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1、第十二章 準時生產與精細生產,第一節(jié) 準時生產(JIT)的實質 第二節(jié) 看板控制系統(tǒng) 第三節(jié) 組織準時生產的條件 第四節(jié) 精細生產(Lean Production),第一節(jié) 準時生產(JIT)的實質,1、Just-in Time（準時生產制）的產生 50年代中期，日本開始恢復戰(zhàn)后汽車制造業(yè)。豐田汽車公司的管理人員去美國學習考察。但他們沒有完全照搬美國的汽車生產方式，以豐田的大野耐一為代表的JIT創(chuàng)始者們從一開始就認識到了： 1）美國汽車工業(yè)的生產方式雖然已很先進，但還有大大改進的余地 2）需要考慮采取一種更能靈活適應市場需求、盡快提高產品競爭力的生產方式。,大野耐一等人受“超級市場”經營方式的

2、啟發(fā)，產生了將超級市場的運作方式用于制造過程的想法。 豐田的管理者將精力集中于生產過程的整體優(yōu)化改進技術、理順物流、杜絕超量生產、消除無效勞動和浪費、有效利用資源、降低成本、改善質量，達到以最少的投入實現最大產出的目的。 經過二十幾年的努力，終于產生了巨大效益。,2.豐田生產方式的思想基礎,傳統(tǒng)意義上，很大多數企業(yè)都將其經營管理的理念建立在下式的表示的原則基礎上。即： 售價=成本+利潤 其特點： （1） 典型的“成本主義者”。 （2） 售價是由生產者決定的。 （3）把贏利部分算在消費者頭上。,豐田公司的經營思想,豐田公司的經營思想可表示為： 利潤=售價-成本 從形式上看兩者沒有區(qū)別，但且表達了

3、兩種完全不同的經營思想。其特點是： （1） 售價是消費者（或市場）決定的 （2）利潤只有通過降低成本來獲取,3 . JIT的基本思想,大野耐一：“杜絕一切浪費” 庫存是“萬惡之源” 豐田喜一郎：“只在需要的時候，只生產所需要的產品” 1)適時適量生產（ 消除浪費） 2)全面質量保證 3)注重人的管理（提高人員素質),基本思想構成要素之一: 適時生產（消除浪費）,豐田公司歸納常見的7種形式的浪費：,基本思想構成要素之二: 全面質量保證,基本思想構成要素之三:注重人的管理(人員素質準備),4、JIT和零庫存生產方式(Zero Inventory) 1）準時生產（Just-in-Time, JIT）

4、, 無庫存生產方式(Stockless Production),零庫存（Zero Inventories） 2）庫存是“萬惡之源” 3）無庫存是一種綜合管理技術：通過降低庫存暴露問題，然后采取措施解決這些問題，如此逐步改進，形成“降低庫存-暴露問題-解決問題-再降低庫存-再暴露問題-再解決問題”良性循環(huán)。因此，無庫存生產方式實際上是一種綜合管理技術。,庫存,問題,庫存,問題,庫存,通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、 暴露問題、解決問題 .,5、JIT的實質,1）消除無效勞動和浪費； 2）持續(xù)地降低在制品庫存，達到零庫存； 3）推行以“人為中心”的管理，以員工的智慧和創(chuàng)造才能彌補技

5、術與資金的劣勢，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢； 4）實現生產過程的同步化，克服瓶頸環(huán)節(jié)，提高工藝路線柔性，保證產品零缺陷； 5）百分之百的準時供貨服務； 不斷進取，追求理想境界。,理想境界七個“零”,零缺陷: 避免因缺陷造成延誤 (別人接受的都是高質量的) 零（過剩）批量: 以避免等候庫存的延誤. 零裝設: 極小化裝設延誤以適應小批量生產. 零故障: 避免緊偶合生產線的停車. 零搬運: 一個流. 零提前期: 以確保部件的快速補充 (very close to the core of the zero inventories objective). 零阻塞: 生產過程無緩沖，暢通無阻.,第二節(jié) 看板控制系統(tǒng),一

6、、 Push 和Pull生產系統(tǒng) 二、豐田看板控制系統(tǒng) 三、準時生產的實現,一、 Push 和Pull生產系統(tǒng),1、推動式生產系統(tǒng)(Push System),2、牽引式生產系統(tǒng)(Pull System),推與拉,PUSH 預測 成品 零件 材料 客戶需求 計劃 計劃 MPS 成品 零件 材料 生產 加工 補充 PULL 成品 零件 材料 真實客戶訂單 出貨 消耗 消耗,MRP & JIT,JIT,MRP,客戶,供應商,拉,推,二、豐田看板控制系統(tǒng),1、看板的含義 Kanban“看板”，又稱作傳票卡，是傳遞信號的工具，可以是一種卡片，也可以是信號或者告示牌。 2、看板的種類 生產看板P看板 傳送

