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1、企業(yè)薪酬管理 工具訓(xùn)練 法 術(shù) 道 戰(zhàn)略、決 策、文化 的方針 團(tuán)隊(duì)、領(lǐng) 導(dǎo)、激勵(lì) 的藝術(shù) 制度、機(jī)制、管理 的科學(xué) 中國的企業(yè)家 道與術(shù)上具備優(yōu)勢 但在法的運(yùn)用上欠缺 西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外， 最重要的是對(duì)制度與機(jī)制建設(shè)的精、細(xì)、深有重大關(guān) 系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是 產(chǎn)品本身，而是管理機(jī)制的建設(shè)與執(zhí)行上 企業(yè)家應(yīng)具備的知識(shí)中 人力資源開發(fā)能力 決策能力 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力 合作力 人格吸引力 崗位說明書 新組織結(jié)構(gòu)圖 用人所長 內(nèi)部流動(dòng) 職業(yè)生涯 人員選聘 人資規(guī)劃 量化后 : 績效考核 KPI記分卡 360 績效薪酬 晉升 績效后 的培訓(xùn) 反饋與修改

2、目標(biāo) 組織機(jī)構(gòu) 工作情況 工作分析 崗位量值 薪 酬 定 價(jià) 薪酬策略 內(nèi)部公平 外部競爭力 崗位薪酬 約定工資 年功工資 技能薪酬 薪酬結(jié)果 薪酬體系 崗價(jià)評(píng)價(jià) (評(píng)價(jià) ,因素 ) 為什么要實(shí)行薪酬設(shè)計(jì) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 尊重人性 人的三性：貪婪性 懶惰性 好色性 課程基本情況 薪酬的基本情況與企業(yè)需求 工作分析與崗位設(shè)計(jì) 崗位價(jià)值評(píng)估 員工評(píng)估與定位 薪酬調(diào)查與定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬系統(tǒng)的實(shí)施 薪酬的管理制度 第一章：薪酬的基本情況 薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩部分組成 薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬 經(jīng)濟(jì)性薪酬 直接的 間接的 工作 其他 其它 企業(yè) 基本工資 加班工資 獎(jiǎng)金 津貼 期權(quán)股票 獎(jiǎng)品等 公共

3、福利 保險(xiǎn)計(jì)劃 退休計(jì)劃 培訓(xùn) 住房 餐飲等 有興趣的 工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 成就感 等 社會(huì)地位 個(gè)人成長 個(gè)人價(jià)值 的實(shí)現(xiàn)等 友誼 關(guān)懷 工作環(huán)境 便利的 條件等 有薪假期 休息日 病事假 等 薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分 企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的 30%以上 薪酬能帶來預(yù)期收益 能激勵(lì)員工 能吸引優(yōu)秀人才 優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng) 對(duì)內(nèi)的激勵(lì)性 對(duì)外的競爭性 目前企業(yè)薪酬誤區(qū) 以為高工資就能吸引人 工資漲上容易降著難 工資保密制 高經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與低福利指標(biāo) 崗位飽和度與工資飽和度不平衡 競爭性崗位工資不合理 注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重心理報(bào)酬 富了員工，窮了公司 薪酬級(jí)別不合理 員工能力級(jí)別不合理

4、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心 工作分析 與崗位設(shè)計(jì) 崗位價(jià)值評(píng)估 薪酬調(diào)查與定位 員工能力評(píng)估 與定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬系統(tǒng)實(shí)施 第二章：工作分析與崗位設(shè)計(jì) 優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則 目標(biāo)明確原則 源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)的原則 指導(dǎo)和幫助的原則 分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則 崗位說明書由五個(gè)部分組成 崗位說明書 崗位基本信息 崗位使命 崗位職責(zé) 能力素質(zhì)要求 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 崗位說明書解決的問題 事事有人做 人人有事做 第三章：崗位價(jià)值評(píng)估 崗位評(píng)估的三種方法 海氏法 21級(jí)分類法 模型法 海氏法 海氏法是企業(yè)崗位評(píng)估相對(duì)成熟的方法 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng) 法又叫作 “ 指導(dǎo)圖 -形

