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1、機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 2002年9月,廣西建筑綜合設(shè)計(jì)研究院管理診斷分析報(bào)告,（提交版）,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page2,報(bào)告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計(jì)院在前進(jìn) 第三章：廣西綜合設(shè)計(jì)院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設(shè)計(jì)院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page3,通過6月份的多次溝通，上海攀成德與廣西建筑綜合設(shè)計(jì)研究院（以下簡稱“綜合設(shè)計(jì)院”）雙方最終達(dá)成合作意向，雙方就綜合設(shè)計(jì)院的管理核心問題“績效考評與薪酬”展開合作，通過咨詢?yōu)榫C合設(shè)計(jì)院建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要和市場要求的

2、新機(jī)制。 本報(bào)告為該咨詢項(xiàng)目第一階段診斷工作的文本性成果，共分五部分內(nèi)容。 報(bào)告第一章闡述本咨詢項(xiàng)目的由來，攀成德對項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)，及完成本項(xiàng)目的工作方法。第二章簡要地分析近年綜合設(shè)計(jì)院的發(fā)展情況，發(fā)展的基本思路，并對綜合設(shè)計(jì)院的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行初步分析；第三章針對咨詢項(xiàng)目主題的企業(yè)盡職調(diào)查診斷分析，目的是圍繞廣西綜合設(shè)計(jì)院“績效考評與薪酬”這一課題，研究企業(yè)相關(guān)運(yùn)營情況，發(fā)現(xiàn)和分析組織結(jié)構(gòu)、薪酬、制度、人員和財(cái)務(wù)等相關(guān)的問題。在這一部分，我們對綜合設(shè)計(jì)院進(jìn)行了較多的管理剖析，有的已經(jīng)超出此次咨詢的范圍，一方面，作為專業(yè)的咨詢公司，我們的職業(yè)精神和使命促使對相關(guān)問題進(jìn)行闡述，希望高層管理者能更全面地認(rèn)

3、識(shí)企業(yè)的現(xiàn)狀；另一方面，管理問題的相關(guān)性比較強(qiáng)，我們希望剖析能幫助管理者思考咨詢以外問題的解決方案，從而整體提升綜合設(shè)計(jì)院的管理水平。第四章是針對企業(yè)基層職工進(jìn)行的問卷調(diào)查的結(jié)論及分析。第五章初步提出綜合設(shè)計(jì)院本次項(xiàng)目進(jìn)一步深入的核心環(huán)節(jié)及解決方案框架，并提出下階段的工作計(jì)劃。,前 言,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page4,攀成德專業(yè)申明,1、本診斷報(bào)告系攀成德項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對綜合設(shè)計(jì)院現(xiàn)狀充分研究分析的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表綜合設(shè)計(jì)院內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或

4、指責(zé)，只是說明問題之需，管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個(gè)部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。 2、雖然攀成德在本報(bào)告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了綜合設(shè)計(jì)院項(xiàng)目涉及的主要問題，并提出了相應(yīng)的咨詢方案框架，但綜合設(shè)計(jì)院自然擁有對本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論之評判權(quán)。 3、本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于綜合設(shè)計(jì)院提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對綜合設(shè)計(jì)院的深度訪談。 攀成德假定綜合設(shè)計(jì)院提供的所有文字材料均應(yīng)是真實(shí)可靠的。 攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識(shí)，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從綜合設(shè)計(jì)院管理創(chuàng)新咨詢

5、項(xiàng)目需要的角度進(jìn)行取舍。 攀成德假定對綜合設(shè)計(jì)院的問卷調(diào)查員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page5,依攀成德專業(yè)服務(wù)流程確定的項(xiàng)目實(shí)施,攀成德副總經(jīng)理李福和出任項(xiàng)目董事，攀成德高級咨詢師唐炎華博士出任項(xiàng)目經(jīng)理，精心挑選各具專長、經(jīng)驗(yàn)豐富且精熟企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員組成攀成德“廣西綜合設(shè)計(jì)院績效考評與薪酬咨詢”項(xiàng)目小組 綜合設(shè)計(jì)院以雷翔院長為首組成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，以黨委藍(lán)副書記為首組成項(xiàng)目工作小組 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目董事 確定項(xiàng)目目標(biāo)和方向，保證及調(diào)動(dòng)資源供應(yīng)，支持項(xiàng)目推進(jìn) 對項(xiàng)目實(shí)施過程提供指導(dǎo)和監(jiān)督 授權(quán)項(xiàng)目小組和項(xiàng)目支持小組開展工作 攀成德項(xiàng)目經(jīng)理 策劃項(xiàng)目