7、看板T看板,生產看板示意圖,傳送看板示意圖,3、豐田的看板控制系統(tǒng),1、實行看板管理之前，設備要重新排列，重新布置。使每種零件在加工過程中都有固定的流動路線 2、每個工作地都設有入口存放處和出口存放處，使車間好像變成了庫房,看板控制系統(tǒng)示意圖,滿容器,3,4,滿容器,空容器,傳送看板盒,生產看板盒,3,4,滿容器,空容器,傳送看板盒,生產看板盒,用看板組織生產的過程,4、看板控制系統(tǒng)的主要運行規(guī)則 1）、無論是生產看板還是傳送看板，使用時都必須附在裝有零件的容器上。 2）、必須有需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方發(fā)出信號，供方憑傳送看板轉運零件，嚴格執(zhí)行不見看板不傳送的制度。

8、 3）、要使用標準容器，不許使用非標準容器或者雖使用了標準容器但不按標準數量放入零件。這樣做的目的是減少搬運與點數時間，并可防止損傷零件。 4）、當按生產看板加工零件時，只生產一個標準容器所容納數量的零件。當容器裝滿時，一定要將看板附在標準容器上。 5）、不合格的零件絕對不容許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不容許運走。,5、看板張數的計算,設：Nm-傳送看板數量 Np -生產看板數量 D-對某零件的日需求量（件） tp-加工時間（天）生產看板的循環(huán)時間 tw-零件的等待時間，傳送看板的循環(huán)時間 b-容器的容量（件） Ap-加工時間的容差 Aw-等待時間的容差，應盡可能接近于零。,例：對某零件的日

9、需求量D=24000件/天，標準容器放置該零件數量b=100件/箱，每天實行一班制，8小時為一工作日。,需要傳送看板36個，生產看板18個,三、準時生產的實現,控制看板的發(fā)出數量就控制了工序間的在制品的數量 可用下述方法來控制與調整在制品的數量： 在固定生產作業(yè)計劃期的期初發(fā)出看板。 減少超過維持前后工序不平衡的在制品所對應的看板數量。 減少看板，如出現問題，則找出原因。 要讓每一個人，從工人到管理人員，都動腦筋想辦法來解決發(fā)現的問題。 采用最簡單易行的、花費最少的方法使生產在新的低庫存水平下運行。 當在較低庫存水平下生產能夠平穩(wěn)地運行時，再減少一些看板。 重復以上過程，直至不需要看板，“使庫

10、房逐漸消失在廠房中”，就實現了準時生產。,結論,KANBAN是一件美麗的洋裝 有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻沖到街上買了一件類似的衣服 很快的，她發(fā)現她太肥了，根本穿不進去 想穿這件漂亮KANBAN裝，先瘦身再說！,第三節(jié) 組織準時生產的條件,產品設計標準化和模塊化 通過混流生產減少成品庫存 減少調整準備時間 建立多功能制造單元 準時采購 從根源上保證質量,一、產品設計標準化和模塊化,一個優(yōu)點是簡化，另一個優(yōu)點是加快生產速度，第3個優(yōu)點是減少配件的品種數，能夠在較少的庫存下維持較高的服務水平。 由不同的標準模塊組合成不同的產品，以滿足顧客的需要。,二、組織混流生產

11、,擴大批量：A400-B300-C200-D100 減少批量：A100-B75-C50-D25，A4 - B3 - C2 - D1 混流：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D 向消除成品庫存方向努力,三、減少調整準備時間(Setup time),品種轉換頻繁，調整準備時間突出 賽車更換車輪的啟示 組織方法 盡可能在機器運行時進行調整準備，采用這種方法可使調整準備時間減少50。 盡可能消除停機時的調整時間 又可減少余下調整準備時間的50。 進行人員培訓 像訓練消防隊員那樣訓練工人，使他們在極短的時間內完成調整準備工作。 技術方法 對設備和工藝裝備進行改造 達到3分鐘換模，提高機器柔性,四、建立

12、多功能制造單元,將不同功能的機器放到一起，提高柔性 一個工人完成多種機器操作，人盡其用 機器數按最高負荷配置，工人數按實際負荷安排 “U”型布置，減少體力消耗，增強團體意識 開展“5S”活動：整理(Settle)、整頓(Straighten)、清掃(Scavenge)、清潔(Sanitary)和素養(yǎng)(Schooling)。,建立多功能生產單元(續(xù)),五、準時采購,向消除原材料和外購件庫存方向努力 采購中不增加產品價值的活動：訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運輸、質量檢查、入庫、點數、運轉、送貨等等。 要消除采購中的浪費，就應該選擇盡量少的、合格的供應廠家，建立長期互利合作關系 在選擇供應廠家