5、狀構(gòu)成法 ” ， 它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華 海于 1951年研究開發(fā) 出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實(shí)踐總結(jié)而成。 海氏評(píng)分法著眼與確定不同工作對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相 對(duì)重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每 一職務(wù)一個(gè)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)。 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200

6、230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115

7、132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175

8、200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304

9、350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1

10、400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 廣博的 全面的 管理訣竅 基 本 人際技能 起碼的 相關(guān)的 多樣的 熟 練 專 門 技 術(shù) 精 通 專 門 技 術(shù) 權(quán) 威 專 門 技 術(shù) 專 業(yè) 理 論 知 識(shí) 初 等 業(yè) 務(wù) 的 中 等 業(yè) 務(wù) 的 高 等 業(yè) 務(wù) 的 基 本 專 門 技 術(shù) 智能水平 重復(fù)性的 模式化的 中間型的 適應(yīng)性的 無先例的 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 4

11、3% 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 29% 38% 50% 66% 87% 38% 43% 57% 76% 100% 思維難度 思 維 環(huán) 境 高 度 常 規(guī) 性 的 常 規(guī) 性 的 半 常 規(guī) 性 的 標(biāo) 準(zhǔn) 化 的 明 確 規(guī)

12、 定 的 一 般 規(guī) 定 的 抽 象 規(guī) 定 的 廣 泛 規(guī) 定 的 解決問題能力 表三- - 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 大 小 等 級(jí) 金額 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50

13、 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152

14、87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304

15、175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 4

16、60 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 職 務(wù)

17、責(zé) 任 少量微小 直接 有 規(guī) 定 的 受 控 制 的 標(biāo) 準(zhǔn) 化 的 間接 直接 行 動(dòng) 的 自 由 度 中量 大量 職務(wù)對(duì)后果 形成的作用 間接 直接 間接 直接間接 一 般 性 規(guī) 范 的 有 指 導(dǎo) 的 方 向 性 指 導(dǎo) 的 廣 泛 性 指 導(dǎo) 的 戰(zhàn) 略 性 指 引 的 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平 解決問題的能力 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任 海氏法崗位評(píng)估模型 智能與解決問 題能力 承擔(dān)責(zé)任 上山型 平路型 下山型 崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重 上山型 平路型 下山型 智能水平，解決問題能力 40% 智能水平，解決問題能力 70% 智能水平

18、，解決問題能力 50% 承擔(dān)責(zé)任 60% 承擔(dān)責(zé)任 50% 承擔(dān)責(zé)任 30% 權(quán)重 1 權(quán)重 2 海氏崗位評(píng)估法是一種非常有效、實(shí)用的崗位測評(píng)方法，在 企業(yè)的實(shí)際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在 實(shí)施海氏測評(píng)法時(shí)，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測 評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。 海氏法的操作流程 第一步：標(biāo)桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方 位進(jìn)行崗位評(píng)估，評(píng)估者往往會(huì)因?yàn)楸辉u(píng)估的崗位過 多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對(duì)不同崗位進(jìn) 行區(qū)分，這樣會(huì)使評(píng)估工作出現(xiàn)較多的偏差。 標(biāo)桿崗位選擇有三個(gè)原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗 位就很難安插、有

19、些崗位價(jià)值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進(jìn)行橫向比較）； 中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 注意同一個(gè)部門價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位一定都要 選取 第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評(píng)的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位 說明書能大大提高測評(píng)的有效性。 沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ)，測評(píng)者就只能憑主觀 印象對(duì)崗位進(jìn)行打分，尤其是當(dāng)測評(píng)者不是對(duì)所有標(biāo) 桿崗位都很清晰的時(shí)候，測評(píng)者的主觀性就會(huì)增大。 而事實(shí)上，對(duì)所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不 多。 第三步：成立專家評(píng)估小組 評(píng)估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部） 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進(jìn)行測 評(píng)，同時(shí)