6、推進(jìn)與控制項(xiàng)目進(jìn)程 指導(dǎo)及安排項(xiàng)目小組日常工作 項(xiàng)目小組、項(xiàng)目支持工作小組 盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息 分析并確定問題、構(gòu)造模型與應(yīng)用咨詢工具 提出建議和方案、實(shí)施和協(xié)助實(shí)施,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page6,盡職調(diào)查方法 本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、廣西綜合設(shè)計(jì)院內(nèi)部資料分析、小組會(huì)議、專題座談、問卷調(diào)查等咨詢工作方法 訪談對象包括綜合設(shè)計(jì)院高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、核心技術(shù)骨干和基層普通員工 分析資料范圍涉及綜合設(shè)計(jì)院各種內(nèi)部經(jīng)營管理資料和制度、文件等 盡職調(diào)查內(nèi)容 綜合設(shè)計(jì)院發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和取得的成就 綜合設(shè)計(jì)院經(jīng)營管理的基本狀況和發(fā)展設(shè)想 綜合設(shè)計(jì)院人力資源現(xiàn)狀：包括

7、高層、中層、核心技術(shù)人員和其他人員 綜合設(shè)計(jì)院薪酬體系、考核體系 綜合設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)成本狀況 綜合設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革的認(rèn)識(shí)和態(tài)度 其它與本咨詢項(xiàng)目工作有關(guān)的情況,盡職調(diào)查方法與內(nèi)容,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page7,攀成德項(xiàng)目組于2002年7月21日進(jìn)駐廣西綜合設(shè)計(jì)院，至7月30日基本結(jié)束盡職調(diào)查工作 盡職調(diào)查過程采取座談會(huì)、個(gè)人訪談和調(diào)查問卷的方式，訪談人員包括廣西綜合設(shè)計(jì)院高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部，面訪共計(jì)約70人次；座談包括中層和技術(shù)人員，共兩次，35人參加座談；針對基層員工的思想調(diào)查一次，調(diào)查問卷發(fā)出81份，收回81份，有效問卷74份，7份作廢。 同時(shí)收

8、集廣西綜合設(shè)計(jì)院的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進(jìn)行整理分析 調(diào)查過程如下：,盡職調(diào)查實(shí)施,7月22日,項(xiàng)目小組全體會(huì)議 熟悉企業(yè)大概情況 收集、閱讀相關(guān)資料,7月23日,中層干部分小組座談 培訓(xùn)：如何撰寫規(guī)范的崗位責(zé)任說明書,7月24日,高層領(lǐng)導(dǎo)訪談,7月25日 30日,中層干部個(gè)人訪談 技術(shù)骨干座談 基層職工調(diào)查問卷,同時(shí)，進(jìn)行廣西綜合設(shè)計(jì)院資料整理、歸納、分析和問題解剖,7月31日 8月2日,問題分析和管理診斷,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page8,盡職調(diào)查涉及層面統(tǒng)計(jì),人數(shù)分布,訪談層次,6人,高層,14人,中層正職,45人,中層副職,17人,技術(shù)骨干,人數(shù)分布,座談層次,18

9、人,中層,17人,技術(shù)骨干,人數(shù)分布,問卷調(diào)查,61人,技術(shù)人員,7人,后勤人員,6人,行政人員,87人,合計(jì),35人,合計(jì),74人,合計(jì),新員工,5人,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page9,通過對綜合設(shè)計(jì)院以盡職調(diào)查為基礎(chǔ)的現(xiàn)狀診斷分析，攀成德項(xiàng)目組研究形成了本報(bào)告三大結(jié)論,近年，在院主要領(lǐng)導(dǎo)銳意改革的總體思想指導(dǎo)下，綜合設(shè)計(jì)院進(jìn)行了多方面的變革，已經(jīng)取得了良好的成果，主要經(jīng)營業(yè)績、員工信心、內(nèi)部管理諸多方面取得了長足的進(jìn)步。 綜合設(shè)計(jì)院地整體管理基礎(chǔ)薄弱，存在諸多管理問題，以下九個(gè)方面尤其突出： 組織結(jié)構(gòu)松散，職能劃分不合理，行政人員眾多，組織效率低下 管理體系性不強(qiáng)，忽視管理流程，

10、決策速度緩慢 企業(yè)制度散亂，不成體系，難以貫徹執(zhí)行 用人機(jī)制帶有明顯機(jī)關(guān)色彩，競爭性不強(qiáng)，市場化程度低；中層干部隊(duì)伍龐大，管理素質(zhì)相對欠缺，新陳代謝速度緩慢，容易造成思想陳舊老化 行政部門的服務(wù)意識(shí)相對欠缺，應(yīng)該逐步形成外部客戶和內(nèi)部客戶的雙重服務(wù)意識(shí)，將行政部門的管理和服務(wù)有機(jī)融為一體 績效管理缺位，行政部門基本沒有成型的績效評估方式，技術(shù)重?cái)?shù)量而輕質(zhì)量，缺少明確而積極的績效考評導(dǎo)向 薪酬帶有明顯的平衡思想，沒有體現(xiàn)付出和回報(bào)的對等原則，對核心人員尤其缺少激勵(lì) 財(cái)務(wù)管理觀念傳統(tǒng)，傾向于會(huì)計(jì)核算的職能，財(cái)務(wù)管理的觀念和管理體系需要更新和提升，尤其需要重視財(cái)務(wù)的預(yù)算和總體控制功能 大院文化色彩濃