13、時，要考慮5個因素：質量、合作的愿望、技術上的競爭力、地理位置和價格。 美國Xerox公司在實行準時采購上取得了成效。 將看板管理擴大到供應商,六、從根源上保證質量,JIT與TQC的關系 反饋控制不適于JIT 消除產生不合格品的原因 防錯法 全面生產維修(Total Productive Maintenance),案例：神龍汽車公司MRPII/JIT混合生產管理模式,神龍瞄準精益生產方式,采用MRP-制造資源計劃系統(tǒng)和JIT準時生產制相結合的生產管理模式. MRP-運用范圍: 市場營銷與生產計劃的銜接 主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃的生成 與平衡 生產作業(yè)計劃的制訂與跟蹤 生產成本的計

14、算與控制,JIT的運用范圍: 拉動式準時化生產物流系統(tǒng)的設計(市場拉動). 制造過程控制的100%看板.,MRP-與JIT相結合的生產管理模式是當今汽車制造業(yè)普遍認同的模式,其發(fā)展趨勢是ERP企業(yè)資源計劃的管理思路.,準時制生產物流系統(tǒng)(PS)的建立,大量流水生產方式的工藝布局,多品種混流生產的生產線柔性改造 自動輸送鏈的建立與完善 按MRP-管理思想建立信息系統(tǒng),采用條形碼技術,神龍柔性化、同步化、多選裝作業(yè)生產管理成效,N2I、N23、PICASSO車型系列；36個車型品種、3種發(fā)動機、3種變速箱、2種儀表盤；18種顏色、10種雙色組合；可以實現同時共線、多選裝、混流生產。,第四節(jié) 精細生

15、產(Lean Production),精細生產方式的起源 精細生產的基本思想 精細生產的主要內容,一、精細生產的起源,從手工生產方式到大量生方式產 手工生產方式 大量生產方式的興起 從大量生產方式到精細生產方式 大量生產方式的衰落 精細生產方式的出現 參觀Rouge工廠的啟發(fā) 能否“一機多用” 庫存更少，成本更低,1、精細生產產生的背景 精細生產方式（lean production）是美國在全面研究以JIT生產方式為代表的日本式生產方式在西方發(fā)達國家以及發(fā)展中國家應用情況的基礎上，于1990年所提出的一種較完整的生產經營管理理論。,精細生產LP（Lean Production）起源于20世紀8

16、0年代的日本豐田汽車公司。國際汽車項目研究小組，為期5年的研究工作后，為日本汽車工業(yè)的生產方式期的名字； 我國引進它是20世紀80年代的事，但到了90年代才開始認識到它的價值，并得以推廣。,三種生產方式的比較,二、精細生產的基本思想,“Lean”的本意 精細生產與大量生產相比，只需要一半的人員，一半的生產場地，一半的投資，一半工程設計時間，一半新產品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產質量更高、品種更多的產品。 “脂肪”和“庫存” 對一切資源的占用少，利用率高 資源稀缺引起：“精耕細作”,精細思維,精細思維的核心就是以最小的資源投入，包括人力、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提

17、供新產品和及時的服務。,精細生產的特點, 強調人的作用和以人為中心 簡化 把浪費降到最低程度 以用戶為上帝,精細生產的優(yōu)點,更有效地利用各種資源 (2)更加強調和發(fā)揮人的能動作用 (3)更加注重物流管理的科學性,三、精細生產的主要內容,與用戶的關系 新產品開發(fā) 與供應商的關系 精細企業(yè),與用戶的關系,“用戶至上”、“用戶第一”是公司處理與用戶關系的指導思想。 搞“主動銷售”。他們不是等待用戶上門，而是主動上門了解情況，征求意見，搞售前和售后服務。 豐田汽車公司是通過它自己的銷售渠道而不是中間商在日本銷售它的產品的。銷售渠道遍布全國，通過不同渠道銷售不同的產品。 豐田汽車公司重視提高銷售人員的素

18、質。 銷售人員對所負責的區(qū)域定期對用戶進行訪問，系統(tǒng)地將這些信息轉達給產品開發(fā)小組。,新產品開發(fā),通用汽車公司開發(fā)GM-10新產品，整整花了7年時間 本田汽車公司開發(fā)第4代Accord只花了4年時間 在日本企業(yè)，開發(fā)新產品小組的負責人具有很大的權力，他是領導者，而不是一般協(xié)調人 小組成員保持與各自的職能部門的聯(lián)系，但他們的工作完全在項目負責人的控制之下，因工作業(yè)績也由項目負責人考核 并行開發(fā)將各部門人員放到一起可使工作并行地進行,與供應商的關系,主仆關系還是合作關系 將供應商分層次，便于管理,精細企業(yè),產品精細 產品只要能提供滿足顧客需求的功能，包含的物化勞動和活勞動越少越好，任何多余的勞動都