20、還能培訓(xùn)內(nèi)部測評(píng)人員的測評(píng)方法和技巧。 企業(yè)內(nèi)部的測評(píng)人員一般要求在企業(yè)任職時(shí)間較長， 對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 企業(yè)內(nèi)部的測評(píng)人員一定要有良好的品德，能客觀公 正的評(píng)價(jià)事務(wù)。 第四步：進(jìn)行海氏評(píng)估法培訓(xùn) 這一步往往需要借助外部專家的力量。 海氏法是一門比較復(fù)雜的測評(píng)技術(shù)，涉及到很多的測 評(píng)技巧。 在測評(píng)前，測評(píng)者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對(duì)海氏測 評(píng)法的設(shè)計(jì)原理、邏輯關(guān)系、評(píng)分過程、評(píng)分方法非 常了解才能從事測評(píng)工作。 （今天的培訓(xùn)就是外部專 家培訓(xùn)） 第五步：對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評(píng)分 海氏的評(píng)分工作一定要慎重。 科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn) 行對(duì)比打分，

21、詳細(xì)闡述打分的過程和原由。同時(shí)選擇 一名測評(píng)者做同樣的演示，直到所有的測評(píng)者完全清 楚后為止。 測評(píng)者學(xué)會(huì)打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評(píng)， 可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試，對(duì)測試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分 析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評(píng)工作 如果一開始就全面展開測評(píng)工作，而測評(píng)結(jié)果因?yàn)闇y 評(píng)者沒有完全掌握測評(píng)技巧而不理想時(shí)，再進(jìn)行第二 輪測評(píng)會(huì)遭到很多人的反對(duì)。 第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級(jí) 計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。 計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評(píng)分者的 評(píng)分與平均分的離差，對(duì)離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo) 準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因?yàn)橛行y評(píng)者為了本部 門的利益或?qū)τ?/p>

22、些崗位不熟悉而導(dǎo)致評(píng)分有較大偏差， 在計(jì)算最后得分時(shí)務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這 種偏差降低到最低限度。 各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿 崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級(jí)差可根據(jù)劃分等 級(jí)的需要而定）對(duì)標(biāo)桿崗位分級(jí)分層。然后，再將非 標(biāo)桿崗位按其對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級(jí)中。 減少內(nèi)部人操作的弊端 降低測評(píng)者的主觀偏差 1、精心挑選測評(píng)者 2、職位說明書 3、試測 4、分析，差異大的除去與調(diào)整 盡量結(jié)合到人的因素 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對(duì)測評(píng)結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整 特殊崗位特殊對(duì)待 海氏測評(píng)法在實(shí)際操作中應(yīng)注意的問題 層級(jí)法 層級(jí)法適合的企業(yè) 高科技企業(yè) 生產(chǎn)型企業(yè) 職位不低 30位

23、的企業(yè) 重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè) 層級(jí)法的優(yōu)點(diǎn) 策劃程序少，操作簡單 企業(yè)工資制度統(tǒng)一 企業(yè)內(nèi)容易做到公平 以年工資為基礎(chǔ) 評(píng)估與績效考核時(shí)便利 層級(jí)法企業(yè)一般層級(jí)設(shè)定 7級(jí) 9級(jí) 13級(jí) 17級(jí) 19級(jí) 21級(jí) 23級(jí) 27級(jí) 層級(jí)法一般性表格（每小組分 5級(jí)） 等級(jí) 分?jǐn)?shù) 等級(jí) 分?jǐn)?shù) 等級(jí) 分?jǐn)?shù) 等級(jí) 分?jǐn)?shù) 1 總經(jīng)理 2 銷售行政經(jīng)理 3 銷售及營銷總監(jiān) 4 市場營銷主管 5 財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)總監(jiān) 6 高級(jí)人力資源經(jīng)理 7 薪酬福利專員 8 管理信息系統(tǒng)分析 9 采購員 10 質(zhì)量控制專員 11 工程經(jīng)理 12 高級(jí)技術(shù)服務(wù)經(jīng)理 13 高級(jí)工程師 14 軟件分析/開發(fā)經(jīng)理 15 硬件分