11、重，思想相對封閉，容易形成濃厚的自賞意識(shí)，難以接受新的思想、氛圍和做事方式，在孤芳自賞中逐步落后 綜合設(shè)計(jì)院的建設(shè)一流設(shè)計(jì)院的目標(biāo)任重道遠(yuǎn)，它是一個(gè)建設(shè)管理平臺(tái)的過程，“制度重于技術(shù)”，只有建設(shè)一流的管理平臺(tái)，才能吸引一流的技術(shù)人員，才有可能建設(shè)一流的設(shè)計(jì)院。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page10,報(bào)告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計(jì)院在前進(jìn) 第三章：廣西綜合設(shè)計(jì)院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設(shè)計(jì)院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page11,一、自2000年起，廣西綜合院步入快速發(fā)展期，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)

12、，仍將保持良好的發(fā)展勢頭。,98、99年綜合設(shè)計(jì)院本部的合同金額保持在2000萬元左右；2000年起，進(jìn)入較快的發(fā)展階段，每年合同金額和實(shí)際收入均大幅度的增長，預(yù)計(jì)2002年院本部將實(shí)現(xiàn)收入6000萬元，依據(jù)目前院本部的發(fā)展設(shè)想、實(shí)際操作能力和市場容量，進(jìn)一步發(fā)展的空間仍然很大。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page12,二、綜合實(shí)力在區(qū)域市場中遙遙領(lǐng)先，區(qū)域競爭優(yōu)勢和區(qū)域人才集聚效應(yīng)明顯,注冊規(guī)劃師2名 監(jiān)理師20名,綜合設(shè)計(jì)院聚集了廣西大批高學(xué)歷、高職稱、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人才：具有本科以上學(xué)歷者占2/3，具有中級以上職稱的超過70，擁有的注冊師數(shù)量占廣西全區(qū)的50，已形成了廣西勘

13、查設(shè)計(jì)領(lǐng)域的技術(shù)人才高地，綜合技術(shù)實(shí)力在全區(qū)首屈一指。,博士一名,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page13,三、50年歷史，一代代技術(shù)專家的辛勤勞動(dòng)，創(chuàng)造了豐富的技術(shù)成果，形成了完善的技術(shù)管理體系,建院初期 （19531959年）,發(fā)展提高 （19601979）,企業(yè)化運(yùn)作 （19801999）,改革發(fā)展 （20002002）,成立初期，完成多項(xiàng)第一：南寧第一個(gè)動(dòng)力廠房上堯電廠；廣西第一個(gè)建材廠廣西輪窯磚瓦廠；第一座機(jī)關(guān)辦公樓桂西壯族自治州政府大樓等工程 1958年命名為綜合設(shè)計(jì)院,及時(shí)總結(jié)工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，堅(jiān)持必要的設(shè)計(jì)程序，建立健全院內(nèi)“科室及各類技術(shù)人員責(zé)任制”、“計(jì)劃、技術(shù)管理暫行

14、條例”等必要的成套規(guī)章制度,在全區(qū)首先進(jìn)行企業(yè)化試點(diǎn)，并取得較好的經(jīng)濟(jì)效益 1982年在對外合作中大膽采用先進(jìn)技術(shù)，在獲得很好的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也得到同行的好評 19831986年，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，在珠海、深圳、北海設(shè)立分院，在上海、桂林設(shè)立辦事處 1987年推行全面質(zhì)量管理 為適應(yīng)院發(fā)展的需要，1998年通過了ISO90001質(zhì)量體系認(rèn)證 在此期間獲國家級設(shè)計(jì)獎(jiǎng)6項(xiàng)；省部級科技進(jìn)步獎(jiǎng)共計(jì)34項(xiàng)，科技成果獎(jiǎng)10項(xiàng),成立總工室，加強(qiáng)院技術(shù)管理和提高技術(shù)水平 進(jìn)行企業(yè)管理培訓(xùn)，結(jié)合演講、辯論等形式，轉(zhuǎn)變觀念、強(qiáng)化管理 通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和講學(xué)等手段，加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)、提高人員素質(zhì) 進(jìn)行改企建制的學(xué)習(xí)和