19、是浪費。 對精細產品不僅要求制造成本低，而且要求使用成本低。 過程精細 包括產品設計、工藝編制、供應、加工制造和庫存等方面。 要提高生產系統(tǒng)的柔性，加快生產過程，提高對市場變化的響應速度。 要運用并行工程的思想縮短從設計到出產產品的整個生產周期,精細企業(yè)(續(xù)),要運用看板系統(tǒng)實現準時生產和準時采購，使原材料、在制品和成品庫存向零挑戰(zhàn)。 設施布置精細 盡可能少地占用并最有效地利用土地和空間，精細工廠必須占地少。 生產設備要一機多用。 設備布置要緊湊有序充分利用空間，并能按產品變化方便地進行重新布置。 組織機構精細 徹底改變機構臃腫、人浮于事的狀態(tài)，要對勞動分工做出調整。,精細企業(yè)(續(xù)),要在組織

20、的各個層次建立功能交叉、任務交叉的小組，實行協(xié)力工作，保證不同職能的工作人員相互溝通。 要廣泛實行分權，讓下級和工人分享權力與責任，有充分的自主權和積極性去做好各自的工作 排放物少 大量生產，大量消費，大量污染，使我們居住的地球失去了生態(tài)平衡，也使人類受到懲罰，遭受各種災害。 耗油量少的汽車排放的廢氣也少，占用和消耗資源少的企業(yè)對環(huán)境的污染也小。因此，精細企業(yè)是少污染的企業(yè),其他先進生產方式簡介,敏捷制造 （agile manufacturing） 再造工程(BPR) 最優(yōu)生產技術,敏捷制造 （agile manufacturing）,1、敏捷制造產生的背景 在1994年出版的21世紀制造企業(yè)

21、戰(zhàn)略 中提出了敏捷制造這一新型生產方式。,2、敏捷制造的特點,（1）借助信息技術，把企業(yè)內部與外部供應商、客戶有機地聯(lián)為整體，快速響應市場需求，迅速設計和制造全新的產品。 （2）不斷改進老產品，用以滿足顧客不斷提高的要求，延長產品壽命。 （3）采用先進制造技術和高度柔性化設備，做到完全按訂單生產，著眼于獲得長期經濟效益。 （4）改變金字塔式的多級管理，采用多變的動態(tài)組織結構，組織虛擬公司。 （5）最大限度地調動和發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性、把它作為強有的競爭武器。,3、敏捷制造三要素,(1) 生產技術 (2) 管理技術 虛擬公司 柔性組織 (3) 人力資源,再造工程(BPR),1993年，由美國M

22、IT教授哈默（Michael.Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James.Champy）在企業(yè)再造企業(yè)革命宣言一書中提出的。 再造工程：對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著改善。,1、BRP采用的主要方法,(l) 合并相關工作或工作組 (2) 工作流程的各個步驟按其自然順序進行 (3) 根據同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式 (4) 模糊組織界線,2、BPR的特性,*強調顧客滿意 *使用業(yè)績改進的量度手段 *關注干更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務流程 *強調團隊合作 *對企業(yè)的價值觀進行改造 *高

23、層管理者的推動 *在組織中降低決策的層級,最優(yōu)生產技術,時間70年代末期 人物以色列的物理學家 - Eli Goldratt 提出 提高企業(yè)產出率 理論依據：資源約束理論(TOC) Theory of Constrain,OPT的目標,OPT的主要貢獻之一 ：財務指標 作業(yè)指標 財務指標： 凈利潤 投資收益率 現金流量 作業(yè)指標： 產銷率 庫存 運行費,企業(yè)目標 現在和將來都能賺錢 財務指標 凈利潤 投資收益率 現金流量 作業(yè)指標 產銷率 庫存 運行費用 制造周期,OPT的主要概念,瓶頸工序與非瓶頸工序 例：產品P經過A、B兩道工序加工 原材料 A B 市場 15件/周 20件/周 25件/周

24、 瓶頸工序：指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。 關鍵資源網絡和非關鍵資源網絡,產品裝配,部件裝配,部件裝配,關鍵資源網絡,非關鍵資源網絡,瓶頸工序,產品,原材料,零件 工藝 路線,OPT的九條原則,平衡物流，而不是平衡生產能力 非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的 資源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同義語 瓶頸上損失一小時則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失 非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的,（續(xù)）,瓶頸控制了庫存和產銷率 轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量 加工批量應是可變的，而不是固定的 排作業(yè)計劃時應同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預定值,