24、析/設(shè)計(jì)員 16 二級(jí)IT測試工程師 17 IT測試助理 18 總經(jīng)理秘書 19 出納 20 項(xiàng)目總監(jiān) 21 生產(chǎn)線主管 積極性和創(chuàng)造性 （4 0 0 ） 責(zé)任大小（1 0 0 ） 合計(jì) 實(shí)際序號(hào) 崗位 訓(xùn)練和背景要求 （2 0 0 ） 經(jīng)驗(yàn)要求（3 0 0 ） 模型法 成立評(píng)價(jià)小組 人力資源總監(jiān) 管理副總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理 制造部經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 員工代表 每個(gè)成員對(duì)公司全部職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià) 培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制 講求評(píng)價(jià)態(tài)度與道德 簽訂公平保證書 進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià) 正式評(píng)估需要注意的問題 專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)制 評(píng)估數(shù)據(jù)公開 評(píng)估數(shù)據(jù)提交崗位價(jià)值委員會(huì)審核 崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理 數(shù)據(jù)的匯總 數(shù)據(jù)的平均 差異化選擇

25、 平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù) 差異系數(shù) =（實(shí)際數(shù)據(jù) -平均數(shù)） /平均數(shù) -15% 差異系數(shù) 15% 時(shí)，說明評(píng)估小組成員對(duì)崗位 有非常大的差異，數(shù)據(jù)認(rèn)為是差異數(shù)據(jù) 處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評(píng)估 崗位價(jià)值曲線 0 50 100 150 200 250 300 350 0 50 100 150 系列1 模型法層級(jí)的確定 不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級(jí) 一般層級(jí)以組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn) 5級(jí)為（總經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)、主任、一般管 理員、員工級(jí)） 薪酬層也分為 5級(jí) A、 B、 C、 D、 E 每個(gè)層級(jí)內(nèi)設(shè)訂 3-8個(gè)梯度 高層級(jí)梯度少，低層級(jí)梯度多 層級(jí)區(qū)間：崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)區(qū)間

26、找出每一個(gè)層級(jí)的最高分與最低分 也可設(shè)定層級(jí)的分?jǐn)?shù) 員工的職業(yè)通路 員工的職業(yè)薪資區(qū)間 最高不能高過層級(jí)， 最低不能低過層級(jí) 可以全部相同，也可以不同 第四章：員工評(píng)估與定位 員工素質(zhì) 勝任力 欠資格上崗 三人小級(jí)法 員工本人 員工的直接上級(jí) 部門經(jīng)理 評(píng)價(jià)結(jié)束后，薪酬委員會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)， 若發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重 新評(píng)價(jià)，以確保結(jié)果客觀、公正和公平 第五章、薪資的調(diào)查與定位 薪資調(diào)查 調(diào)查時(shí)注意的事項(xiàng) 1. 同一行業(yè)調(diào)查 2. 薪資低的崗位限于本地區(qū) 3. 薪資高的公司不如薪資低的公司重要 4. 了解別人公司政策 對(duì)用作薪酬對(duì)比的崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求 1. 不

27、同級(jí)別的崗位都要包含 2. 調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有 3. 崗位是相對(duì)穩(wěn)定的 4. 有詳細(xì)的描述與界定 員工薪酬的定位 層級(jí)最低的分?jǐn)?shù)為 1系數(shù) 高級(jí)別 /最低級(jí)別的數(shù)為該級(jí)別系數(shù) 計(jì)算出各級(jí)別的系數(shù) 層級(jí) A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 1.30 1.20 1.10 1.00 1.76 1.60 1.50 1.40 2.40 2.24 2.08 1.92 3.14 2.96 2.78 2.60 3.80 3.60 3.50 3.32 4.60 4

28、.40 4.20 4.00 5.88 5.52 5.16 4.80 65 60 55 50 88 80 75 70 120 112 104 96 155 145 135 125 190 180 175 165 230 220 210 200 307 283 259 235 從崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級(jí)系數(shù) 崗位價(jià)值分?jǐn)?shù) 355 331 薪酬層級(jí)系數(shù) 6.60 6.24 最低的崗位 分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn) 最低層系數(shù) 為 1 崗位價(jià)值系數(shù)等 同于薪酬層級(jí)系 數(shù) K值的選定 由于薪酬的分位值不一樣，各級(jí)的 K值可以不一樣 K值為層級(jí)基本單元值 如何確定 K值？ 根據(jù)市場薪資水平 外部薪酬競爭性 內(nèi)部薪酬的激勵(lì)