15、宣傳，努力轉(zhuǎn)變職工觀念，向科技型企業(yè)邁進(jìn) 改綜合所為專業(yè)所，進(jìn)一步提高專業(yè)設(shè)計(jì)實(shí)力 獲省部級優(yōu)秀設(shè)計(jì)三等獎(jiǎng)以上共計(jì)16項(xiàng),上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page14,四、重視人才的再教育，改善人才知識(shí)結(jié)構(gòu)，努力塑造學(xué)習(xí)型組織,技術(shù)服務(wù)型核心能力的形成包括其歷史技術(shù)積累和創(chuàng)新能力，但在技術(shù)日新月異的今天，學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，已經(jīng)成為最重要的發(fā)展動(dòng)力。人才的再教育成為企業(yè)的重要內(nèi)容，綜合設(shè)計(jì)院近年對人才培育的投入已經(jīng)非常大，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，這些投入會(huì)產(chǎn)生顯著回報(bào)，在一定意義上，綜合設(shè)計(jì)院應(yīng)該成為一個(gè)培養(yǎng)應(yīng)用型人才的大學(xué)。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page15,五、堅(jiān)持客戶中心原則和市場導(dǎo)向

16、原則，努力使服務(wù)貼近市場，產(chǎn)品適應(yīng)市場,服務(wù)貼近市場,區(qū) 域 市 場,產(chǎn)品適應(yīng)市場,建筑一所 建筑二所 經(jīng)濟(jì)所 水工所 智能所 規(guī)劃所 市政所 環(huán)保所,設(shè)立分支機(jī)構(gòu) 迅速取得市場信息 就近服務(wù)，降低成本 就近服務(wù)，提高質(zhì)量 逐步形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為跨區(qū)域的專業(yè)服務(wù)企業(yè),對已有產(chǎn)品專業(yè)分工，逐步推出精品 開拓新的有前景的業(yè)務(wù) 對前景暗淡的專業(yè)進(jìn)行調(diào)整和改造，與時(shí)俱進(jìn)，真正體現(xiàn)“三個(gè)代表”精神,專 業(yè) 市 場,深圳分院 上海分院 北京分院 海南分院,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page16,六、最高層積極倡導(dǎo)企業(yè)全面變革，推動(dòng)廣大員工觀念轉(zhuǎn)變，全面激發(fā)全院的變革熱情,思想動(dòng)員,改模,一流企 業(yè)再

17、造,辯論、演講和交流： 管理重要還是技術(shù)重要 改企建制的思考 對院經(jīng)營發(fā)展的看法 重在過程，不在結(jié)果。促使員工思考，激發(fā)思想變革,求生存還是求發(fā)展，小富即安，還是富而思進(jìn) 國際成功企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)專業(yè)化 其實(shí)是一個(gè)哲學(xué)命題,建立競爭型的內(nèi)部機(jī)制：強(qiáng)者追求競爭，弱者追求“公平” 吸引和留住優(yōu)秀人才 激發(fā)員工的內(nèi)部潛力 鞭打快牛，也鞭打慢牛,存在的未必合理：解決體制的約束 是機(jī)遇也是挑戰(zhàn) 股東的意志將逐步影響決策,一流企業(yè)的根本在制度、人才、技術(shù)； 一流企業(yè)的創(chuàng)造是過程，是螺旋上升的過程 競爭造就一流企業(yè)，競爭是永恒的，變革是永恒的,改制,績效和薪酬變革,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page17

18、,七、深化用人機(jī)制改革，理順部門工作關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效率,用人 機(jī)制,通過員工內(nèi)退等手段，不但有效精簡了富余人員，而且鞭策了在崗員工，極大地改變了員工的思想觀念，同時(shí)提高了綜合設(shè)計(jì)院工作效率。,在引進(jìn)外部優(yōu)秀人才的同時(shí)，先進(jìn)的管理理念也被同時(shí)引進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了院經(jīng)營的跳躍式發(fā)展。同時(shí)，通過“鯰魚效應(yīng)”，原有員工得到有效激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。,通過改革傳統(tǒng)的考核機(jī)制和收入分配體制，改變了原來管理人員工作表現(xiàn)與收入脫節(jié)、設(shè)計(jì)人員工作重量不重質(zhì)的現(xiàn)象。新的考核體系將多角度地對員工進(jìn)行考核，從而有效激勵(lì)員工。,在競爭上崗過程中，不但淘汰了部分不合格人員，對在職員工也是一種鞭策。另外，競爭上崗也是

19、對員工思想觀念的一次重要的變革性教育。,競爭上崗,減員增效,績效考核與薪酬改革,人才引進(jìn),上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page18,報(bào)告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計(jì)院在前進(jìn) 第三章：廣西綜合設(shè)計(jì)院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設(shè)計(jì)院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page19,一、歷史遺留問題及退休人員費(fèi)用給綜合設(shè)計(jì)院造成一定的負(fù)擔(dān),大樓負(fù)擔(dān),退休費(fèi)用 （含醫(yī)療）,富余人員安置費(fèi)用,債務(wù)1500萬 年支付利息103.6萬（2002年利率） 年支付本金100萬（15年還款計(jì)劃） 年支付退休工資329萬（2002

