鍵顧客建立戰(zhàn)略伙伴關系，以贏得顧客，增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦,例如向顧客承諾處理的時限和內容，并履行承諾,組織應當關注處理投訴和進行改進的過程接口，如負責投訴處理和利用投訴進行改進的部門和過程間的溝通、協(xié)調等,,,,,6 以顧客和市場為中心,顧客關系的五種境界,,,,,共享生命 （白頭偕老）,顧客忠誠度,顧客終身價值,,正式戰(zhàn)略伙伴 （結婚）,,,,一次性買賣 （偶遇）,顧客保留 （戀愛）,確定伙伴關系 （訂婚）,engagement,,顧客投訴的“水下冰山”模型,6.2.2 顧客滿意的測定 如何確定

64、顧客滿意、不滿意和忠誠，測量方法因不同顧客群而異；如何獲得可用的信息，用于改進活動 如何跟蹤產品、服務和交易質量，及時獲得可用的反饋信息 如何獲取和使用可與競爭對手/可對比組織、同行業(yè)標桿相比較的顧客滿意信息 如何使方法與經營需要和發(fā)展方向同步,例如產品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等,定期評價測量顧客滿意的方法，并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進,顧客對產品/服務滿足其要求程度的感受,,購買決定,6 以顧客和市場為中心,顧客忠誠 Customer Loyalty,顧客在對某一產品或服務的滿意度不斷提高的基礎上，重復購買該產品或服務，以及積極向他人推薦該產品或服務的表現(xiàn)。 忠

65、誠的顧客對組織及其產品或服務有明顯的情感傾向性，能承受組織有限的漲價和抵制組織的競爭者的降價或傾銷價。 顧客忠誠度的“純度”表現(xiàn)的忠誠“1-4” 壟斷性忠誠裝固定電話、航空油料 習慣性忠誠沒時間，隨便買 刺激性忠誠VIP卡 更換成本高的忠誠財務軟件、沒有愛情的婚姻 信賴性忠誠Fans效忠、奉獻、真愛,效 忠 度,顧客忠誠度測評方法,顧客保留（或重復購買） 顧客保留推薦 顧客未來的購買和推薦意愿,眼里只有你？,,滿意度價值鏈,員工滿意度,顧客滿意度,顧客忠誠度,市場份額/利潤,留住老顧客的成本<<贏得新顧客的成本！,,測量和改進顧客滿意,顧客和市場的了解,確定顧客群和細分市場（當前和未來） 了

66、解需求、期望和偏好 當前/過去的顧客信息的應用,標準內容相互關系的系統(tǒng)理解“以顧客和市場為中心”類目,建立和維護顧客關系,與顧客建立密切的關系,確定顧客接觸要求并傳達,及時有效地解決顧客投訴，并驅動改進,,,測量顧客滿意度和忠誠度,運用顧客滿意和不滿意的數(shù)據(jù)，改進產品/服務和組織運營,跟蹤產品、服務和交易質量,對上述方法進行評價、改進和創(chuàng)新、分享，使之與業(yè)務需要和發(fā)展方向同步,,,,,,,,,,基于數(shù)據(jù)和事實的管理,7.1.1 績效測量 選擇、收集、整合與監(jiān)測 自我對比、競爭對比與標桿對比 績效測量系統(tǒng)與業(yè)務需要和發(fā)展方向同步,7 測量、分析和知識管理,7.1 組織績效的測量、分析和改進（45分）,7.1.2 績效分析、評審和改進 分析、評審 持續(xù)性改進和突破性改進 組織績效評審與關鍵過程評估、改進相結合,7.2 信息、信息技術和知識的管理（45分）,7.2.1 信息資源的管理 獲得和提供 軟硬件的可靠性、安全性、友好性 災難恢復 與業(yè)務需要、發(fā)展方向和技術變化同步,7.2.2 組織的數(shù)據(jù)、信息和知識管理 準確性、完整性、可靠性、及時性、安全性、保密性 知識管理,7.1.1 績效測量