29、性 薪酬總額預(yù)算和控制 簡單預(yù)算法 累加預(yù)算法 經(jīng)營業(yè)績法 簡單預(yù)算法 簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬 增長進(jìn)行簡單預(yù)算的一種方法 總額值 =上年度實(shí)際總額 *（平均增幅 +1） +增加人數(shù) * 員工年平均工資 累加預(yù)算法 總額 =12月份員工總薪總額 *（ 1+企業(yè)利潤的實(shí)際增長 率 一般企業(yè)所選擇的增長幅度實(shí)際上比實(shí)際增長率小一 些 經(jīng)營業(yè)績法 上年度薪酬總額 /員工總?cè)藬?shù) 本年度銷售總額 /員工總?cè)藬?shù) 上年度銷售總額 /員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額 /員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額 K= 本年度預(yù)算銷售總額 上年度實(shí)際銷售總額 *上年度薪酬總額 第六章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)

30、-薪酬四方圖 績效薪酬 保險(xiǎn)福利 加班薪酬 基本薪酬 高穩(wěn)定性 低穩(wěn)定性 高差異性 低差異性 薪酬定義 基本薪酬：層級(jí)、職務(wù)、資質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任大小 決定的有的差距在 5-10倍 績效薪酬：變化幅度大 加班薪酬：以時(shí)間為衡量標(biāo)準(zhǔn) 保險(xiǎn)福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等 三種典型的薪酬模型 福利津貼 固定工資 績效工資 福利津貼 固定工資 績效工資 福利津貼 固定工資 績效工資 高保健 低激勵(lì) 高保健 低激勵(lì) 調(diào)和型 典型的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬總額 崗位工資 績效工資 福利津貼 養(yǎng) 老 工 傷 失 業(yè) 醫(yī) 療 年 度 獎(jiǎng) 金 季 度 獎(jiǎng) 金 保 障 工 資 變 動(dòng) 工 資 保險(xiǎn) 其 他 福 利 特 殊 津

31、貼 年 資 總 經(jīng) 理 津 貼 夜 班 津 貼 職 稱 津 貼 學(xué) 歷 津 貼 費(fèi) 加 班 工 資 加班工資的計(jì)算方法 加班時(shí)間 加班方 式 計(jì)算方法 備注 標(biāo)準(zhǔn)工作日 8小 時(shí)以外 加點(diǎn) 工作小時(shí)數(shù) *時(shí)薪 *150% 星期一到五每天 8小時(shí)以外 公休日上班 8小 時(shí) 加點(diǎn) 日薪 *200% 星期六、日 8小 時(shí)以內(nèi) 公休日 8小時(shí)以 外 加點(diǎn) 工作小時(shí)數(shù) *時(shí)薪 *200% 星期六、日 8小 時(shí)以外 法定節(jié)假日上班 8小時(shí) 加點(diǎn) 日薪 *300% 元旦、五一、春 十一、春節(jié)等上 班時(shí)間 法定節(jié)假日歷小 時(shí)以外 加點(diǎn) 工作小時(shí)數(shù) *時(shí)薪 *300% 法定節(jié)假日 8小 時(shí)以外 壓縮式遞增法計(jì)算年資 年資 400元 350元 250元 0 5年 10年 15年以上 按 50元 /年 30元 /年 按 20元 /年 保持極限 ， 不再增加 常見的福利類型 個(gè)人經(jīng)濟(jì)福利 公共福利 交 通 津 貼 勞 保 電 話 津 貼 餐 費(fèi) 人 壽 保 險(xiǎn) 住 房 津 貼 節(jié) 日 費(fèi) 工 間 休 息 內(nèi) 部 醫(yī) 療 培 訓(xùn) 旅 游 有 薪 假 期 第七章 薪酬系統(tǒng)的實(shí)施 賈長松 13937100110 謝謝大家！