20、年數(shù)據(jù)） 年支付工資30萬（可能進(jìn)一步增加） 總計(jì)現(xiàn)金流出：203.6萬329萬30萬,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page20,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門職責(zé)錯(cuò)位嚴(yán)重,人教處人員結(jié)構(gòu)不合理：5人，一正二副，兩個(gè)辦事員，形成倒梯形結(jié)構(gòu)。部門領(lǐng)導(dǎo)從事普通職工能夠從事的工作，造成人才浪費(fèi)，或無人從事日常工作。,人才培訓(xùn)與發(fā)展多部門牽頭，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理,人教處的職責(zé)主要是人力資源管理，而現(xiàn)在還涉及黨務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察等職能，這使得部門職能過于分散，不能集中精力于部門的主要職能。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page21,三、內(nèi)部管理流程復(fù)雜、混亂，辦事效率低,管理流程作為提高效率的重要管理工

21、具，被廣泛的應(yīng)用于較為復(fù)雜和涉及工作人員較多的工作過程。遺憾的是這一管理工具并沒有被有效地利用到綜合設(shè)計(jì)院的管理實(shí)踐中，客戶的抱怨、員工的抱怨、領(lǐng)導(dǎo)的管理煩惱等多數(shù)出自管理流程不規(guī)范、不合理、不清楚。,不合理流程舉例,結(jié) 果,原因,設(shè)計(jì)所裝電話,涉及部門,久拖未決,流程不規(guī)范、無考核,設(shè)計(jì)所、總務(wù)、辦公室,客戶曬圖,速度緩慢，客戶抱怨,流程不合理,客戶、設(shè)計(jì)所、經(jīng)營處、 曬圖室、資料室,曬圖流程舉例（攀成德整理）（下頁）,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page22,管理流程復(fù)雜、混亂，辦事效率低（例）,目前流程,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page23,四、決策機(jī)制陳舊，決策速度緩慢，不

22、適應(yīng)快速變化市場,例子： 計(jì)算中心申請購買升級軟件要23月時(shí)間 “會(huì)議”成為決策的主要工具，速度慢且效率低,時(shí)間,待處理事務(wù),10%,70%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page24,五、制度體系性不強(qiáng)，執(zhí)行效果較差，不少制度形同虛設(shè),制度不健全可以目前綜合設(shè)計(jì)院人力資源管理體系為例（如右圖） 有些制度執(zhí)行性較差，不能做到動(dòng)態(tài)管理，防范于未然，而只有秋后算帳 在對院中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談中，對以上兩問題有過不少反映 對基層員工的調(diào)查問卷表明：有61%的員工認(rèn)為目前綜合院管理制度太亂，需要系統(tǒng)化,企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系,薪酬體系,績效考核體系（缺）,工作分析體系,員工招聘體系,員工培訓(xùn)發(fā)展體系（缺）,

23、上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page25,六、財(cái)務(wù)計(jì)劃性較弱，監(jiān)督力不強(qiáng)，管理部門財(cái)務(wù)核算不到位，預(yù)算約束軟化,生產(chǎn)部門： 院所分成，成本自擔(dān) 成本信息反饋時(shí)滯長 成本自我約束 成本控制及時(shí)性較差,管理部門 缺乏預(yù)算和成本硬約束 各部門盲目增員，導(dǎo)致部門臃腫 管理人員成本意識(shí)弱，如出門辦事院沒車即打車 。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page26,七、院行政管理部門機(jī)關(guān)意識(shí)太濃，服務(wù)意識(shí)較差,由管理層為中心 的傳統(tǒng)管理模式 向以員工和客戶 為中心的現(xiàn)代管 理模式轉(zhuǎn)變,由于脫胎于機(jī)關(guān)事業(yè)單位體制，很多行政管理人員思想意識(shí)上仍停留在機(jī)關(guān)工作人員層次，片面強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)、管理職能，而忽

24、視了企業(yè)化帶來的支持、服務(wù)職能凸現(xiàn)，導(dǎo)致院行政管理部門服務(wù)質(zhì)量難以適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要，表現(xiàn)為： 行政管理部門工作人員工作態(tài)度較差，辦事拖沓，害怕困難； 凡事不管大小，向領(lǐng)導(dǎo)回報(bào)，請求指示，不承擔(dān)責(zé)任、不講效率； 行政管理部門工作用語、工作文件中“機(jī)關(guān)”字眼頻見。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page27,八、管理崗位用人機(jī)制僵化，缺乏競爭，新陳代謝速度緩慢,管理人員：缺乏人事自主權(quán)，中層以上管理人員由政府任命，其用人標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)要求相去甚遠(yuǎn)； 多數(shù)行政管理部門工作人員缺乏職業(yè)背景，管理職業(yè)能力欠缺； 薪酬與績效無關(guān)，員工工作主動(dòng)性和進(jìn)取精神缺乏； 干部能上不能下，新陳代謝速度緩慢，沒有競爭壓

25、力，逐步形成小圈子的排隊(duì)思想和職位、待遇的攀比意識(shí)，奉獻(xiàn)精神、敬業(yè)精神停滯不前。,平均年齡：46.2歲 2年內(nèi)退休人數(shù)：4人 平均任職時(shí)間：4年 注：根據(jù)職工名冊和 人教處提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),年齡,任職時(shí)間,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page28,九、部門特別是行政管理部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)、權(quán)、利不對稱，導(dǎo)致指揮不力，工作不暢,缺乏用人自主權(quán)：導(dǎo)致部門內(nèi)部人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)工作崗位要求，導(dǎo)致有事無人或有人無事，工作難開展； 缺乏對員工收入分配控制權(quán)，難以結(jié)合制度化、常規(guī)化的業(yè)績考核手段來激勵(lì)、約束、淘汰員工； 領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人收入與其業(yè)績?nèi)跸嚓P(guān)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)部門工作動(dòng)力不足。,工作責(zé)任,選人、用人、考核、薪酬激勵(lì)

26、權(quán),推卸責(zé)任,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page29,十、行政人員管理素質(zhì)較低，綜合能力亟待提高,管理基礎(chǔ)知識(shí),技術(shù)常識(shí)、服務(wù)意識(shí),綜合設(shè)計(jì)院行政人員應(yīng)該具備的三維素質(zhì)結(jié)構(gòu),目前行政人員素質(zhì)特點(diǎn),技術(shù)知識(shí)多于管理知識(shí) 自我意識(shí)多于服務(wù)意識(shí) 機(jī)關(guān)意識(shí)多于競爭意識(shí) 表現(xiàn)意識(shí)多于奉獻(xiàn)意識(shí) 自賞意識(shí)多于自醒意識(shí),結(jié)果,管理效率低下、管理成本居高；優(yōu)秀行政人員不適應(yīng)管理氛圍，難以吸引新生力量；最終形成重技術(shù)輕管理的思想。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page30,十一、人力資源規(guī)劃缺位，人員進(jìn)出缺乏計(jì)劃性，整體薪酬市場化程度低,對優(yōu)秀技術(shù)人員缺乏有吸引力的薪酬：薪酬缺位是近年優(yōu)秀設(shè)計(jì)人才流失的

27、重要原因，近年來，中青年設(shè)計(jì)人才流失嚴(yán)重 多數(shù)行政管理人員的薪酬明顯高于貢獻(xiàn) 后勤人員薪酬明顯高于南寧市場：以目前的50薪酬就可以找到優(yōu)秀的后勤人員,人力資源規(guī)劃缺位,平均主義薪酬,目前的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，忽視市場這只無形的手，主要體現(xiàn)為：,出類拔萃的技術(shù)專家； 復(fù)合型的營銷人才； 復(fù)合型的管理人才,合理的人力資源結(jié)構(gòu)來自于有前瞻的人力資源規(guī)劃。目前，就建設(shè)一流設(shè)計(jì)院的發(fā)展目標(biāo)，綜合設(shè)計(jì)院缺少三類優(yōu)秀人才，雖然最高層領(lǐng)導(dǎo)有意培養(yǎng)和引進(jìn)，但規(guī)劃顯然滯后。,三類短缺人才,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page31,十二、管理、行政以及后勤人員績效考評缺位，導(dǎo)致員工干多干少、干好干壞一個(gè)樣,薪酬的決

28、定因素為職位對知識(shí)、能力的要求，工作質(zhì)量和承擔(dān)的責(zé)任等因素 目前薪酬體系不能充分體現(xiàn)各崗位的責(zé)、權(quán)、利，從而不能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用 效益工資按級別確定，不同責(zé)任、不同工作量、不同工作難度但級別相同的崗位工資等同，確定了大鍋飯的基本格局,崗位效益工資及等級標(biāo)準(zhǔn)表,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page32,十三、全院總體收入高，但內(nèi)部分配不合理,院平均 4.7 萬,生產(chǎn)設(shè)計(jì)人員平均收入是后勤服務(wù)人員的2.36倍，創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2.36 倍，無法做到內(nèi)部相對公平 設(shè)計(jì)部門內(nèi)部，最高收入與平均收入相差1.8倍，工資差距并不大，難以起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，與市場經(jīng)濟(jì)的薪酬分配規(guī)律也不符合,1.8

29、倍,員工固定收入過低，特別在效益 工資發(fā)放不及時(shí)的情況下，影響了 部分員工的生活，造成員工心理壓力 不利于員工自豪感的培養(yǎng),固定,浮動(dòng),上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page33,十四、薪酬分配缺乏標(biāo)準(zhǔn)，市場化程度低，薪酬目標(biāo)導(dǎo)向不明確,分配標(biāo)準(zhǔn)缺乏： 設(shè)計(jì)所所內(nèi)獎(jiǎng)金分配基本沒有成文規(guī)定，獎(jiǎng)金發(fā)放隨意性大 行政管理部門獎(jiǎng)金分配平均化 市場化程度低：職位年收入比較 薪酬目標(biāo)導(dǎo)向不明確： 價(jià)值導(dǎo)向：個(gè)人報(bào)酬與其創(chuàng)造價(jià)值不匹配 戰(zhàn)略導(dǎo)向：薪酬體系僅體現(xiàn)出員工的工作數(shù)量，未能很好體現(xiàn)出員工工作質(zhì)量和工作能力的提高對提高院競爭實(shí)力的貢獻(xiàn),上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page34,十五、生產(chǎn)所效益工

30、資分配辦法較切合實(shí)際，但缺乏原則性意見和必要的報(bào)告、監(jiān)督機(jī)制,分配中： 院到所一級分配較為清晰 所一級到項(xiàng)目及個(gè)人相當(dāng)模糊,導(dǎo)致： 員工之間收入不明晰 院對所一級收入信息難以掌握和監(jiān)控,后果： 員工相互猜忌，影響團(tuán)結(jié) 存在工作分配不合理及收入分配隨意性隱患 在訪談和基層問卷中有不少反映,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page35,十六、設(shè)計(jì)所過于注重項(xiàng)目完成的數(shù)量，忽視項(xiàng)目完成的質(zhì)量；分配時(shí)，過于依賴于工作量，忽視了員工的專業(yè)技能和創(chuàng)造能力的提高，最終將影響綜合設(shè)計(jì)院核心競爭能力的提升,員 工,項(xiàng)目數(shù)量（產(chǎn)值）,項(xiàng)目質(zhì)量（精品）,分配提成導(dǎo)向,獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)貼,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Pa

31、ge36,十七、綜合設(shè)計(jì)院專家型營銷人員短缺，最終將影響設(shè)計(jì)院的市場快速拓展能力,多數(shù)智力服務(wù)型企業(yè)都是專家型營銷，包括律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、審計(jì)事務(wù)所、管理咨詢公司，這些服務(wù)機(jī)構(gòu)的營銷均由公司的高層人員合伙人或者經(jīng)理完成。專家型營銷人員既是技術(shù)專家又是營銷高手，深諳市場和商務(wù)談判之道，能迅速取得客戶信任。國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院將營銷服務(wù)人員和營銷人員混為一談，不利于市場拓展。,營銷人員,營銷服務(wù)人員,技術(shù)專家并兼具營銷才能,背景,無特殊要求,懂得技術(shù)，具備商業(yè)經(jīng)驗(yàn)或潛質(zhì),崗位要求,信息廣，靈活、勤快,了解客戶需求，從技術(shù)角度滿足他們，并通過技術(shù)滿足達(dá)成商務(wù)合作,作用,發(fā)現(xiàn)信息，約見客戶,低,

32、可替代性,高,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page37,十八、個(gè)別所業(yè)務(wù)范圍界定不清或執(zhí)行不力，存在相互擠占市場的“內(nèi)耗”現(xiàn)象，將最終損害綜合設(shè)計(jì)院整體利益,建筑一所,建筑二所,市政所,工業(yè)與環(huán)保所,民用建筑,此現(xiàn)象對業(yè)務(wù)較多的所不是問題，但對一些業(yè)務(wù)競爭激烈的所可能影響較大，“內(nèi)部價(jià)格戰(zhàn)”等“內(nèi)耗”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,例：,路橋、污水廠,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page38,十九、核心企業(yè)文化尚未形成，企業(yè)與員工缺乏共同價(jià)值觀,企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價(jià)值觀和行為規(guī)范，它包括企業(yè)理念識(shí)別（MI）、企業(yè)視覺識(shí)別（VI）、企業(yè)行為識(shí)別（B

33、I）三個(gè)子系統(tǒng),上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page39,報(bào)告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計(jì)院在前進(jìn) 第三章：廣西綜合設(shè)計(jì)院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：下階段計(jì)劃,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page40,問卷調(diào)查說明,調(diào)查目的： 主要了解院基層員工對院目前收入分配、績效考核、改企轉(zhuǎn)制、內(nèi)部管理等方面的意見和思想動(dòng)向 調(diào)查樣本： 對象為基層員工，共有81人參加 收取有效問卷74份，其中技術(shù)部門61份，行政人員6份，后勤人員7份,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page41,您認(rèn)為設(shè)計(jì)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略,清晰且切合實(shí)際22%,清晰但不

34、切合實(shí)際16%,不清晰35%,不了解27%,您對目前綜合設(shè)計(jì)院改革的看法,要堅(jiān)決、盡快改革，否則沒有出路19%,要改革，但要注意策略80%,沒有必要改，現(xiàn)在已經(jīng)挺好啦1%,我不關(guān)心這個(gè)問題0%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page42,對目前設(shè)計(jì)院的管理制度的看法是,管理制度有必要，但目前太多19%,目前管理制度太亂，需要系統(tǒng)化61%,目前管理制度太少，需要補(bǔ)充4%,管理制度較多，但執(zhí)行得較差16%,您認(rèn)為現(xiàn)在設(shè)計(jì)院人員的狀況是,各部門都超員8%,行政與后勤部門超員76%,生產(chǎn)部門超員3%,都不超員13%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page43,您認(rèn)為解決中層干部上崗最好的辦法是,全

35、部競聘上崗，憑能力上88%,部分競聘上崗，部分任命12%,全部任命0%,您對完善崗位職責(zé)和管理流程的看法是,很重要，應(yīng)該大力建設(shè)80%,比較重要，現(xiàn)有的就夠用了11%,不重要，只是流于形式9%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page44,您認(rèn)為建立績效考核制度,非常有必要30%,有必要59%,可要可不要7%,壓根沒必要4%,您認(rèn)為目前績效考核中存在的最嚴(yán)重的問題是,多數(shù)人不了解考核是什么意思，或思想里根本沒有考核這種意識(shí)，反正大鍋飯吃慣了15%,雖然想進(jìn)行考核，基本沒有正式考核，考核只是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人看法42%,考核流于形式，考核只重?cái)?shù)量，不重質(zhì)量34%,我對院里考核制度基本滿意9%,上海攀成德

36、企業(yè)管理顧問有限公司,Page45,您認(rèn)為應(yīng)多長時(shí)間考核一次較為合適,一個(gè)月3%,一個(gè)季度14%,半年19%,一年65%,您對目前薪酬改革的態(tài)度是,歡迎，哪怕影響到我的利益，企業(yè)的利益比我個(gè)人的利益更重要27%,歡迎，但不要傷害我的利益59%,不歡迎，因?yàn)槲也恢缹ξ沂欠裼欣?12%,不歡迎，我害怕改革1%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page46,您對薪酬差距的態(tài)度是,只要體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小， 我贊同拉大分配差距54%,雖然外面企業(yè)差距很大，我認(rèn)為我們企業(yè)還是適當(dāng)小一點(diǎn)好 42%,我不贊同拉開差距， 我喜歡大家都差不多 4%,考慮相對貢獻(xiàn)， 您認(rèn)為現(xiàn)有收入分配體系中,生產(chǎn)人員過高，行政人員過低

37、18%,生產(chǎn)人員過低，行政人員過高 70%,都過高 1%,都過低 11%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page47,您最贊同的薪酬制定依據(jù)是,按照級別確定 1%,按照責(zé)任大小、能力要求、 工作量和工作難度確定 91%,按照職稱確定8%,您認(rèn)為目前薪酬分配的總體狀況是,基本反映付出和回報(bào)對等的原則，我比較滿意9%,少數(shù)人付出與回報(bào)不對等，打擊了他們的積極性26%,多數(shù)人付出與回報(bào)不對等，打擊了他們的積極性50%,平均主義嚴(yán)重，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性，培養(yǎng)了部分人的寄生思想 15%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page48,您認(rèn)為分配中的某些不公對設(shè)計(jì)院長遠(yuǎn)發(fā)展的影響是,公平是相對的，

38、現(xiàn)在的體系總體上對長遠(yuǎn)發(fā)展不會(huì)有太大的影響 18%,導(dǎo)致人才流失，影響設(shè)計(jì)院的長期發(fā)展 82%,您認(rèn)為造成目前分配中某些不公的最重要原因是,國有體制的外部因素制約 18%,內(nèi)部管理水平較低，找不到合適的方法，與體制無關(guān) 35%,單純?yōu)榱饲髢?nèi)部平衡，不愿拉開員工收入差距，人為造成不合理的分配結(jié)果24%,領(lǐng)導(dǎo)出于個(gè)人私利，導(dǎo)致分配不公23%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page49,您希望固定收入（基本工資） 占總收入的比例,小于40%占8%,40%占8%,60%占31%,60%以上占31%,您希望員工的收入分配,全透明 60%,固定部分透明，浮動(dòng)部分不透明34%,固定部分不透明，浮動(dòng)部分透明

39、3%,完全保密3%,50%占22%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page50,您所屬的部門是,生產(chǎn)部門82%,行政管理部門 9%,后勤部門9%,您現(xiàn)在的年齡處于,25歲以下9%,26到40歲60%,41到50歲28%,51歲以上3%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page51,報(bào)告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計(jì)院在前進(jìn) 第三章：廣西綜合設(shè)計(jì)院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：下階段計(jì)劃,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page52,績效考評階段計(jì)劃,階段,階段二,提交成果,工作內(nèi)容,階段三,管理流程分析 崗位分析 職務(wù)說明書,績效考評體系設(shè)計(jì) 管理系列 技術(shù)系列 服務(wù)系列,崗位分析 職務(wù)說明書,績效考評體系報(bào)告 培訓(xùn),階段,階段一,指導(dǎo)完成部門職務(wù)說明書和流程,考評體系設(shè)計(jì),建議參與 部門,各部門領(lǐng)導(dǎo) 工作小組,研究所 人教處 各所,8月2日,8月25日,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page53,考評初步思路,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page54,謝謝，請?zhí)釋氋F意見！,